ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

THIỆU VĂN ĐỨC

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ ĐÔ THỊ
VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

THIỆU VĂN ĐỨC

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ ĐÔ THỊ
VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI

ty Cổ phần đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7” đƣợc thực hiện để
xác định các giải pháp giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bất
động sản của công ty.
Tác giả nghiên cứu các lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh và các
nghiên cứu trƣớc đây do các nhà nghiên cứu thực hiện để hệ thống hóa cơ sở
lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố phản ánh chiến
lƣợc kinh doanh và các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp. Từ đó thu thập dữ liệu để phân tích, đánh giá về thực trang
kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tƣ đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7
qua các yếu tố về năng lực tài chính, nguồn nhân lực, trình độ quản lý và cơ
cấu tổ chức, khả năng ứng dụng khoa học công nghệ, khả năng phát triển các
dự án tiếp theo cũng nhƣ các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh
của Công ty. Sau đó đƣa ra các phƣơng án chiến lƣợc đề xuất, lựa chọn chiến
kinh doanh bất động sản của Công ty.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .............................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ................................................................................... iii
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ LÝ
LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ...............................................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh .................................5
1.1.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước: ....................................................................5
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước: ....................................................................5
1.2. Khái niệm chiến lƣợc......................................................................................................... 6
1.3. Nội dung chiến lƣợc kinh doanh .................................................................................... 11
1.3.1 Mục tiêu chiến lược ..........................................................................................11
1.3.2. Giải pháp chiến lược .......................................................................................11

3.2. Tình hình kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông
Đà 7. .......................................................................................................................................... 33
3.2.1. Một số công trình công ty đã triển khai. .........................................................33
3.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm. .................................................34
3.3. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ
Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7. ................................................................................ 36
3.3.1. Môi trường vĩ mô.............................................................................................36
3.3.2. Môi trường ngành. ..........................................................................................46
3.3.3. Môi trường bên trong doanh nghiệp. ..............................................................50
3.3.4. Phân tích SWOT. .............................................................................................60
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7
4.1. Căn cứ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bất động sản của Công ty cổ phần Đầu tƣ
Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7. ................................................................................ 62
4.1.1. Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của Công ty. ................................................62


4.1.2. Tổng hợp phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp .........62
4.2. Các đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc dựa vào mô hình SWOT. ................................... 65
4.2.1. Đề xuất phương án chiến lược: Theo bảng tống hợp trên ta có thể đề xuất các
phương án chiến lược như sau: ................................................................................65
4.2.2. Lựa chọn phương án chiến lược: ....................................................................66
4.3. Các giải pháp cơ bản để hỗ trợ chiến lƣợc kinh doanh ................................................ 67
4.3.1. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ............................................67
4.3.2. Đầu tư công tác Nghiên cứu và Phát triển .....................................................69
4.3.3. Nghiên cứu xây dựng thương hiệu và các hoạt động Marketing ....................70
4.3.4. Nghiên cứu thị trường chuyên sâu ..................................................................72
4.3.5. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn ......................................................................72
KẾT LUẬN ...............................................................................................................74
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................75

Mô hình 5 lực lƣợng của Michael Porter gồm:
đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm năng, sản
phẩm thay thế, quyền năng nhà cung cấp, quyền
năng khách hàng
Tổng sản phẩm quốc nội
Mô hình Lợi ích - Rủi ro - Chi phí - Khả thi Thời gian (Gain - Risk - Expense - Achievable Time bound)

5

GREAT

6

IE

Ma trận phân tích nội bộ và bên ngoài

7

IFE

Ma trận phân tích nội bộ

8

PEST

Mô hình phân tích môi trƣờng vĩ mô Chính trị Kinh tế - Xã hội - Công nghệ (Political Econimics - Social - Technoligical)

9

1

Bảng 1.1

2

Bảng 3.1

3

Bảng 3.2

4

Bảng 3.3

5

Bảng 3.4

6

Bảng 3.5

Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu theo mô hình GREAT
Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
giai đoạn 2011-2014
Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nƣớc qua các
năm 2012 – 2014
Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty từ

Bảng 3.7

Phân loại chung cƣ

58

9

Bảng 4.1

Bảng ma trận SWOT

63

10

Bảng 4.2

Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu theo mô hình GREAT

67

ii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT

Hình


5

Hình 1.5

Chuỗi giá trị

24

6

Hình 1.6

Ma trận SWOT

25

Mô hình của Michael E. Porter về 5 lực
lƣợng cạnh tranh

iii

Trang

23


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Việt Nam có tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao và ổn định, chiến lƣợc phát

văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh.
Việc nghiên cứu đề tài trên giúp cho tác giả vừa bổ sung và hoàn thiện kiến
thức của mình về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, vừa đóng góp những giải pháp
cá nhân của tác giả vào việc nâng cao hơn nữa công tác xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh bất động sản của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông
Đà 7. Qua đó, góp phần vào việc giúp cho Công ty vƣợt qua những khó khăn
trƣớc mắt và tận dụng những cơ hội của thị trƣờng trong tƣơng lai.
Đề tài nghiên cứu nhằm trả lời ba câu hỏi nghiên cứu sau:
Thứ nhất: Mục tiêu để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bất động sản
của Công ty đầu tƣ đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7 là gì?
Thứ hai: Môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành có những cơ hội, nguy
cơ gì đối với chiến lƣợc kinh doanh của Công ty đầu tƣ đô thị và khu công
nghiệp Sông Đà 7?
Thứ ba: Môi trƣờng bên trong có những điểm mạnh, điểm yếu gì đối
với chiến lƣợc kinh doanh của Công ty đầu tƣ đô thị và khu công nghiệp Sông
Đà 7?
Thứ tư: Chiến lƣợc kinh doanh nào có thể đề xuất và lựa chọn đối với
Công ty đầu tƣ đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7 đến năm 2020?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
- Mục đích nghiên cứu: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bất động sản
của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7.
- Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đạt đƣợc mục đích nêu trên, tác giả đã đề ra
nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn là:
+ Làm rõ những vấn đề lý luận về chiến lƣợc kinh doanh.
2


+ Phân tích đánh giá thực trạng, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu,
nguyên nhân làm hạn chế về chiến lƣợc kinh doanh bất động sản tại Công ty
Cổ phầ n Đầ u tƣ Đô thi ̣và Khu công nghiê ̣p Sông Đà 7.

Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và một số lý luận cơ bản về
chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty Cổ phầ n Đầ u tƣ Đô thi ̣và Khu công nghiê ̣p Sông Đà 7
Chƣơng 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ
phầ n Đầ u tƣ Đô thi ̣và Khu công nghiê ̣p Sông Đà 7

4


CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh
Trên thực tế, đã có rất nhiều các tập đoàn, doanh nghiệp, công ty trên
thế giới cũng nhƣ trong nƣớc thực hiện xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của
mình và cũng đã đạt đƣợc một số kết quả nhất định trong quá trình triển khai.
Có nhiều cuốn sách, bài viết về chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp
trong mọi lĩnh vực với các cách tiếp cận khác nhau :
1.1.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nƣớc:
- Rudolf Grunig, Richard Kuhm (Nxb Khoa học và Kỹ thuật 2004)
Hoạch định chiến lƣợc theo quá trình.
- Garry D. Smith, Danny R. Arnọd, Bobby G. Bizzell (Nxb Thống kê,
Hà Nội 2003), Chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh.
- DonalTrump : Chiến lƣợc đầu tƣ bất động sản.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc:
- Quản trị chiến lƣợc của PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010). Đây là giáo
trình đƣợc tác giả nhấn mạng cách tiếp cận quản trị chiến lƣợc từ góc độ hài
hòa tƣ duy chiến lƣợc Đông - Tây, bổ sung thêm các tƣ duy chiến lƣợc
phƣơng Đông, các tƣ liệu, tình huống của Việt Nam. Từ đó tìm ra những giải

kinh tế xã hội. Thuật ngữ chiến lƣợc là sự kết hợp của từ “chiến”, nghĩa là
chiến đấu, tranh giành và từ “lƣợc”, nghĩa là mƣu, tính. Nhƣ vậy, hiểu đơn
giản thì chiến lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu và giành chiến thắng
(PGS.TS. Hoàng Văn Hải (chủ biên) (2010), Quản trị chiến lược, Nxb Đại
học Quốc gia Hà Nội).
Hệ thống chiến lƣợc đang đƣợc nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao
gồm: chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lƣợc phát triển
các ngành và lĩnh vực, chiến lƣợc phát triển các lãnh thổ (vùng lớn, vùng kinh

6


tế trọng điểm, tỉnh, thành phố), chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Giữa các chiến lƣợc đó có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Trƣớc khi nghiên
cứu khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, cần đề cập đến các
chiến lƣợc này. Khái niệm về các bộ phận chiến lƣợc hiện đang có nhiều ý
kiến khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận. Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu các
khái niệm chiến lƣợc nhƣ sau:
Chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội đất nƣớc là một bản luận cứ có cơ
sở khoa học, xác định mục tiêu, nguồn lực, động lực và đƣờng hƣớng phát
triển cơ bản của đất nƣớc trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn
cứ để hoạch định các chính sách và kế hoạch phát triển. Chiến lƣợc xác định
tầm nhìn của một quá trình phát triển mong muốn và sự nhất quán về con
đƣờng và các giải pháp cơ bản để thực hiện. Chiến lƣợc là cơ sở cho xây dựng
các quy hoạch và các kế hoạch phát triển trung hạn và ngắn hạn. Trong quy
trình kế hoạch hoá, chiến lƣợc đƣợc coi nhƣ một định hƣớng của kế hoạch
trong dài hạn.
Chiến lƣợc phát triển ngành là một bản luận chứng có cơ sở khoa học,
xác định mục tiêu, phƣơng hƣớng và các giải pháp cơ bản cho phát triển
ngành trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn cứ để hoạch định

chiến lƣợc là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, đƣợc thiết kế
để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt đƣợc thành tựu.
Phƣơng thức tiếp cận truyền thống có ƣu điểm là giúp các doanh
nghiệp dễ hình dung ra những công việc cần làm để hoạch định đƣợc chiến
lƣợc, đồng thời cũng cho các doanh nghiệp thấy đƣợc lợi ích của chiến lƣợc
với phƣơng diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong điều kiện môi trƣờng
kinh doanh bất định nhƣ ngày nay đã cho thấy nhƣợc điểm của cách tiếp cận
truyền thống, bởi vì nó trở nên khó ứng phó với các biến động khôn lƣờng
của môi trƣờng kinh doanh.

8


Theo quan niệm tiếp cận hiện đại: chiến lƣợc có thể rộng lớn hơn
những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch để thực hiện. Đại diện
tiêu biểu cho trƣờng phái này là Henry Mintzberg của trƣờng đại học McGill.
Ông đã phê phán quan niệm cổ điển, rằng cách tiếp cận đó đã ngầm thừa nhận
một giả thiết không đúng là chiến lƣợc doanh nghiệp luôn là kết quả của quá
trình kế hoạch hoá có tính toán dự định từ trƣớc. Mintzberg cho rằng, chiến
lƣợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chƣơng trình hành
động (strategy as a pattern in a stream of decisions or actions). Mẫu hình có
thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu chiến lƣợc nào - chiến lƣợc đƣợc thiết kế từ
trƣớc và thực tế tiến hành hoặc chiến lƣợc đột biến. Tƣ tƣởng này đƣợc thể
hiện nhƣ ở hình 1.1.

Hình 1.1: Mô hình chiến lƣợc của H. Mintzberg.
Cách tiếp cận hiện đại có ƣu điểm là thiên về phản ứng linh hoạt trƣớc
những biến động của môi trƣờng kinh doanh, đồng thời cho phép tận dụng
khả năng sáng tạo của mọi ngƣời trong doanh nghiệp. Nhƣợc điểm của nó là
đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng đánh giá đƣợc giá trị

vậy, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về
địa điểm và cách thức mà nó có thể giành đƣợc lợi thế cạnh tranh so với các
đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu của chiến lƣợc kinh doanh là "lựa
chọn thực hiện các hành động một cách tạo sự khác biệt hay là thực hiện các
hoạt động khác hơn so với đối thủ.

10


1.3. Nội dung chiến lƣợc kinh doanh
Theo khái niệm chiến lƣợc kinh doanh thì nội dung của chiến lƣợc kinh
doanh phải chứa đựng mục tiêu cơ bản, lâu dài mà doanh nghiệp cần vƣơn tới
cộng với những giải pháp chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu đề ra.
1.3.1 Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lƣợc phải thể hiện những đích mà doanh nghiệp mong
đợi sẽ đạt đƣợc khi kết thúc giai đoạn chiến lƣợc. Mục tiêu phải thể hiện
những thay đổi về chất của doanh nghiệp, trong đó phải chứa đựng những
mục tiêu cụ thể nhƣ hiệu quả, đa dạng hoá, đảm bảo xã hội v.v... Để cụ thể
hoá, bên cạnh mục tiêu tổng quát cần phải có chỉ tiêu chiến lƣợc nhƣ tăng
trƣởng, thị phần, doanh thu, lợi nhuận v.v...
1.3.2. Giải pháp chiến lược
Để thực hiện đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc cần phải có các giải pháp
chiến lƣợc. Các giải pháp chiến lƣợc là sự thể hiện khả năng phân bổ nguồn
lực của doanh nghiệp và lựa chọn trọng điểm đột phá. Các giải pháp này
thƣờng đi theo các chức năng nhƣ nguồn lực, công nghệ, đầu tƣ, sản phẩm, thị
trƣờng v.v... Việc lựa chọn đúng giải pháp chiến lƣợc có tác dụng quyết định
đến tính khả thi của chiến lƣợc kinh doanh.
1.4. Các chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (Dựa theo tài liệu M.Porter)
1.4.2.1. Dẫn đầ u về chi phí thấ p
Phấ n đấ u trở thành ngƣời cung cấ p có giá thành thấ p trong ngành là

đáp ƣ́ng các

tiêu chuẩ n sƣ̉ du ̣ng hoă ̣c tiêu chuẩ n dấ u hiê ̣u nhâ ̣n biế t . Mƣ́c đô ̣ tổ ng quát của
khác biệt hóa là giá trị tích lũy mà doanh nghiệp tạo ra cho ngƣời mua trong
viê ̣c đáp ƣ́ng tấ t cả các tiêu chuẩ n mua của ho ̣ . Các nguồ n gố c cho khác biê ̣t
hóa trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp thƣờng rất đa dạng . Khác biệt hóa sẽ
dẫn đế n kế t quả hoa ̣t đô ̣ng vƣơ ̣t trô ̣i nế u giá tri ̣mà ngƣời mua nhâ ̣n biế t đƣơ ̣c
vƣơ ̣t chi phí cho khác biê ̣t hóa.
1.4.2.3. Tập trung hóa
Chiế n lƣơ ̣c tâ ̣p trung hóa có nghiã là đă ̣t tro ̣ng tâm chú ý vào mô ̣t khu
vƣ̣c he ̣p trong toàn bô ̣ thi ̣trƣờng . Khu vƣ̣c thi ̣trƣờng mu ̣c tiêu hay thi ̣trƣờng
thích hợp có thể đƣợc xác định nhờ đặc thù địa lý , các yêu cầ u đă ̣c biê ̣t về sƣ̉
dụng sản phẩm hay các thuộc tính biệt của sản phẩm mà chỉ hấp dẫn đối với

12


các thành viên của khu vực thị trƣờng thích hợp . Mục tiêu là phục vụ tốt hơn
cho ngƣời mua ta ̣i khu vƣ̣c thi ̣trƣờng mu ̣c t iêu thích hơ ̣p so với các đố i thủ
cạnh tranh.
Sƣ̉ du ̣ng chiế n lƣơ ̣c tâ ̣p trung hóa để ca ̣nh tranh trên cơ sở giá thấ p là
phƣơng thƣ́c kinh doanh khá phổ biế n . Nhƣ̃ng ngƣời ta ̣o ra các nhañ hiê ̣u
hàng hóa riêng đã hạ thấp các chi ph í tiếp thị , phân phố i và quảng cáo bằ ng
cách tập trung vào việc bán trực tiếp cho ngƣời bán lẻ và một loạt các cửa
hàng bán lẻ theo giá thấp , có tên hiệu đơn giản và bán các mặt hàng theo tên
thƣơng hiê ̣u của mình với

giá chiết khấu . Viê ̣c theo đuổ i chiế n lƣơ ̣c thi ̣

trƣờng tâ ̣p trung hoa ̣t đô ̣ng tố t khi mô ̣t công ty có thể tìm ra các cách thƣ́c ha ̣


Ngƣời chỉ đạo thị trƣờng có uy tín

13


-

Các chiến lƣợc chức năng vùng đƣợc hình thành tốt

-

Lối thoát vào các nền kinh tế có quy mô

-

Đƣợc bảo vệ (ít ra ở mức độ nào đó) khỏi các áp lực cạnh tranh mạnh

-

Công nghệ độc quyền

-

Các ƣu thế chi phí

-

Các chiến dịch quảng cáo tốt hơn


Không có phƣơng hƣớng chiến lƣợc rõ ràng

-

Thiết bị lạc hậu

-

Lời lãi cân bằng.

-

Thiếu chiều sâu và năng lực quản trị

-

Không có một số kỹ năng hay năng lực then chốt

-

Ghi chép sổ sách sơ sài khi thực hiện chiến lƣợc

-

Gặp khó khăn với các vấn đề hiện hành bên trong

-

Tuyến hàng hóa quá hẹp