MỤC LỤC

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng:...........23
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ trong giai đoạn 2011-2015.........................................37

2.2.2. Công tác tuyển dụng tại Đài...............................................................................................41
Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng của Đài trong các năm 2011-2015..........................................42
Sơ đồ 2.3: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại Đài............................................43
( Nguồn: Phòng HCTH ).......................................................................................................43

2.2.3. Phân công, bố trí sử dụng lao động...................................................................................45
Bảng 2.4: Phân loại cán bộ trong Đài........................................................................................45
Bảng 2.5: Phân loại cán bộ trong các phòng ban( Đơn vị tính: Người )....................................45

2.2.5. Phân tích thực trạng việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Đài.............................47

Về quy trình đào tạo.....................................................................................................................47
Có thể nói công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được Đài quan tâm và hằng năm đều
dành ra một khoản kinh phí nhất định để triển khai thực hiện. Nội dung các chương trình
đào tạo phát triển nguồn nhân lực chủ yếu nhằm nâng cao tay nghề cho CBCNV và phát
triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Bên cạnh đó cũng chú trọng đào tạo về chuyên môn
đặc thù của từng phòng ban, kiến thức về luật pháp,... cho một bộ phận CBCNV. Trong nội
dung chương trình đào tạo, có hình thức Đài tự đào tạo phục vụ cho việc thi nâng bậc. Công
việc này do bộ phận đào tạo, trực thuộc Phòng HCTH đảm trách. Hàng năm các CBCNV
đến kỳ thi nâng bậc được tổ chức bồi huấn, đào tạo nhằm ôn luyện lại kiến thức (cả lý
thuyết lẫn thực hành) để chuẩn bị cho kỳ thi nâng bậc và qua đây cũng giúp họ cũng cố và
nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật. Ngoài ra, đôi khi Đài cũng tổ chức các lớp bồi
dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ do các chuyên viên giàu kinh nghiệm đảm trách và
mời các giảng viên có uy tín phụ trách lớp học. Nếu CBCNV được Đài gửi đi đào tạo hoặc
người lao động tự đi học được Đài hỗ trợ học phí thì sau thời gian theo học phải báo cáo kết
quả học tập về Đài. Tất cả các trường hợp đào tạo nêu trong Bảng 2.9 đều được hưởng


3.2.3. Giải pháp hoàn thiện về duy trì nguồn nhân lực...............................................................71

3.2.4. Giải pháp cụ thể để hoàn thiện quản trị nhân lực Đài Phát thanh và Truyền hình Hải
Phòng...........................................................................................................................................72

Để làm tăng sự hài lòng của người lao động đối với Đài, ban lãnh đạo Đài cần quan tâm tạo ra
một môi trường và điều kiện làm việc tốt, thuận lợi cho cán bộ công nhân viên đồng thời để
kích thích và thu hút cũng như giữ chân người lao động giỏi...................................................75

Một môi trường có điều kiện làm việc thuận lợi ( an toàn, sạch sẽ, đầy đủ trang thiết bị và
phương tiện làm việc…) sẽ tạo ra không khí làm việc chuyên nghiệp và độ thỏa mái nhất định
tại nơi làm việc giúp nhân viên tập trung hoàn thành công việc có hiệu quả. Vì vậy, ban lãnh
đạo Đài cần quan tâm, thiết lập và cố gắng duy trì một môi trường làm việc thật sự tiện nghi về
cơ sở vật chất, không gian làm việc hiện đại...............................................................................75

Tạo điều kiện cho người lao động tiếp cận, nắm bắt các thông tin về công việc, hiểu được các
mục tiêu của công việc, các mục tiêu chiến lược, cho họ thấy được triển vọng phát triển tương
lai của Đài. Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng, công việc bắt đầu từ đâu, kết thúc
thế nào và khúc mắc biết hỏi ai, trên cơ sở hoàn thiện và tuân thủ theo hệ thống ISO. Qua đó
tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực hiện công việc một cách dể dàng, hoàn toàn chủ
động được ở các khâu của công việc, hiểu và phối hợp tốt với nhau để tăng hiệu quả công việc
và tránh những rũi ro không đáng có.........................................................................................75

Tạo môi trường và điều kiện làm việc tối đa cho người lao động luôn phát huy hết năng lực cá
nhân, được tham gia xây dựng đóng góp ý kiến xây dựng các mục tiêu chiến lược, nêu ra
những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của Đài và tạo cơ hội cho họ phát triển công việc
đồng thời qua đó Đài cũng có chính sách động viên khen thưởng kịp thời cho những ý tưởng
sáng tạo mới mang lại lợi ích cho Đài.........................................................................................76


: Xưởng phim truyền hình Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng.

VN

: ViệtNam.

XHCN : Xã hội chủ nghĩa.


2

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng là một trong những cơ quan
tuyên truyền của Đảng bộ, chính quyền, tiếng nói của nhân dân Thành phố, có
chức năng: Thông tin tuyên truyền, giáo dục, nâng cao dân trí và phục vụ nhu
cầu giải trí cho nhân dân theo đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước, Ủy
ban nhân dân thành phố Hải Phòng.
Do Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng là một đơn vị dịch vụ, sản
phẩm của Đài sản xuất ra là sản phẩm về tinh thần nên yếu tố con người được
đặc biệt coi trọng. Nhận thức được điều đó trong những năm qua Đài Phát thanh
và Truyền hình Hải Phòng có nhiều quan tâm, đầu tư vào con người thông qua
các chính sách khuyến khích nâng cao đời sống người lao động. Tuy nhiên, qua
thực tiễn công tác tại Đài tôi nhận thấy còn tồn tại khá nhiều những vấn đề trong
quản trị nguồn nhân lực tại Đài. Chính vì lý do đó mà tác giả chọn đề tài “Một
số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài Phát
thanh và Truyền hình Hải Phòng” .
2. Mục tiêu của đề tài.
- Đánh giá được thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài
Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng.


THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH HẢI
PHÒNG GIAI ĐOẠN 2011-2015
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ
TRUYỀN HÌNH HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2011-2015.


4
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.
1. Khái quát chung về Quản trị nguồn nhân lực.
1.1 Khái niệm.
Trong một doanh nghiệp thì bao gồm nhiều nguồn lực và một trong số đó
là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở
các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định. Các nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát
triển, có khả năng hình thành nhóm, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi
của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các cán bộ
quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự
tác động vào mội trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn
và phức tạp hơn quản trị các nguồn lực khác.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động
thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên [1, trang 4]
1.1.2. Vai trò của công tác Quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động của
doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị
doanh nghiệp. Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực ngày càng tăng trên

khai các chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó [1, trang 9]
Quá trình hoạch định được thực hiện qua các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung

hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài..,
trung hạn), xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra


6
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp trong bước năm.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.2 Tuyển dụng:
Quá trình tuyển dụng thường được tiến hành qua 10 bước:

Hình 1: Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp [1]


7
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.


8
minh, tư cách tốt nhưng sức khoẻ không đảm bảo thì cũng không nên tuyển
dụng.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.
Trong quá trình tuyển dụng thì tất cả các bước đều quan trọng tuy nhiên
bước quan trọng nhất vẫn là bước ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng
viên.
Bước 10: Bố trí công việc.
1.2.3 Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
Sau khi tiến hành tuyển dụng được nhân viên làm việc cho doanh nghiệp
thì vấn đề đặt ra là phải làm như thế nào để duy trì được những nhân viên này
làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Những vấn đề như đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động
viên đối với nhân viên,… đã được thực hiện nhằm duy trì hiệu quả đội ngũ nhân
viên trong doanh nghiệp.
Bố trí và sử dụng nhân lực là một nội dung quan trọng của nhà quản trị
quản trị nhân lực. Nó xác định đặc điểm của người tham gia lao động và việc
thực hiện công việc của người lao động. Xuất phát từ yêu cầu đúng người đúng
việc, ngườì lao động được bố trí làm việc đúng với sở trường, kĩ năng, trình độ
nghề nghiệp thì mỗi người sẽ làm tốt nhất công việc của họ, để doanh nghiệp
không bị lãng phí nguồn lực. Công tác bố trí và sử dụng nhân lực liên quan đến
cả đội ngũ nhân lực mới được tuyển dụng cũng như đội ngũ nhân sự đang đảm
nhận công việc.
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân viên vào các vị trí,
khai thác, phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả
cao trong công việc. [2, trang 7]
Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực:
Nhu cầu công việc hàng ngày lôi cuốn con người và những guồng quay
không có điểm dừng. Đôi khi việc bố trí và sử dụng nhân lực mới chỉ đáp ứng

Vai trò của bố trí và sử dụng nhân lực:
Trong nền kinh tế chuyển đổi, khi công việc ngày càng đa dạng, phức tạp và yêu
cầu của công việc ngày càng tăng, thì hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu
với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc
suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Khi đó bố


10
trí và sử dụng nhân lực đóng vai trò là một trong những điểm mấu chốt của công
tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp. Vai trò này được thể hiện như sau:
Đối với người lao động
- Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý giúp người lao động có cơ hội được thể hiện
hết khả năng của mình, làm những công việc phù hợp với năng lực làm việc.
- Bố trí và sử dụng nhân lực sẽ tạo điều kiện cho những người có khả năng ngồi
vào vị trí thích hợp, đúng với năng lực sở trường của họ. Hơn nữa nó sẽ nâng
cao tay nghề cho người lao động, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho họ.
Đối với doanh nghiệp
- Việc bố trí và sử dụng nhân lực chính là nền tảng để thực hiện các quy trình
kinh doanh và các chiến lược của công ty.
- Bố trí sử dụng nhân lực hợp lý giúp doanh nghiệp đảm bảo đủ số lượng, chất
lượng nhân sự, sử dụng có hiệu quả hơn nguồn lực hiện có, góp phần nâng cao
hiệu quả công việc.
- Bố trí và sử dụng nhân lực giúp cho doanh nghiệp có kế hoạch, chiến lược đào
tạo và phát triển nhân lực trong tương lai. Thông qua việc bố trí và sử dụng nhân
sự, ban lãnh đạo sẽ biết được những yêu cầu còn thiếu đối với nhân viên để có
kế hoạch bổ sung, đầo tạo và phát triển nhân sự.
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực đều có mục đích giúp NLĐ tiếp thu được
kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hành vi, đều sử dụng
những phương pháp tương tự nhằm tác động lên quá trình học tập. Và đào tạo

công việc trong tương lai.
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại
và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh
nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.


12
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
thể hiện ở chỗ:
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
tương lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
Các phương pháp đào tạo và phát triển. [6, tr.155-158]
a) Đào tạo trong công việc:
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn
của người lao động lành nghề hơn.

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa
mãn nhu cầu của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng
những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi
hành vi theo hướng tích cực… Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các
phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu
người học làm bài kiểm tra.
1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ
1.2.5.1. Đánh giá hoàn thành công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho
doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn
nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân
sự.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông
tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề


14
thăng tiến và tiền lương của nhân viên.
Nội dung trình tự đánh giá công việc được tiến hành theo ba bước
Bước 1: Xác định công việc
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên
về :
- Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.
- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên.
Bước 2: Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện
công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng

bản chất công việc và mục đích đánh giá. Kết quả đo lường thực hiện công việc
được thể hiện thông qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ
thực hiện công việc của người lao động.
Thông tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh
giá, nó thường được thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá. Việc thu thập, cung cấp
thông tin phản hồi được thực hiện thông qua buổi nói chuyện, cuộc thảo luận
giữa người đánh giá và người được đánh giá. Nội dung cuộc thảo luận thông báo
cho người được đánh giá về tình hình thực hiện công việc của họ trong chu kỳ
đánh giá, tiềm năng phát triển trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự
thực hiện công việc.
Các tiêu chí hoàn thành công việc: được xuất phát từ hệ thống các mục
tiêu được thiết lập, Căn cứ trên mục tiêu và các chức năng của từng cá nhân. Đối
tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhân viên X này
có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: cấp trên trực tiếp, đồng
nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và cuối cùng là
bản thân người nhân viên đó. Kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của
nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới
quyền… Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá năng lực và hiệu quả công
việc của nhân viên cho phép "tạo dựng" một cách khách quan chân dung cá nhân
được đánh giá.
1.2.5.2. Đãi ngộ
Đãi ngộ nhân viên nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao
động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.


16
Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và khuyến khích tinh
thần.
Mối quan hệ giữa vật chất và tinh thần
Trong hệ thống chính sách đãi ngộ nêu trên, chính sách khuyến khích

+ Cách tính tiền lương cần phải đơn giản, rõ ràng, sễ hiểu để mọi người có thể
kiểm tra và biết được tiền lương của mình.
+ Tuân theo các quy định của pháp luật như là phụ cấp, mức lương tối thiểu, độc
hại, làm thêm giờ…
+ Có phần cứng và phần mềm để có thể điều chỉnh tăng, giảm khi cần thiết.
Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp
- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công
việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm.
Ưu điểm: khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động.
Nhược điểm: mang tính bình quân hoá, không kích thích sự nhiệt tình, sáng tạo
của người lao động, xuất hiện tư tưởng làm việc đối phó dẫn đến giảm hiệu quả
công việc.
- Trả lương theo sản phẩm: là phương pháp căn cứ công việc và số lượng đơn vị
hay công việc đã được thực hiện. Hình thức trả lương này mang tính chất kích
thích vật chất rất mạnh mẽ đối với nhân viên và đang được sử dụng phổ biến tại
các doanh nghiệp.
* Phụ cấp: khoản thu nhập thêm với mục đích đền bù cho các công việc phải
chịu thiệt thòi hay ưu đãi đối với một số công việc có tính chất đặc biệt.
* Trợ cấp: khoản tiền thu nhập thêm chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó không
mang tính chất thường xuyên.
* Các khoản thu nhập khácxăng xe, điện thoại, nghỉ phép có lương, ăn ca, bồi
dưỡng thêm…
* Tiền thưởng: khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo
lao động.
Các hình thức khen thưởng chủ yếu:
+ Thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.
+ Thưởng cho cá nhân có sáng kiến giúp nâng cao năng suất lao động và hiệu
quả kinh doanh.



doanh nghiệp bỏ ra.


19
Hiện nay có 3 chỉ tiêu cơ bản đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nhân
sự theo quan điểm hiện đại đó là:
- Năng suất lao động: Là chỉ tiêu kinh tế quan trọng để đánh giá hiệu quả của
công tác QTNL trong DN, điều này được thể hiện ra là sự ra tang của sản lượng
sản phẩm hay giá trị sản lượng trong một khoảng thời gian nhất định. [2, trang
16]
Lao động trực tiếp thì chỉ tiêu đánh giá là mức độ hoàn thành công việc được
giao.
Lao động gián tiếp là lao động quản lý thì chỉ tiêu cơ bản đánh giá là mức độ
hiệu quả sản xuất kinh doanh và tình hình hoạt động của doanh nghiệp…
- Chi phí nhân công.
- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Trong quản lý, ba chỉ tiêu này có lien quan với nhau đồng thời cũng mâu thuẫn
với nhau ở mức độ nào đó.
Ngoài ra còn các nhân tố gián tiếp như khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ,
đào tạo và phát triển cùng là những nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá hiệu quả
quản trị nhân sự.
• Để nâng cao mức độ hài lòng cần xem xét các điều kiện sau:
-

Tiền đề phát triển tổ chức cá nhân;

-

Xây dựng quan hệ tốt giữ lao động với lao động, lao động với tổ chức;




20
-

Lựa chọn phương án làm việc hữu hiệu;

-

Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày;

-

Xây dựng chế độ, quy đinh một cách hoàn chỉnh;

-

Giám sát chỉ đạo một cách hữu hiệu;

Hỗ trợ đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân
viên bao gồm kết quả công việc, chuyên môn, kỹ năng, ý thức tuân thủ quy định
để phân loại đánh giá, xếp hạng lao động nhằm làm cơ sở để lập kế hoạch đào
tạo, căn cứ để khen thưởng, kỷ luật hay đề bạt thuyên chuyển nhân viên kịp thời.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự và hiện nay các yếu tố này
đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Có thể chia thành hai nhóm yếu tố có thể
ảnh hưởng:
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật,
văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật .v.v…
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công

lại trên thị trường luôn tồn tại tình trạng có nhiều doanh nghiệp khác nhau cùng
sản xuất ra một loại hàng hóa, dịch vụ. Vì vậy cạnh tranh tất yếu phải xảy ra.
- Khách hàng: là mục tiêu của doanh nghiệp. Bởi vậy, người Mỹ gọi khách hàng
là ông vua, còn người Nhật gọi khách hàng là thượng đế. Khách hàng là những
con người bao gồm các cá nhân, tổ chức có cá tính, tâm lý, sở thích khác nhau
và luôn biến đổi. Vì vậy, nhà quản trị nhân sự phải huấn luyện cho nhân viên
của mình đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.
Môi trường bên trong của doanh nghiệp
- Đội ngũ cán bộ lãnh đạo: Đội ngũ cán bộ lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến
công tác quản trị nguồn nhân lực, điều này thể hiện qua phong cách giao tiếp,
qua việc sử dụng các phương pháp khích lệ để tạo ảnh hưởng lên các hành vi
ứng xử của nhân viên.
- Nhân tố con người: là đội ngũ nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Mỗi
người lao động sẽ là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị,
sở thích, nguyện vọng…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau.
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì năng lực, trình độ của người
lao động cũng được nâng cao, khả năng tư duy, nhận thức cũng được cải thiện
hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm
thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.


22
- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược
của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư
nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện
công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ
vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước
ngoài.
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối