Sự luân chuyển và chiến lược giữ chân người lao động ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong
lĩnh vực dịch vụ ttrên địa bàn Hà Nội

(Tóm tắt)

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(CHƯƠNG TRÌNH LIÊN KẾT ĐÀO TẠO GIỮA ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
VÀ ĐẠI HỌC SOUTHERN LUZON- PHILIPPIN)

Người hướng dẫn : Giáo sư Conrado Abraham
Người thực hiện: Ngo Thi Mai
English name: Susan

1


CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU
Một vấn đề quan trọng mà các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực dịch vụ trên địa bàn Hà
Nội phải đối mặt là giữ chân người lao động. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, các doanh nghiệp nhỏ
và vừa hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ trên địa bàn Hà Nội đang mất đi một số lượng lớn các
nhân viên, đặc biệt là các nhà quản lý giỏi cho các công ty đa quốc gia .
Thành công trong việc giữ chân và thu hút người lao động là rất quan trọng đối với sức khỏe lâu
dài cũng như thành công của bất kỳ tổ chức nào.
Thu hút và duy trì đội ngũ nhân viên, đặc biệt "nhân viên chủ chốt" là một trong những thách thức
lớn nhất của các công ty này. Do đó,
Trước hết, các công ty cũng như những người quản lý phải thực sự hiểu lý do tại sao giữ lại một
nhân viên có giá trị là điều cần thiết cho một tổ chức.
Bởi vì, như chúng ta đã biết:
+) Tuyển dụng không phải là một quá trình dễ dàng
+) Tổ chức đã đầu tư thời gian và tiền bạc cho một cá nhân và làm cho anh ta sẵn sàng làm
việc và hiểu được văn hóa của tổ chức đó là một quá trình lâu dài và tốn kém.

mà nhiều doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội đang mong muốn tìm
câu trả lời.

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Có rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra có rất nhiêu nguyên nhân dẫn tới vấn đề ra đi của người lao
động cũng như các nghiên cứu về chiến lược giữ chân người lao động.Trong tất cả các nghiên cứu
trên đều cho thấy động lực để thúc đẩy người lao động quyết định ở lại công ty bị ảnh hưởng bởi
nhận thức của người lao động về sự đối xử công bằng tại nơi làm việc. Điều này thường bao gồm

3


các yếu tố như sự công bằng trong việc lựa chọn nhân viên, đánh giá hiệu quả cũng như công băng
trong việc phân phối các phần thưởng và bồi thường. Việc sử dụng lý thuyết công bằng tại nơi làm
việc của Adam cho phép các nhà quản lý kiểm tra các mối quan hệ lao động và quản lý nhân viên
một cách công bằng và bình đẳng, khuyến khích hiệu quả và năng suất của người lao động.

CHƯƠNG III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Mục tiêu nghiên cứu là để thử nghiệm các ứng dụng của ba chiến lược: chiến lược cơ cấu tổ chức
đặc biệt,chiến lược lợi ích thay đổi và chiến lược truyền thông nội bộ, trong việc giải quyết vấn đề
giữ chân người lao động trong các doanh nghiệp nhỏ vừa hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ trên địa
bàn Hà Nội.Để tìm hiểu vấn đề đó,tôi đã tiếp cận với các nhà quản lý của các công ty và thu thập
các dữ liệu trong các bảng câu hỏi. Có ba loại nhân viên được xác định:
+) Hài lòng ( Thể hiện xu hướng ở lại công ty)
+) Không quan tâm(Thể hiện thái độ không quan tâm)
+) Không hài lòng (Thể hiện xu hướng rời bỏ công ty)
Gía trị của chiến lược cơ cấu tổ chức đặc biệt
1. Tìm hiểu về việc giữ chân người lao động khi thực hiện chiến lược cơ cấu tổ chức đặc
biệt.
2. Mức độ áp dụng chiến lược cơ cấu tổ chức đặc biệt có thể giải quyết vấn đề tiêu hao

Kết quả

Bảng phân tích chiến lược cơ cấu tổ chức đặc biệt.

5


Thực
nghiệm
Ưu tiên

Lý
thuyết

P value =

Người lao động lựa chọn ở
lại công ty

Lựa chọn
lợi ích
(Khi
tìm
kiếm một
công việc
mới)
Cải thiện vị trí
Không cải thiện vị trí
Tổng



Sự tiêu
hao

Tổng

256
144
400

5,53366E-19

Kết luận
+) Trong tổng số 400 mẫu có 224 người được hỏi lựa chọn hình thức rời khỏi công ty.Trong 224
đó thì có đến 184 người thích lợi ích vị trí. Vì vậy, chiến lược cơ cấu tổ chức đặc biệt có thể được
áp dụng cho 46 % (184/400) trên tổng số người lao động , điều này sẽ làm tăng việc lưu giữ các
nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ trên địa bàn Hà
Nội.
Bảng phân tích chiến lược lợi ích thay đổi.

6


Thực
nghiệm
Người lao động lựa
chọn ở lại công ty
Ưu tiên lựa chọn
Lợi ích (Khi tìm kiếm một
công việc mới)

Cải thiện sự hài lòng trong công việc
Không cải thiện sự hài lòng trong công việc

37,44
66,56

46,08
46,08

80,64
143,36

Tổng
144
256
400

1,31E-19

Kết quả:
+) Trong tổng số 400 mẫu có 224 người lựa chọn rời khỏi công ty, trong số đó chỉ có 40 người
được hỏi muốn thay đổi sự hài lòng trong công việc. Vì vậy, nếu sử dụng chiến lược lợi ích thay

7


đổi thì chỉ có có thể áp dụng được 10% trên tổng số người lao động. Nhận thấy đây là một con số
không cao do đó áp dụng chiến lược này không giải quyế hầu hết các xu thế tiêu hao.
Bảng phân tích chiến lược truyền thông nội bộ.


z

1,64

p- z* σ

0,455788

+/-

0,418605

Kết luận:
Dựa vào quy tắc kiểm định dấu và so sánh ta có thể kết luận rằng: hầu hết người lao động nhận
thấy thực hiện chiến lược truyền thông nội bộ không thuận lợi trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa
trong lĩnh vực dịch vụ trên địa bàn Hà Nội.

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
Kết luận
+) Trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ trên địa bàn Hà Nội có tới
56 % muốn rời khỏi công ty, trong số đó có tới 82% mong muốn cải thiện tình trạng vị trí của
họ.Chỉ còn lại một lượng nhỏ 18% có những lựa chọn khác.
Điều đó cho thấy, có một mối quan hệ chặt chẽ giữa các chức danh vị trí với việc giữ chân nhân
viên trong tổ chức. Vì vậy, cơ cấu tổ chức của công ty có liên quan đến sở thích của người lao
động để ở lại công ty
+) Các công ty có thể cung cấp cho các chức danh vị trí mà có thể mang địa vị xã hội cao đi kèm
là trách nhiệm xã hội cho người lao động để góp phâng nắm giữ những nhân viên giỏi cho tổ chức
của mình.

8

Thứ hai, Làm thế nào để cải thiện giữ chân nhân viên tốt hơn?
Một trong những nguyên tắc mà người quản lý luôn luôn phải nhớ đó là "biết lắng nghe và thấu
hiểu nhân viên một cách sâu săc".Nhận thức tầm quan trọng trong quản lý, đó là quản lý con
người, đó là về quản lý mong đợi của người lao động, quản lý động cơ của họ, vấn đề của họ, và
thậm chí cả những niềm vui của họ. Thay vì đòi hỏi "bạn sẽ làm việc chăm chỉ như thế nào ở công
ty chúnh tôi", mà yêu cầu họ trả lời: Họ sẽ làm những gì để cân bằng giữa công việc và cuộc sống
gia đình. Cân bằng, sẽ đưa tới cho nhân viên một tâm thế tốt từ đó đưa ra những sáng tạo tốt cũng
như thành công và trung thành với công ty của mình - Clara Lippert Glenn, Chương trình
Princeton Oxford
Thứ ba, đó là thông tin liên lạc
Bởi vì giao tiếp cởi mở là vô cùng quan trọng cho người lao động (Honore, 2009), quản lý phải
chủ động trong việc phát triển một quá trình giao tiếp đáp ứng nhu cầu của nhân viên.
Và cuối cùng, chúng ta có thể sử dụng chiến lược cơ cấu tổ chức đặc biệt để có thể áp dụng nhằm
giảm thiệu xu thế tiêu hao của người lao đông, cụ thể:
Tạo ra một công ty, với cơ cấu tổ chức và chức danh vị trí là mấu chốt của chiến lược này. Điều
này sẽ làm giảm xu hướng của nhân viên trong việc so sánh chức danh và lợi ích của mình với
cùng vị trí tương tự trong một công ty khác. Để thực hiện tốt chiến lược này, cần thiết phải thực
hiện tốt các yếu tố sau:
+) Thiết lập những kỳ vọng rõ ràng
Bất kỳ một người nào khi tham gia vào một công ty, đầu tiên cũng tự đặt ra cho mình những kỳ
vọng như kỳ vọng về tiền lương về môi trường làm việc ... người quản lý phải hiểu rõ và làm rõ
ngay từ đầu với người lao động về kỳ vọng của họ cũng như kỳ vọng của công ty đối với họ. Tuy
nhiên, nhu cầu về lao động là mong muốn được sống một mức lương khá, khi mục tiêu này được

10


đáp ứng thì họ lại có xu hướng sẽ tìm kiếm địa vị xã hội, chẳng hạn như một vị trí có chức cao hơn
hay một vị trí mà họ thấy có thể lợi ích sẽ hấp dẫn hơn. Vì vậy, các công ty phải quản lý kỳ vọng
bằng sự hiểu biết sâu sắc đến nhận thức của từng nhân viên.Cụ thể,người quản lý phải luôn hiểu

hiệu suất cao.
Có một số nguyên tắc cần chú ý:
1. Nguyên tắc rõ ràng
Mong đợi nên tập trung vào kết quả, chứ không phải là kiểm soát quá trình hoạt động.Nói cách
khác nhân viên sẽ đạt được sự rõ ràng khi người sử dụng lao động xác định kết quả dự kiến chứ
không phải là phương pháp và quá trình để đạt được chúng. Các nhà quản lý thường mắc phải sai
lầm là cố gắng chỉ đạo quá trình chứ không phải là kết quả.
Xác định mục tiêu thường đòi hỏi một số suy nghĩ trên một phần của người quản lý vì nó rất dễ
dàng để rơi vào "cái bẫy hoạt động.".
2. Các nguyên tắc liên quan.
Nguyên tắc liên quan giúp xác định "tại sao" của việc chuyển giao. Nếu nhân viên của bạn có một
sự hiểu biết đầy đủ về tầm quan trọng của dự án, họ có thể thực hiện điều chỉnh các yếu tố bất ngờ
phát sinh trong quá trình này. Họ có thể sẽ còn có những cam kết đối với kết quả bởi vì họ có thể
nhìn thấy dễ dàng hơn như thế nào phù hợp với hoàn cảnh của công ty và những nỗ lực của họ gây
ảnh hưởng như thế nào các công ty.
Kiến thức này thường được thực hiện thông qua đối thoại giữa các nhà quản lý và cấp dưới, cho
phép xem xét kỹ hơn về tình hình và thông tin phản hồi cũng như quá trình thảo luận. Quá trình

12


này được xây dựng thiện chí với người lao động và đặt ra trách nhiệm của người lao động trong
từng thời kỳ.
3. Nguyên tắc đơn giản.
Đơn giản là tạo ra một cảm giác có đất dụng võ cho người lao động khi họ cố gắng để hoàn thành
nhiệm vụ. Nếu các nhà quản lý xác định công việc đơn giản, điều kiện đơn giản, nhân viên sẽ tìm
thấy nó dễ dàng hơn để làm theo, thông qua mong muốn của nhà quản lý. Để thực hiện được điều
này, một người quản lý phải xác định các thông điệp chính trong một thời kỳ cho người lao động
nắm được.
4. Năng lực và khả năng vận dụng các kỹ năng