Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

Đề bài: vấn đề nhu cầu và động cơ thúc đẩy nhân viên, những quan điểm của các nhà
tư tưởng quản lý, và vấn đề được rút ra theo ý kiến cá nhân,( nhận định và đánh giá).
Bài làm
Công tác quản lý đòi hỏi phải tạo ra và duy trì một môi trường, mà ở đó mọi người
làm việc cùng nhau trong các nhóm để hoàn thành mục tiêu chung. Một nhà quản lý
không thể không làm được việc đó nếu không biết cái gì sẽ thúc đẩy nhân viên của mình.
Sự cần thiết phải lồng các yếu tố thúc đẩy vào trong các vai trò tổ chức, biên chế cán bộ
theo các vai trò này, về toàn bộ quá trình lãnh đạo con người, cần phải xây dựng trên sự
hiểu biết về động cơ thúc đẩy. Khi chúng ta nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hiểu biết
và lợi dụng các yếu tố thúc đẩy, thì không phải chúng ta cố đưa các nhà quản lý vào các
vị trí cảu các thầy thuốc tâm thần không chuyên. Công việc của nhà quản lý không phải
là lôi kéo mọi người, mà ngược lại phải nhận thấy cái gì sẽ thúc đẩy mọi người. Yếu tố cơ
bản của mọi hành vi của con người là một loại hình hoạt động nào đó có thể là vật chất
hoặc tinh thần. Chúng ta có thể xem xét hành vi của con người như là một loạt các hành
động. Một câu hỏi đặt ra là con người sẽ thực hiện những hoạt động nào ở một thời điểm
nào đó và tại sao họ lại làm điều đó. Chúng ta biết rằng các hoạt động hướng theo mục
đích; có nghĩa là con người làm những công việc để đưa họ tới chỗ hoàn thành một công
việc nào đó. Nhưng những mục tiêu cá nhân có thể bị cản trở. Đôi khi con người biết rõ
tại sao họ làm việc đó; tuy nhiên, thông thường những ý đồ cá nhân nằm sâu trong tiềm
thức của họ. Ví dụ bạn có biết vì sao bạn làm những việc mà ngày hôm nay bạn đã làm
không và tất cả những hoạt động khác nhau của bạn đã được dự kiến để đạt tới là gì
không?
Nhiệm vụ của các nhà quản lý là tạo cho mọi người có động lực đóng góp các hoạt
động của mình vòa việc thực hiện nhiệm vụ và các mục tiêu của một doanh nghiệp hoặc
một bộ phận nào đó của một tổ chức khác trong đó. Rõ ràng khả năng tốt nhất của bất cứ
nhà quản lý nào để hướng dẫn các hoạt động của mọi người theo những phương hướng
mong muốn, đòi hỏi phải biết được cái gì làm cho mọi người tiến hành công việc, cái gì
sẽ thúc đẩy họ.
Trước khi bàn về các yêu tố thúc đẩy và nhu cầu ta cần phải nhận thức rõ về tầm

1. Nhu cầu

Theo K.Mác: “Con người có khả năng sống đã rồi mới làm ra lịch sử, nhưng mong
muốn sống thì phải có thức ăn, thức uống, nhà ở”. Còn A.G. Kovali-ốp: “Nhu cầu là sự
đòi hỏi của cá nhân muốn có những điều kiện nhất định để sống và phát triển”. Trong khi
đó Dale. Carnegie: “Muốn dẫn dụ ai đó làm việc theo ý ta, chỉ có cách làm cho người ấy
phát khởi ý muốn làm việc đó.”
Như vậy, nhu cầu là hệ thống nhưng mong muốn, nguyện vọng, đòi hỏi…của cá nhân
về một hay một số đối tượng nào đó có thể đem lại cho họ sự hài lòng, thỏa mãn, giúp họ
tồn tại và phát triển.
Nhu cầu có đặc điểm là: có tình chu kỳ (lặp lại); nhu cầu là nguồn gốc của động cơ
thúc đẩy hành vi, nội dung nhu cầu di điều kiện, hoàn cảnh, môi trường…quy định và
nhu cầu của con người mang bản chất xã hội-lịch sử.
Các lý thuyết về nhu cầu
1.1.

Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Ông phân chia nhu cầu của con người thành năm loại nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu sinh học: là những đòi hỏi về ăn, ở, mặc đi lại và các phương tiện sinh hoạt
khác để duy trì bản thân cuộc sống của con người. Maslow quan niệm rằng khi những
nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu
cầu khác sẽ không thúc đẩy con người.
Nhu cầu an toàn: bao gồm an toàn về tính mạng, tài sản và việc làm
Nhu cầu giao tiếp: là những quan hệ xã hội.
Nhu cầu được tôn trọng: nghĩa là đòi hỏi người khác phải ghi nhận giá trị của mình.
Theo ông một khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu của họ được chấp nhận là thành
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 2

Nhu cầu quyền lực: nghĩa là muốn kiểm soát và gây ảnh hưởng tới người khác cũng
như môi trường làm việc của họ; họ luôn quan tâm đến uy tín và sự ảnh hưởng của mình;
theo đuổi địa vị lãnh đạo với đặc điểm tâm lý là thích vui chuyện hay tranh luận với
người khác và có sức thuyết phục trong lời nói.
1.3.

Clayton Alderfer cho rằng con người có ba loại nhu cầu:

Nhu cầu tồn tại: gần giống với nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn của Maslow.
Nhu cầu quan hệ: giống với nhu cầu giao tiếp của Maslow.
Nhu cầu phát triển: gần giống nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định của Maslow.
1.4.

Các nội dung của lý thuyết ERG

Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở
bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 3


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

Lý thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng
đến sự động viên.
Có thể nói, lý thuyết ERG đã được hỗ trỡ bởi các bằng chứng nghiên cứu; hiệu ứng
frustration-regression dường như có sự đóng góp giá trị vào hiểu biết của con người về sự
động viên; lý thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên luôn tìm kiếm mức lương
cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các

cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách
tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem
lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và thảo mãn nhiều hơn.

Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 4


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường được
sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó. Sự khuếch
trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân
bằng cách thực hiện công việc tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở
rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực
hiện một số công viêc mà trước đây người phục trách anh ta thường làm. Điều này cho
phép anh ta lập trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm
hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong luân phiên công việc,
người công nhân chỉ đơn thuần là thay đổi công việc của anh ta với công nhân khác. Sự
luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu, bằng sự luân phiên người công
nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới của một hoạt động tương tự và khi cần thiết
có thể thay thế vị trí làm việc của đồng nghiệp.
Bên cạnh đó, trong quá trình nghiên cứu về các yếu tố để khích lệ công nhân viên,
Herzberg đã phát hiện ra hai điểm đáng chú ý. Thứ nhất, những nhân tố dẫn đến cảm giác
hài lòng đối với công việc và những nhân tố dẫn đến cảm giác không hài lòng đối với
công việc là độc lập với nhau và không đồng nhất với nhau. Thứ hai, hai loại cảm giác
này không phải là đối ứng với nhau. Mặt đối lập của cảm giác hài lòng với công việc
không phải là sự bất mãn mà là không cảm thấy hài lòng. Mặt đối lập của cảm giác bất
mãn với công việc không phải là hài lòng mà là không cảm thấy bất mãn. Ông đã liên hệ

thân nó lại không thể dẫn đến cảm giác hài lòng. Sự hài lòng trong công việc là do bản
chất của Abalaban quyết định. Bản chất này chú trọng đến đến nội dung của công việc,
thành tựu, trách nhiệm, nhận thức, sự tiến triển…. Những nhân tố đó chính là những nhân
tố khích lệ hoặc thúc đẩy. Sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến cảm giác hài lòng. Cũng như
vậy, sự thiếu chúng sẽ không dẫn đến cảm giác không hài lòng (nếu nhân tố vệ sinh
tương đối đầy đủ) nhưng có thể dẫn tới tình trạng thiếu sự hài lòng chủ động. Đây là nền
tảng trong quan niệm của Herberg, cảm giác hài lòng hay thiếu hài lòng với công việc
không đối lập nhau. Điều mà hai cái đó chú trọng là các điều kiện làm việc khác nhau và
làm cho nó phù hợp với bản chất của những người khác nhau. Thế thì, mặt đối lập của sự
hài lòng không phải là do bản thân công việc mà chỉ vì công việc không mang đến niềm
vui. Còn mặt đối lập của sự không hài lòng về công việc là do thiếu những điều kiện
khiến người ta không hài lòng. Trong suốt quá trình nghiên cứu, ông đã rút ra kết luận:
những nhân tố khiến cho công nhân viên hài lòng với công việc là những nhân tố khích lệ
(chiếm 81%), còn những nhân tố chủ yếu khiến họ không hài lòng là những duyên cớ về
hoàn cảnh (chiếm 59%).
Thế thì nhân tố khích lệ làm thế nào để tăng thêm động lực cho nhân viên và nâng
cao mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc? Trước hết phải nói rằng, điều đó
không thể đạt được bằng “vệ sinh công việc”. Thực ra những nhân tố “vệ sinh” có thể và
cần được cải tiến vì nó sẽ làm giảm mức độ không hài lòng với công việc. Những chính
sách hữu hiệu, môi trường làm việc, chế độ tiền lương và chế độ giám sát… của công ty
luôn được coi là một quyền lợi chứ không phải là nhân tố khích lệ để có được thành tích
và sự thỏa mãn lớn hơn. Để đạt được điểm này thì việc nhận rõ tính chất công việc, trách
nhiệm và cơ hội lập công, tiến bộ đều cần thiết. Ông nhận thức rằng, những khái niệm
này cũng có thể dùng để miêu tả công việc hiện nay, nhưng nó hoàn toàn trở thành một
phương thức hư ảo hoặc trở thành những câu nói hùng hồn không có hành động thực tế.
Từ đó ông đề ra một lý luận về quản lý công nghiệp. Lý luận này dựa trên kế hoạch công
việc nhưng nó trái ngược hẳn với quan điểm của Taylor. Học thuyết khích lệ cho rằng
nghề nghiệp cần phải đa dạng. Nó phải bao gồm những nhân tố khích lệ nhằm đem đến
cho con người sự kết hợp có hiệu quả và tăng thêm sự thỏa mãn đối với công việc chứ
không phải là nâng cao hiệu quả công việc bằng những phương pháp cứng nhắc và giản


Những hoạt động của con người đều dựa trên những nhu cầu, dù đó là cảm giác có ý
thức hoặc giữ trong tiềm thức. Một số nhu cầu cấp thiết là những yêu cầu về sinh lý như
nước, không khí, thức ăn, tình dục, ngủ, nhà ở. Những nhu cầu khác có thể xem như thứ
cấp như lòng tư trọng, địa vị, sự liên kết với những người khác, tình cảm, sự cống hiến,
tài năng và sự tự khẳng định. Chúng ta có thể tự tưởng tượng một cách dễ dàng là những
nhu cầu này rất khác nhau về mức độ và qua từng thời gian đối với từng cá nhân khác
nhau.
Khái niêm động cơ thúc đẩy, động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn
bộ nhóm xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự. Khi nói
rằng các nhà quản lý thúc đẩy nhân viên có nghĩa là ta đang nói rằng họ đang làm những
công việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng xu hướng và nguyện vọng đó và thúc đẩy các nhân
viên hành động theo một cách thức mong muốn.
Theo John Arnold (2004), động cơ thúc đẩy liên quan đến việc con người lựa chọn
làm gì, họ cố gắng làm như thế nào, họ duy trì công việc đó ra sao. Nó không phải là yếu
tố duy nhất ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc. Còn theo A.Maslow, “chúng ta cố
gắng để phấn đấu lên cao hơn trong thang bậc nhu cầu. Khi một nhu cầu đã được thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trong thang bậc trở nên quan trong hơn trong việc điều khiển
các hàng động của chúng ta”. Hay Murray (1938) cho rằng: “ Động cơ thúc đầy liên quan
đến những mong muốn vượt qua chướng ngại vật, sử dụng sức mạnh, nỗ lực làm điều gì
đó khó khăn và càng nhanh càng tốt”. Như vậy, suy đến cùng động cơ là một trạng thái
bên trong thúc đẩy con người hoạt động theo mục tiêu nhất định nhằm thỏa mãn nhu cầu
tình cảm.
Chúng ta có thể xem xét động cơ thúc đẩy như là một phản ứng nối tiếp bắt đầu với
sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm đưa tới
những trạng thái căng thẳng thôi thúc (tức là dẫn tới những mong muốn cần được đáp
ứng) và tiếp đó dẫn tới những hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng thỏa mãn
những điều được mong muốn. Sự giải thích về chuỗi phản ứng nhu cầu – mong muốn –
thỏa mãn này được giải thích không hề đơn giản. Trước hết khái niệm nhu cầu không
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

mâu thuẫn. Một con người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với sự mong muốn
có tất cả những hàng hóa dịch vụ kinh tế ( đồ ăn, thức uống, một ngôi nhà tốt hơn, một
chiếc ô tô mới hoặc một chuyến du lịch) và ngay cả các mong muốn này cũng có thể là
phức tạp và mâu thuẫn nhau (người đó nên mua một ngôi nhà hay một chiếc ô tô mới).
Thêm vào đó, một con người muốn có lòng tự trọng, muốn có địa vị, có cảm nghĩ về sự
hoàn thành nhiệm vụ hay thư giãn nghỉ ngơi (liệu có ai mà lại không cảm thấy mâu thuẫn
giữa thời gian cần thiết cho công việc với mong muốn được đ chơi gôn hoặc đi xem
phim?).
Các động lực. Các động lực là các yêu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc.
Trong khi động cơ thúc đẩy phản ánh sự mong muốn, chúng là những phần thưởng hoặc
sự khuyến khích nhất định làm tăng những nỗ lực để thỏa mãn những mong muốn đó.
Các động lực cũng là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn với nhau
có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng sẽ được ưu
tiên hơn các nhu cầu khác.
Một nhà quản lý có thể cố gắng để tăng cường các động cơ bằng cách tạo dựng nên
một môi trường thuận lợi cho một xu hướng nhất định. Ví dụ như một người làm việc ở
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 8


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

một cơ sở có danh tiếng về tính ưu việt và chất lượng cao sẽ có xu hướng thúc đẩy để
đóng góp cho danh tiếng đó. Tương tự một môi trường của doanh nghiệp mà ở đó hoạt
động quản lý là thông minh và có hiệu quả sẽ có xu hướng làm cho mọi người hầu hết
hoặc tất cả từ nhà quản lý cho tới các nhân viên đều ước muốn về công tác quản lý có
chất lượng cao.
Khi đó một động lực là cái gì đó có ảnh hưởng đến hành vi con người. Nó sẽ tạo ra
sự khác nhau trong công việc mà con người sẽ làm. Rõ ràng trong mọi cơ sở có tổ chức

tin rằng phải giành được quyền lực tuyệt đối với những cộng sự của mình. Đối với họ,
việc điều khiển từ bên ngoài thông qua giám sát chặt chẽ là thích hợp nhất để đối phó với
những người không đáng tin cậy, vô trách nhiệm và thiếu kinh nghiệm. Chỉ có tiền bạc,
lợi nhuận và đe dọa bằng hình phạt mới thúc đẩy được người ta làm việc.

Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 9


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

Thuyết Y của ông đưa ra quan niệm nhân bản và lạc quan hơn về con người: mọi con
người đều có năng lực điều khiển và tự kiểm, con người luôn mưu cầu tự do, phát triển
bản thân và sáng tạo, nhìn xa hơn trước mắt và luôn thích ứng cái mới, có đạo đức và
đáng tin. Vì vậy kiểm tra, gây áp lực không phải là biện pháp tốt để kích thích tính tích
cực. Tính trách nhiệm là một nhân tố thúc đẩy hành vi lao động. Các tiềm năng của người
lao động mới chỉ được khai thác một phần. Thuyết Y cho rằng, người ta sẽ sáng tạo trong
công việc và sẽ tự định hướng và tự chủ để đạt được các mục tiêu của tổ chức khi mục
tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân thống nhất với nhau.
Thuyết Z cho rằng thái độ, cách ứng xử của cá nhân chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của
các tương tác xã hội đặc biệt là môi trường doanh nghiệp đến người lao động. Con người
luôn tìm kiếm các mối quan hệ xã hội có ý nghĩa trong công việc và sẵn sàng đáp trả sự
mong chờ của người xung quanh hơn là những kích thích vật chất. Và ông cho rằng các
doanh nghiệp phải đảm bảo một môi trường làm việc tự do và thân thiện để thúc đẩy
người lao động làm việc cũng như là phát huy mọi khả năng sáng tạo của mình.
2.2.

Thuyết cây gậy và củ cà rốt.



lượng, thờ ơ thực hiện, không dám mạo hiểm trong việc ra quyết định hoặc thậm chí
không trung thực. Như vậy nó đã triệt tiêu sự mạo hiểm và sáng tạo trong công việc của
nhân viên. Nhưng không thể coi nhẹ tác dụng của hình phạt và hầu hết các nhà quản lý
không bao giờ đánh giá đầy đủ được sức mạnh về chức vụ của họ. Cũng không có gì
đáng ngạc nhiên khi một số lớn các nhà quản lý có nhân viên là những người ba phải và
họ ít nhận ra điều đó.
2.3.

Thuyết động cơ thúc đẩy theo hi vọng.

Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy được nhiều người cho rằng nó
có triển vọng trong việc giải thích xem con người được thúc đẩy bằng cách nào là lý
thuyết hy vọng. Một trong những người đứng đầu trong việc đề xuất và giải thích thuyết
này là nhà tâm lý học Victor H.Vroom. Ông cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong
việc thực hiện những công việc để đạt tới những mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục
tiêu đó, và họ có thể thấy rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Xét theo
ý nghĩa đây là sự diễn đạt hiện đại điều mà Martin Luther đã quan sát từ nhiều thế kỷ
trước khi ông nói rằng: “Mọi thứ thực hiện trong thực tại đều đã được làm nên trong hi
vọng”.
Cụ thể hơn, lý thuyết của Vroom cho rằng động cơ thúc đẩy con người làm mọi việc
sẽ được quy định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ (cho dù đó là tích cực
hay tiêu cực), được nhân thêm bởi niềm tin mà họ cho rằng sự cố gắng của họ sẽ được hỗ
trợ thực sự để đạt được mục tiêu. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là
sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đạt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ
thấy sẽ hoàn thành được mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau
(theo các thuật ngữ riêng của mình):
Sức mạnh = mức ham mê x kỳ vọng
Trong đó sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người , mức ham mê là cường độ ưu ái
của một người danh cho kết quả; và niềm hi vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ

Những người có nhu cầu cao về liên kết thường tìm thấy niềm vui khi được yêu mến
và muốn tránh những tổn thương khi bị tách rời khỏi một nhóm xã hội. Họ thích được
liên quan với tư cách cá nhân, họ thường lo lắng, duy trì mối quan hệ qua lại một cách
thân mật với người khác.
Những người có nhu cầu cao về sự thành đạt có một mong muốn mạnh mẽ về sự
thành công và cũng rất sợ bị thất bại. Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những
mục tiêu khó khăn vừa phải (nhưng không phải không thực hiện được) và có cách tiếp
cận hiện thực với sự rủi ro; họ không thích làm những người mạo hiểm mà trái lại ưa
phân tích và đánh giá vấn đề, chịu trách nhiệm cá nhân về việc hoàn thành công việc,
muốn có sự phản hồi thông tin nhanh chóng và cụ thể về kết quả công việc mà họ đang
làm, không ưa nhàn rỗi và thích làm việc lâu, không lo lắng quá mức về thất bại nếu nó
xảy ra và muốn tự điều khiển các công việc của riêng mình.
2.5.

Thuyết thúc đẩy sự tăng cường của Skinner

Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu
ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong mọt tình huống
tương tự đã trải qua trước đây. Vì vậy hành vi tích cực sẽ được lặp lại khi nó được củng
cố bằng sự ghi nhận, đánh giá tích cực.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản tri có thể thực hiện:
Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích
cực), nhà quản trị khuyến khíc người nhân viên đó lặp lại những gì mà anh ta đã làm
trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bặt hay những lời khen
ngợi.
Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản tri quở trách nhân viên về lỗi lầm mà
anh ta mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không
biết đâu là công việc đúng đề làm.
Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm ngơ, coi như không biết
việc làm sai của nhân viên. Sự làm ngơ này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ

được kết quả tốt nhất”.
2.7.

Các động lực thúc đẩy trong quản lý của Patton

Sự thử thách trong công việc. Khi sự thử thách trong công việc đạt tới mức tối đa thì
con người cần phải biết được mục đích và phạm vi trách nhiệm công việc của họ, quyền
hạn của họ là gì, cái gì chờ đợi ở họ, và họ cần phải tin tưởng vào giá trị của những công
việc mà họ đang thực hiện.
Địa vị. Mặc dù địa vị đã được công nhận trong hành thế kỷ trong các nhà thờ, trong
quân đội và chính phủ, còn trong công nghiệp người ta mới chỉ coi chúng như những
động lực thúc đẩy trong những năm gần đây; nó bao gồm các chức vị, sự thăng chức, và
những biểu tượng như quy mô và trang thiết bị của cơ quan, một “thư ký thường trực”,
một chiếc xe máy của công ty, và các thành viên câu lạc bộ.
Sự thôi thúc đạt được địa vị lãnh đạo. Tuy nhiều khi khó phân biệt nó với sự mong
muốn về quyền lực, trên thực tế, đó là mong muốn trở thành người lãnh đạo trong số
những người ngang hàng với mình.
Sự kích thích ganh đua. Yếu tố thúc đẩy quan trọng này được thấy trong nhiều khía
cạnh cuộc sống.
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 13


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

Sự sợ hãi. Nó có nhiều dạng, bao gồm cả sợ mắc sai lầm, sợ mất việc, hoặc sợ giảm
tiền lương.
Tiền. Tuy được đặt ở cuối cùng, tiền tuyệt nhiên không thể là động lực thúc đẩy kém
hiệu quả, phần nhiều đó không phải là đồng tiền thuần túy mà nói chung nó là sự thể hiện

mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song song đó là
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 14


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

làm cho nhân viên cảm nhận mình là phần tử quan trọng của công ty. Người lãnh đạo nên
“kéo” tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Khi đó họ sẽ
yêu công ty và làm việc hăng say hơn. Các bước thực hiện như sau:
Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo “đúng người đúng việc” tránh
tình trạng làm trái ngành nghề gây khó khăn cho công việc của người lao động.
Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết để phục vụ cho công việc. Thiết kế
lại công việc để người lao động cảm thấy công việc của mình có nhiều thú vị giúp họ
hăng say hơn trong công việc.
Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao động.
Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động.
Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự phát triển
của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn thúc đẩy sự phát
triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt này để tạo ra được một sức
mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích
tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu cầu của con người là vô hạn, tổ chức không
thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của con người cũng là vô hạn. Do
đó các nhà quản lý phải có những chính sách cụ thể tạo động lực cho người lao động để
họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân.
Kích thích bằng vật chất
Tạo động lực lao động thông qua tiền lương. “Tiền lương là một khoản tiền mà người
lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành những công việc nhất
định”. Như vậy tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con

Kích thích về tinh thần cho người lao động
Tạo vị trí ổn định cho người lao động làm việc. Mỗi người lao động đều mong muốn
có được một công việc ổn định, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con
người. Ngoài ra con người luôn muốn phát triển mọi khả năng của bản thân, đươc học
hỏi, được thể hiện bản thân mình. Thực tế cho thấy khi người lao động có công việc ổn
định thì tâm lý của họ sẽ ổn định hơn mức độ tập trung trong công việc cao hơn. Có xu
hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt được thành tích cao trong công việc. Do đó người
quản lý phải tạo cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng
tin từ người lao động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và tổ chức.
Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty. Bầu không khí xã hội
trong công ty được biểu hiện trong những giao tiếp xã hội thường ngày giữa những người
lao động đối với các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc.
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động,
sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó,
khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý
như mục đich công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm viêc của mỗi cá nhân và hàng
loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể, từ đó mới có thể hình thành được các
biện pháp hữu hiệu.
Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới
Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng phải tiếp xúc với
những công việc đòi hỏi trình độ cao. Do đó họ có nhu cầu học tập để không ngừng nâng
cao trình độ, đáp ứng kịp thời khi công nghệ thay đổi. Các nhà quản lý cần phải chú trọng
công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên
công tác đào tạo phải được thực hiện một cách thật quy củ mới có thể đạt được hiệu quả
tốt nhất. Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo
được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy hết
khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp dụng
những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức.

Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

như hình thức chuyển đổi công việc, chuyển đổi vị trí công tác trong một thời gian nhất
định.
Biện pháp này, có thể tham khảo nguyên tắc “mở rộng phạm vi công việc” của
Herzberg, nguyên tắc này đòi hỏi công việc phải phát triển thành một loại hình công việc
mới, có khả năng tạo ra những cơ hội thuần thục về tâm lý và những điều kiện phát triển
cho những người làm công. Điều quan trọng là những người này phải có khả năng phát
triển. Nếu chỉ lấy một công việc mà một người này không thích gán cho người khác
(giống như mở rộng việc làm) hoặc hoán đổi chức vụ (hoặc luân chuyển chức vụ) thì
không đủ. Những cái đó chỉ là sự gánh vác công việc trên một mặt bằng. Ngược lại,
nguyên tắc “mở rộng việc làm” đòi hỏi phải gánh vác công việc theo chiều dọc bao gồm
việc tạo lập được thành tích, trách nhiệm, nhận thức, sự trưởng thành và cơ hội được học
tập. Hai quan điểm này đòi hỏi phải áp dụng một số biện pháp nhằm loại trừ một số
khống chế nào đó, nhưng đồng thời phải giữ vững và tăng cường tinh thần trách nhiệm
của cá nhân đối với công việc của mình, cung cấp cho họ một môi trường làm việc hoàn
toàn tự nhiên, tăng thêm cho họ quyền hạn và tự do trong công việc để họ tự tìm ra cho
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 17


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

mình những phán xét về công việc chứ không phải là tìm cho cấp trên, tiếp thu những
nhiệm vụ mới, khó khăn hơn mà trước đây họ chưa từng làm.
III. Nhận xét chung
Có thể nói các lý thuyết trên về nhu cầu và động cơ thúc đẩy trong việc khích lệ tinh
thần làm việc của người lao động là khả thi và có tính thực tế song do môi trường lao
động ngày càng thay đổi, mục đích lao động của người lao động ngày càng nhiều hơn và
khi nhu cầu thấp hơn được đáp ứng thì tất yếu sẽ nảy sinh những nhu cầu ở bậc cao hơn.
Người ta giờ đây không chỉ làm việc vì tiền nhất là những người đã đạt được một số

Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 18


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

hay nói cách khác là nhận biết được các mong muốn của nhân viên và từ đó có các biện
pháp duy trì và thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên của mình.
Để hình thành cho mình một phương pháp quản lý riêng với việc tạo động lực thúc
đẩy nhân viên của mình, e xin đi theo mẫu chung về việc hình thành một học thuyết riêng
của các nhà quản lý cổ điển và hiện đại đó là xuất phát từ việc nhìn nhận đánh giá bản
chất của con người và từ đó xây dựng các quan điểm của mình.
Theo em, con người có bản chất là hướng thiện theo đúng quan điểm của Khổng Tử:
“nhân chi sơ, tính bản thiện”, mỗi con người sinh ra ai cũng mang trong mình lòng hướng
thiện đặc biệt là con người Á Đông, với quan niệm địa ngục và thiên đường và quan niệm
về một cuộc sống khác ở thế giới bên kia, luôn muốn sống an nhiên tự tại, lạc quan và tự
thỏa mãn chính bản thân mình. Bên cạnh đó quan niệm “ở hiền gặp lành, ở ác gặp ác”
hay “gieo gió gặp bão”, luôn hướng con người ta đến những điều tốt lành và tích cực làm
việc thiện. Bên cạnh đó, cuộc sống có những con người có bản chất ác nhưng thực sự ẩn
dấu bên trong con người họ là những con người hiền lành, chất phác, bản chất của họ
thay đổi là do tác động của xã hội, của môi trường sống xung quanh đã buộc họ phải thay
đổi để có thể tồn tại và thich ứng với hoàn cảnh. Ngoài ra con người có bản chất là có
nhiều tham vọng và có quá nhiều nhu cầu để thỏa mãn vì vậy con người ta luôn tìm mọi
cách để tự thỏa mãn nhu cầu của mình hay tìm mọi cách để người khác phải thỏa mãn
nhu cầu, mong muốn của mình nếu như nhu cầu đó không thể tự mình đáp ứng được.
Từ các lý thuyết về quản lý đã được tìm hiểu trong đó có các lý thuyết về nhu cầu và
động cơ thúc đẩy của các nhà quản lý cận và hiện đại cũng như cổ đại, em thấy rằng, bên
cạnh những hạn chế về mặt lịch sử cũng như nhận thức chung về con người và xã hội lúc
bấy giờ thì các học thuyết đó đều đáng để cho chúng ta học hỏi những điểm tích cực của

cắp thông tin cá nhân hay việc bảo mật các đề tài, sản phẩm của cá nhân (thành quả lao
động) có nguy cơ bị đánh cắp và dò rỉ thì việc bảo vệ họ là hoàn toàn cần được đáp ứng.
Ở đây, cá nhân e đề cập đến vấn đề được đối xử công bằng vì trong nhiều tổ chức lao
động vẫn có nhiều cá nhân bị chèn ép bởi mình không có thế lực mạnh nhất là trong các
tổ chức quản lý theo cơ chế “gia đình trị” như Nhà nước hay tập đoàn hợp doanh…
những người không có chỗ dựa vững chắc có thể bị chèn ép hay bị gây khó dễ và bị ngăn
cản con đường tiến thân của họ. (Vấn đề này có thể được xem xét trong yếu tố môi
trường hay văn hóa doanh nghiệp song nên cần được tách riêng như là một vấn đề độc
lập).
Bốn là, phong cách quản lý của nhà quản lý, người nhân viên trong doanh nghiệp
chịu ảnh mạnh mẽ từ phong cách quản lý của người cấp trên của mình đặc biệt là tác
phong làm việc và sự quan tâm của người lãnh đạo đối với cấp dưới, trong các tổ chức
khi người lãnh đạo quan tâm đến nhân viên và lắng nghe ý kiến của nhân viên khiến cho
nhân viên cảm thấy mình quan trọng trong tổ chức, đó là một động lực quan trọng khiến
họ gắn bó sâu sắc hơn đối với tổ chức mà họ đang là một thành viên.
Năm là, cần phải xác định đúng nhu cầu và ước muốn của nhân viên, một người nhân
viên có thể có rất nhiều mong muốn và đòi hỏi song nhà quản lý phải biết được đâu là
nhu cầu cấp thiết nhất để đáp ứng và đôi khi cần phải biến những nhu cầu thành động cơ
cần phải thúc đẩy và tạo động lực khiến nhân viên làm việc tốt hơn.
Bên cạnh đó cũng cần phải khơi dậy ham muốn sáng tạo và cống hiến cho doanh
nghiệp của nhân viên, đặc biệt là các tổ chức đòi hỏi sự sáng tạo cao đặc biệt là các nhóm
thiết kế, đồ họa, kiến trúc… có những phần thưởng để khuyến khích và thừa nhận sự
đóng góp của họ đó có thể là tiền thưởng hoặc các chuyến tu nghiệp ngắn hạn hay du lịch
trong nước và nước ngoài.
Thật thiếu sót khi chúng ta không đề cập đến hình thức kỷ luật trong việc tạo động
lực trong nhân viên. Con người luôn có xu hướng làm theo những gì mình thích nếu được
tự do làm theo sở thích của cá nhân nên để phát huy sự sáng tạo, tự do của người lao
động trong việc làm chủ công việc của mình và trong nhiều trường hợp người ta có thể
phá vỡ cấu trúc chung của hệ thống công việc đã được lên kế hoạch trước đó nên nhiệm
vụ của nhà quản lý là bên cạnh việc phát huy quyền tự do, sáng tạo của người lao động

Page 21


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

Tài liệu tham khảo
1, Lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
ngày 10/3/2013.

2, Nguyễn Cảnh Chất (2007), Nguyên lý quản lý- Thành công lớn bắt đầu từ đây,
Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
3, PTS. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cường, Phương Kỳ Sơn (1996), Các học thuyết
quản lý, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia.
4, PGS. TS Trần Ngọc Liêu (2010), Bài giảng Khoa học quản lý đại cương, Nhà xuất
bản Đại học quốc gia Hà Nội

Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 22