BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
*****

ĐỒNG THỊ BẢO TRÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
TƯ VẤN THIẾT KẾ DẦU KHÍ
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỒNG NAI – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
*****

ĐỒNG THỊ BẢO TRÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
TƯ VẤN THIẾT KẾ DẦU KHÍ
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã ngành : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


1.2.1.2 Phân tích công việc ......................................................................................... 6
1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng ...................................................................................... 6
1.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ............................................................... 8
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................... 8
1.2.2.1 Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp ........................................................... 8
1.2.2.2 Đào tạo và phát triển ....................................................................................... 9
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ............................................................. 10
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................................... 10
1.2.3.2 Lƣơng và các khoản phúc lợi ........................................................................ 10
1.2.3.3 Quan hệ lao động .......................................................................................... 11


1.2.3.4 Văn hóa doanh nghiệp .................................................................................. 12
1.3 Những yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực ................................... 13
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ..................................................................... 13
1.3.1.1 Môi trƣờng vĩ mô .......................................................................................... 13
1.3.1.2 Mô trƣờng vi mô ........................................................................................... 14
1.3.2 Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp .................................................................... 14
1.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .............................. 16
1.4.1 Khái niệm và vai trò của đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực ............... 16
1.4.2 Các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực ............................. 16
1.4.3 Các công cụ đo lƣờng kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực ............... 17
1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành tƣ vấn thiết kế dầu khí .................. 18
1.5.1 Khái quát về ngành dầu khí Việt Nam ................................................................. 18
1.5.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ngành dầu khí Việt Nam ........................... 18
1.5.1.2 Đặc trƣng của ngành dầu khí ........................................................................ 19
1.5.1.3 Vai trò của ngành dầu khí Việt Nam ............................................................ 19
1.5.1.4 Thuận lợi và khó khăn của ngành dầu khí Việt Nam ................................... 20
1.5.2 Giới thiệu về ngành tƣ vấn thiết kế dầu khí ......................................................... 20
1.5.2.1 Đặc điểm của ngành tƣ vấn thiết kế dầu khí ................................................. 20

2.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................................... 45
2.3.3.2 Trả công lao động ......................................................................................... 48
2.3.3.3 Quan hệ lao động .......................................................................................... 52
2.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại PVE ...................... 56
2.4.1 Ảnh hƣởng của môi trƣờng bên trong .................................................................. 56
2.4.2 Ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài ................................................................. 59
2.4.2.1 Môi trƣờng vĩ mô .......................................................................................... 59
2.4.2.2 Môi trƣờng vi mô .......................................................................................... 61
2.5 Đánh giá cơ hội và nguy cơ của quản trị nguồn nhân lực công ty PVE...................... 63
2.5.1 Cơ hội ................................................................................................................... 63
2.5.2 Nguy cơ ................................................................................................................ 63
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .................................................................................................... 65
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2020 ..... 66
3.1 Định hƣớng phát triển của Tổng công ty tƣ vấn thiết kế dầu khí đến năm 2020 ........ 66
3.1.1 Đối với lĩnh vực tƣ vấn và thiết kế ....................................................................... 66
3.1.2 Đối với lĩnh vực khảo sát, kiểm định và dịch vụ công trình ................................ 66
3.1.3 Đối với lĩnh vực tƣ vấn quản lý dự án ................................................................. 66
3.1.4 Đối với lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật ........................................................................ 67
3.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của PVE đến năm 2020 ...................................... 67
3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty tƣ vấn thiết
kế dầu khí đến năm 2020 ................................................................................................... 68


3.3.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện thu hút nguồn nhân lực ............................................ 68
3.3.1.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trên cơ sở phân
tích công việc một cách khoa học...................................................................................... 68
3.3.1.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn và quá
trình tuyển dụng ................................................................................................................. 71
3.3.2 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại PVE .......................... 72

Ban Tổng Giám đốc

B.TC-NS

Ban Tổ chức - Nhân sự

BP.TC-NS

Bộ phận Tổ chức - Nhân sự

CV.TD

Chuyên viên tuyển dụng

CV.DT

Chuyên viên đào tạo

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CP

Cổ phần

EPC

Hợp đồng thiết kế, cung cấp thiết bị và thi công xây dựng


Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam

PTGĐ

Phó Tổng Giám đốc

PVE

Tổng công ty tƣ vấn thiết kế dầu khí

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

SX-KD

Sản xuất kinh doanh

TBP

Trƣởng bộ phận

TC-NS

Tổ chức nhân sự

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


Bảng 2.18: Thu nhập bình quân từng nhóm chức danh trong PVE năm 2014 ............. 50
Bảng 2.19: Thống kê ý kiến của CBCNV về chính sách lƣơng, phúc lợi ..................... 51
Bảng 2.20: Kết quả phân tích đánh giá của CBCNV về chính sách lƣơng, phúc lợi .... 51
Bảng 2.21: Đánh giá KPI về quan hệ lao động năm 2014 của PVE ............................. 52
Bảng 2.22: Thống kê ý kiến của CBCNV về môi trƣờng làm việc trong PVE ............ 53
Bảng 2.23: Kết quả phân tích đánh giá của CBCNV về môi trƣờng làm việc .............. 53
Bảng 2.24: Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực của PVE.................. 55
Bảng 2.25: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ............................................................. 58
Bảng 2.26: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................................... 61
Bảng 3.1: Bảng KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực đề xuất ..................... 82


1

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Trong hoạt động của một tổ chức, một doanh nghiệp, yếu tố con người là một
trong những yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định sự tồn tại và sự thành công của tổ
chức, doanh nghiệp đó. Hiện nay, trong thời kỳ kinh tế phát triển và cởi mở, cạnh
tranh trên thương trường là vô cùng khốc liệt, khi mặt bằng trình độ về khoa học kỹ
thuật không còn chênh lệch quá xa giữa các doanh nghiệp, thì tài sản tri thức sẽ tạo ra
lợi thế cạnh tranh rõ ràng cho các doanh nghiệp. Tài sản tri thức ấy chính là con người.
Quản trị nguồn nhân lực là việc không đơn giản, bởi tâm lý con người luôn ở
trạng thái động và mỗi người mỗi khác. Để phát huy tối đa hiệu quả làm việc của con
người trong tổ chức thì nhà quản trị cần thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân
lực bằng cả khoa học và cả nghệ thuật.
Trải qua quá trình hình thành và phát triển, Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí
đã có thương hiệu và uy tín vững mạnh trên thị trường tư vấn thiết kế cho ngành dầu
khí. Trong giai đoạn 2015-2020, Công ty đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu bình
quân trong lĩnh vực tư vấn thiết kế khoảng 8-10%/năm. Chính vì vậy, việc xây dựng

lực tại công ty đến năm 2020.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện đề
tài này gồm:
- Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: các số liệu từ Tổng cục Thống kê, các báo cáo nghiên cứu thị
trường của công ty, báo cáo tài chính của công ty và thông tin từ tạp chí của Tổng
công ty Tư vấn Thiết kế dầu khí.
Dữ liệu sơ cấp: tác giả thu thập bằng công cụ phỏng vấn chuyên gia và công cụ
sử dụng bảng câu hỏi khảo sát.
Công cụ phỏng vấn chuyên gia: tác giả tiến hành phỏng vấn 05 chuyên gia
trong đó có 03 chuyên viên của BP.TC-NS gồm có: 01 Trưởng bộ phận TC-NS, 01
chuyên viên đào tạo, 01 chuyên viên tuyển dụng, 01 chuyên viên lao động - tiền lương
và 01 Trưởng bộ phận Trung tâm thiết kế. Mục tiêu để xác định các yếu tố tác động
đến sự hài lòng của người lao động đối với các chính sách quản trị nguồn nhân lực của
công ty.
Công cụ nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi: Sau khi có ý kiến của các chuyên
gia, tác giả tiến hành khảo sát 130 nhân viên tại Tổng công ty về sự hài lòng đối với
công việc mà họ đang thực hiện.
- Phương pháp thống kê: Bảng câu hỏi được tác giả phân tích, kiểm định và
thực hiện bằng phần mềm SPSS.
- Phương pháp tổng hợp: từ các dự báo, phân tích đánh giá về thực trạng quản
trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí trong thời gian qua và đề ra
các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Tổng công ty đến năm 2020.
5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài có bố cục gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế
dầu khí.
Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công

thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung
quanh (Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Tr.01).
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Nguồn:Trần Kim Dung (2013),
Tr.03).
1.1.2.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2013), quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về
quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản


4

+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm làm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2013), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Dù ở gốc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một
tổ chức để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng.
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những
cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như:
công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,

qua các bước sau đây:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp;
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh;
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn);
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn
hạn);
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề
ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực;
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp;
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Phân tích
môi
trường,
xác định
mục tiêu,
lựa chọn
chiến
lược

Dự báo /
Phân tích
công
việc

Trả công
và kích
thích
Quan hệ
lao động.

Kiểm
tra,
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện

chỉnh.

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Tr. 44)
Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực


6

1.2.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ
và trách nhiệm của một công việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng cần thiết
và điều kiện làm việc. Phân tích công việc được thực hiện trong trường hợp sau: Khi tổ
chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến hành lần đầu tiên,
khi cần có thêm một số công việc mới, khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của
khoa học kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.

kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả
công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được
quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu
liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác,
khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho
công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần
những nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng
Tuyển dụng là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp
nhận một cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức.
Mục tiêu của tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người cho đúng việc.
Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được liệt kê


7

trong bảng tiêu chuẩn công việc. Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng được
gồm các bước sau đây:
Lƣu đồ

Bộ phận liên quan

Tài liệu – Dữ liệu

1. BP có nhu cầu
tuyển dụng.

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

2. Nhân viên phụ trách

8. Tổng giám đốc
Giám đốc nhân sự
9. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng
GĐ các bộ phận
GĐ nhân sự

Thông báo kế hoạch năm và chỉ
tiêu nhân sự cho các đơn vị

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong quý

Kế hoạch nhân
sự quý

Lập kế hoạch thực hiện quý
Không
Xem xét và phê duyệt
Đồng ý

Thực hiện tuyển dụng

Không

10. Tổng giám đốc

11. Nhân viên phụ
trách tuyển dụng

Phiếu yêu cầu

Kiểm tra, trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho mỗi
người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công
việc phù hợp. Các bài kiểm tra, trắc nghiệm cho phép đánh giá định lượng nhiều vấn
đề khác nhau như tri thức hiểu biết, khéo léo,… do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so
sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình
tuyển chọn.
Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm gồm có 04 bước như sau:
+ Bước 1: Phân tích công việc
+ Bước 2: Lựa chọn bài trắc nghiệm
+ Bước 3: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm
+ Bước 4: Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh
Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm
sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép đánh giá ứng viên
về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, tính cách, khả năng hòa đồng, mức
độ đáng tin cậy,… mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không thể đánh
giá được hoặc không thể đánh giá một cách rõ ràng.
Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo 04 bước sau đây:
+ Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn
+ Bước 2: Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn
+ Bước 3: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời
+ Bước 4: Thực hiện phỏng vấn
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng việc nâng cao
năng lực của nhân viên, đảm bảo cho các nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều
kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Nội dung chính của nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường là các hoạt
động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý kỹ thuật cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

- Được có quyền hành, sự ảnh hưởng và kiểm soát người khác
- Được làm các công việc đa dạng, phong phú.
1.2.2.2 Đào tạo và phát triển
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ
năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những
đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc. Hay có thể được hiểu là “các hoạt
động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức
năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm
vững hơn về công việc của mình, là những hành động học tập để nâng cao trình độ, kỹ
năng người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn” (Nguồn:
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với
cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai. Phát triển là quá trình lâu
dài, không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác. Phát
triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước


10

mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Các nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm:
Đánh giá kết quả thực hiện công việc, Lương và các khoản phúc lợi, và Quan hệ lao
động.
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.
Tiền lương tối thiểu là tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn
giản nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện của giá cả không thay đổi
để tái sản xuất sức lao động.
Tiền lương danh nghĩa là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền
tệ.
Tiền lương thực tế là khối lượng sản phẩm hàng hoá dịch vụ mà người lao động
nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa.
Tiền lương căn bản: Được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản sinh
học, xã hội học, độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao
động trung bình của từng ngành nghề, công việc.
Cơ cấu hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp:
Lương cơ bản
Thù lao vật chất

Phụ cấp
Tiền thưởng

Cơ cấu hệ thống
trả công

Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến
Thù lao phi vật
chất

Công việc thú vị
Điều kiện làm
việc


(Nguồn: Nguyễn Mạnh Quân, 2011)
Sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp được đặc trưng bởi sự thống nhất giữa các
thành viên trong doanh nghiệp về tầm quan trọng của các giá trị cụ thể. Nếu có sự
đồng thuận, văn hóa doanh nghiệp làm cho các thành viên trở nên gắn kết với nhau và
tạo ra một sức mạnh tổng hợp. Khi đó doanh nghiệp có một nền văn hóa mạnh. Một
nền văn hóa mạnh được thể hiện qua việc sử dụng thường xuyên và có kết quả các
biểu trưng. Các biểu trưng trực quan bao gồm: kiến trúc đặc trưng, nghi lễ, giai thoại,
biểu tượng, khẩu hiệu, ấn phẩm điển hình... Những yếu tố này làm tăng thêm sự quyết
tâm của các thành viên phấn đấu vì các giá trị và các chiến lược chung của doanh
nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp thể hiện những giá trị mà mỗi thành viên cần căn nhắc
khi quyết định hành động.
Người quản lý có thể có những đóng góp quan trọng vào việc phát triển và duy
trì một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh. Sử dụng các biểu trưng trực quan một cách
hiệu quả là rất quan trọng. Tuyển chọn thành viên mới có năng lực, nhiệt huyết, ý
thức, gắn bó với công việc và giúp họ nhanh chóng hòa nhập với văn hóa doanh
nghiệp là một yêu cầu đối với người quản lý để xây dựng một môi trường văn hóa tích
cực. Giao cho nhân viên mới bắt đầu làm những công việc và yêu cầu họ tự tìm hiểu
và xác định chuẩn mực hành vi, niềm tin giá trị chủ đạo của doanh nghiệp và thứ tự ưu
tiên đối với chúng. Họ cũng được yêu cầu phải tham gia vào các hoạt động kinh doanh
để học cách làm chủ, tự chủ và độc lập. Bằng cách đó các nhân viên có điều kiện để


13

hòa đồng niềm tin và quan điểm giá trị của họ với niềm tin và giá trị chung của doanh
nghiệp. Xét từ góc độ quản lý, các thủ tục này chính là những cơ hội doanh nghiệp có
thể sử dụng nhằm hòa nhập sức mạnh cá nhân với văn hóa doanh nghiệp thành vũ khí
chiến lược.
1.3 Những yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp



14

đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới
có kỹ năng cao. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, những công nghệ mới, hiện đại ra
đời đã tạo nên sự thử thách đối với tổ chức. Để tồn tại và phát triển các tổ chức phải
đầu tư trang thiết bị công nghệ hiện đại, người lao động cần phải trang bị kiến thức và
kỹ năng mới. Sự phát triển công nghệ kỹ thuật thông tin gắn liền với sự hình thành
nhiều nghề nghiệp mới, một số nghề cũ mất đi, đòi hỏi lao động phải làm chủ kỹ thuật
công nghệ mới đồng thời chuyển mô hình quản trị nhân lực sang trạng thái năng động
hơn, hiệu quả hơn.
1.3.1.2 Mô trƣờng vi mô
 Khách hàng: là những người mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, do đó
doanh nghiệp cần quản lý nhân viên sao cho tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng.
Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và
phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng vị trí để có thể phục vụ, chăm sóc khách hàng một
cách tốt nhất.
 Đối thủ cạnh tranh: đây cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn
nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải có những
chính sách hiệu quả về thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất
nhân tài vào tay đối thủ. Ngoài ra, doanh nghiệp cần thúc đẩy tính năng động sáng tạo
của nhân viên. Có những chính sách khuyến khích, phúc lợi, tâm lý để động viên nhân
viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đề ra.
 Đối thủ tiềm ẩn: là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân
lực. Cạnh tranh càng gay gắt, các doanh nghiệp càng cần chú trọng nâng cao trình độm
tay nghề cho đội ngũ nhân sự của mình. Bởi đây là nhân tố quan trọng trực tiếp tạo rao
và quyết định chất lượng sản phẩm, hình thành thái độ của khách hàng, yếu tố sống
còn đối với một doanh nghiệp.
 Nhà cung ứng: với nhu cầu sử dụng lao động chất lượng cao ngày càng tăng

tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi chuyên sâu về lĩnh vực cần
nghiên cứu và phát triển tại doanh nghiệp.
 Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất
quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản
ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh
hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách, phong cách lãnh
đạo, … Đặc biệt là hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố văn hóa quan trọng
quy định văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác
quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó.
 Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp: là hệ thống cung cấp thông tin cho
công tác quản lý của tổ chức. Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập,
phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho
những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức. Hệ thống thông tin có vai trò rất
quan trọng đối với việc ra những quyết điịnh, làm cơ sở để các nhà quản trị doanh
nghiệp có thể đưa ra những quyết định chiến lược đúng đắn, đưa doanh nghiệp vượt
qua giai đoạn khó khăn và phát triển, hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp tuyển chọn
được người lao động, đánh giá được ứng viên và người lao động, phân tích và thiết kế
công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cung cấp báo cáo theo nhu cầu, quản
lý lương bổng và các chế độ chính sách.


16

1.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.4.1 Khái niệm và vai trò của đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2013), kiểm soát quản trị nguồn nhân lực là quá trình
phân tích và đánh giá một cách có hệ thống, tổng thể các chiến lược, chính sách,
chương trình, hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực theo đúng mục tiêu chiến
lược và các nguyên tắc, quy định của tổ chức và yêu cầu của luật pháp.
Kiểm soát quản trị nguồn nhân lực cho phép xác định tính hiệu quả, đầy đủ của