Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thi trờng với nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt đòi
hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì cần đào tạo cho mình đội ngũ lao
động có chất lợng làm việc cao, có khả năng sáng tạo tốt.
Nếu nh đầu thế kỷ 20 ngời ta chỉ tập trung nghiên cứu và đề ra các biện
pháp nâng cao hiệu quả lao động chân tay của các thành viên trong tổ chc sản
xuất thì ngày nay chất lợng làm việc , khả năng sáng tạo của chủ thể lao động lại
đóng vai trò quan trọng hàng đầu . Do đó đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
luôn la vấn đề nống bỏng và là vấn đề sống còn của mỗi tổ chức .
Tổng công ty lắp máy việt nam đã sớm nhận biết đợc điều này và luôn lấy
đaò tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu . Để chất lợng lao
động của tổng công ty đợc nâng cao đáp ứng đợc yêu cầu của công việc hiện nay
và trong những năm tiếp theo Tổng công ty lắp máy việt nam đã xây dựng kế
hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nội dung báo cáo gồm 3 chơng :
Chơng 1 : Cơ sở lí luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .
Chơng 2 : Phân tích tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công
ty lắp máy việt nam.
Chơng 3 : Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của Tổng công ty lắp máy việt nam .
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế nên chuyên đề này của
em không thể tránh khỏi những thiếu sót cần bổ sung, em rất mong nhận đợc sự
góp ý và chỉ bảo của của các thầy cô , và cán bộ phòng đào tạo Tổng công ty lắp
máy việt nam.
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn kim Nga và các cán bộ nhân
viên phòng đào tạo củaTổng công ty lắp máy việt nam đã giúp đỡ tạo điều kiện
cho em hoàn thành báo cáo này .

1




tục theo sự tiến hoá của xã hội và của tiến bộ khoa học kỹ thuật.
- Giáo dục : Là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai có thể
cho ngời đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp. Giáo dục
mang tính chất chhung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử
dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau.
1.1.1.2- Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực:
+ Đào tạo : Là quá trình trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ năng
thực hành về một nghề để ngời lao động có thể thực hiện đợc công việc hoặc
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Đào tạo liên quan
đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công
việc cụ thể.
+ Phát triển nguồn nhân lực : Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá
nhân những công việc mới dựa trên cơ sở định hớng tơng lai của tổ chức. Phát
triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực
hiện các công việc tốt hơn
1. 1.2- ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đối với
mọi quốc gia, mọi tổ chức, với từng ngời lao động.
1.1.2.1- Đối với doanh nghiệp:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực
của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật
và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lợng lao động giỏi, hoàn
thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay
khi thế giới đang dần chuyển sang một phơng thức sản xuất mới làm cho các
doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trờng kinh doanh và
phải đáp ứng đợc yêu cầu của cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này còn làm cải thiện đợc
mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dới xoá đợc sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp,
ngăn chặn sự căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng

suất, chất lợng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng
mặt, kỷ luật lao động, tai nạn sẽ giúp các nhà quản trị xác định sự những vấn
đề cơ bản của doang nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào
tạo. Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhng doanh nghiệp
4


cần đánh gía đợc khả năng ảnh hởng do các nhân viên không đợc đaò tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận , doanh nghiệp cần xác định đợc
những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống.
Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến
các chơng trình đào tạo để giúp nhân viên có đợc các kỹ nâng theo yêu cầu công
việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp cần
nghiên cứu kỹ lỡng thị trờng lao động và các biện pháp có thể tuyển đợc nhân
viên với các phẩm chất mong đợi.
Trong phân tích môi trờng tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình
cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh
nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt
trong môi trờng tổ chức.
- Phân tích tác nghiệp : Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các
hành vi cần thiết cho nhân viên để thức hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp
hơi giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hớng
nhân viên không phải là định hớng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng
xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích
này thờng đợc sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công
việc mới đợc thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
* Phân tích tác nghiệp
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của
nhân viên, đợc sử dụng để xác định ai là ngời cần thiết đợc đào tạo và những
kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết đợc lĩnh hội hay chú trọng trong quá

*Phơng pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ
Phơng pháp này căn cứ vào số lợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết
cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca
làm việc của máy móc, thiết bị
6


SM x Hca
Kti = ----------------N
Trong đó :
SM : Số lợng máy móc trangbị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuấtở kỳ kế
hoạch
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính
N : Số lợng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách
*Phơng pháp năng suất lao động:
Qi
Kti = -----------Wi
Trong đó :
Kti: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i
Qi : Sản lợng ( hoặc giá trị sản lợng ) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế hoạch
Wi : Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch
*Phơng pháp tính toán theo chỉ số
Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lợng
sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và
chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch , theo công thức sau:
So xIM xIca
Kti = ----------------------IW
Trong đó
So : Số công nhân kỳ báo cáo
IM : Chỉ số máy móc thiết bị

sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trịcao và phải thờng
8


xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán
bộ nhân viên hiện tại. Khi đó trong doanh nghiệo cần xây dựng biểu đồ thay thế
nhân viên và phiếu thăng chức. Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân
viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc
hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi đợc đề
bạt lên các chức vụ cao hơn. Những quản trị gia và nhân viên đã có đầy đủ
những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không
cần phải đào tạo, phàt triển thêm. Những quản trị gia đang có vấn đề trong
thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc cha có khả năng thăng tiến sẽ cần đợc
bồi dỡng thêm để hoàn thành tốt công việc hiện tại. Riêng đội ngũ các nhà quản
trị đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhng
cần đợc bồi dỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đơng cơng vị, trách nhiệm mới
là những ngời cần đợc chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển
quản trị cuả doanh nghiệp.

1.2.2- Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải nhằm vào
mục tiêu tổ chức trong từng giai đoạn phát triển, cần xác định mức độ cần đạt
đến của đối tợng đào tạo:
1.2.2.1-Có hiểu biết:
trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức lý thuyết và khả
năng làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào đó ( ví dụ: nhân viên
bán hàng hiểu biết đợc các kỹ thuật bán hàng)
1.2.2.2- Có hiểu biết và biết làm :
mức độ này ngời nhân viên đã biết áp dụng các kiến thức của mình vào
thực tế sản xuất. Anh ta đã biết làm chủ công cụ, trang bị và các điều kiện kỹ

a-Kèm cặp , hớng dẫn tại chỗ:
Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc
học viênsẽ quan sát, ghi nhớ , học tập và thực hiện công việc theo cách ngời hớng dẫn đã chỉ dẫn. Phơng pháp này dợc áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ
thuật lẫn các nhà quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ
thay thế trong tơng lai. Ngời này có trách nhiệm hớng dẫn cho học viên cách

10


thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Các nhà quản trị sẽ
yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng mặt hoặc khi đợc thăng chức, về hu sẽ
có ngời thay thế cơng vị mình . Phơng pháp này thờng đợc áp dụng để đào tạo
các quản tri gia cao cấp trong doanh nghiệp.
* Ưu điểm:
- Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo đợc nhiều ngời một lúc.
- ít tốn kém
- Học viên nắm đợc ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng
có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
* Nhợc điểm :
- Ngời hớng dẫn thờng không có kinh nghiệm về s phạm, có thể hớng dẫn học
viên không theo trình tự từ dễ đến khó. Trong một số trờng hợp, học viên còn đợc học cả những thói quen xấu ủa ngời hớng dẫn , sau này sẽ khó sửa lại.
- Ngời hớng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc
của mình nên không nhiệt tình hớng dẫn.
b- Luân phiên thay đổi công việc
Học viên đợc luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xởng này sang phân xởng khác, đợc học cách thực hiện những công việc có thể
hoàn toàn khác nhau về nội dung và phơng pháp. Khi đó học viên sẽ nắm đợc
nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau,hiểu đợc cách thức phối hợp
thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Phơng pháp
này có thể áp dụng để đào tạo cả quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán
bộ chuyên môn:

- Chuẩn bị tình huống kỹ lỡng trớc khi thảo luận trên lớp
b- Trò chơi quản trị
Phơng pháp này thờng áp dụng các chơng trình lập sẵn trên máy vi tính để đào
tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên. Các học viên thờng đợc chia
thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của
một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trờng địa phơng. Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yểu của mình
và đề ra các quyết định tơng ứng nhằm đạt đợc các mục tiêu đó. Ví dụ : để sản
xuất đợc Z sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu t thêm bao nhiêu, chi phí dự tính
12


cho quảng cáo, giá cả cạnh tranh nh thế nào ? Thông thờng các dữ kiện thực tế
trong một vài năm đợc cô đọng lại trong độ vài giờ hoặc một vài ngày của trò
chơi. Giống nh trong thực tế, các doanh nghiệp không đợc biết gì về quyết định
của doanh nghiệp khác mặc dầu các quyết định của doanh nghiệp khác ảnh hởng
trực tiếp đèn kết quả hoạt động của doanh nnghiệp mình .
* Ưu điểm của trò chơi quản trị :
- Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
- Học viên sẽ học đợc cách phán đoán những gì của môi trờng kinh doanh sẽ ảnh
hởng đến hoạt động của doanh nghiệp .
- Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lợc và
chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp
- Học viên dợc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác,
làm việc tập thể
*Nhợc điểm chủ yếu:
- Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao
- Học viên chỉ đợc quyền lựa chọn một trong số phơng án lập sẵn, trongn khi đó ,
thực tiễn thờng đòi hỏi có rất nhiều phơng án thực hiện sáng tạo.
c- Phơng pháp hội thảo:
Các cuộc hội thảo thờng đợc tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả

- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các giao
tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc.
- Huấn luyện cho nhân viên và các sếp trực tiếp của họ cách thức trình bày
các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tởng song phơng
Trình tự thực hiện nh sau:
- Học viên đợc xem mô hình mẫu. Học viên đợc xem phim, video trong đó có
trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định đợc nghiên cứu.
- Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu.
- Ngời hớng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực hiện của họ
- Học viên đợc kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải
quyết và xử lý công việc hàng ngày.
1.2.3.2- Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật:
Việc đào tạo công nhân sản xuất hay nhân viên nghiệp vụ văn phòng thờng đơn giản hơn. Trong cơ chế thị trờng thì đội ngũ công nhân sản xuất có một
14


vai trò hết sức quan trọng nó quyết định chất lợng và giá thành sản phẩm, dịch
vụ. Cho nên việc đào tạo và phát triển đội nghũ công nhân có vai trò rất quan
trọng chúng ta có thể tiến hành đào tạo ở doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh
nghiệp.
- Đào tạo tại chỗ ngay trong lùc làm việc là phơng pháp đào tạo mà ngời
công nhân đợc giao cho ngời thợ có kinh nghiệm hơn dạy kèm. Ngời công nhân
vừa đợc làm bằng cách quan sát nghe các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự
làm đợc. Phơng pháp này thờng chỉ áp dụng vào nghề giản đơn số lợng học viên
ít.
Ưu điểm: tiết kiệm đợc chi phí đào tạo và không đòi hỏi trờng lớp, các
giáo viên chuyên môn, ngời học có thể vừa học vừa tham gia vào quá trình sản
xuất .
Nhợc điểm : Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếu phơng pháp
s phạm và đôi khi còn bắt chớc có phơng pháp còn ca khoa học của ngời dạy

Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rất
nhiều đối tác liên quan nh sau:
- Phòng quản lý nguồn nhân lực ( đào tạo cho phép giải quyết một phần của
một vấn đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ )
- Công đoàn( một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo vệ
quyền lợi của những ngời lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu cầu phát
triển của các công đoàn viên và đợc đảm bảo thông qua kế hoạch đào tạo thờng
xuyên của doanh nghiệp )
- Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp ( để dạt đợc các mục tiêu
của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lợng có trình độ tay nghề cao
và điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo )
- Ngời lao động ( họ đều có nhu cầu đợc đào tạo để duy trì và phát triển tiềm
năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến bộ cảu khoa học
kỹ thuật )
- Các cơ sở đào tạo ( vì đó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này là
16


phải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và ký kết hợp
đồng đào tạo cũng nh lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới )
Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo đợc tiến hành từ các bộ phận quản lý thấp
nhất trong tổ chức. Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào tạo thông qua sự
nắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viên sau đó các bộ phận sẽ
lập một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn vị và gửi cho phòng tổ
chức lao động theo sự hớng dẫn của phòng. Tiếp theo đó, phòng sẽ lập một kế
hoạch đào tạo cho toàn doanh nghiệp bao gồm:
- Các định hớng chiến lợc hay các chính sách và các dự án đầu t
- Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiến trong
năm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo ( đào tạo nhân viên mới, đào tạo
theo luận định đối với các công nhân có trình độ thấp, đào tạo để thích ứng với

1.2.5.2- Đánh giá những thay đổi của học viên :
Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học
thuộc, hành vi và mục tiêu.
Phản ứng: Trớc hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với các chơng trình đào tạo. Họ có thích chơng trình không? Nội dung chơng trình có ohù
hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với những chi phí về tiền
bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không?
Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khoá học nên đợc kiểm tra để xác
định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của
khoá đào tạo cha.
Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết
quả tham dự khoa học.
Mục tiêu: Cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt đợc
mục tiêu của đào tạo không? Dộu cho học viên có a thích khoá học và nắm vững
hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực
hiện công việc nhng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt đợc mục tiêu của đào
tạo, năng suất chất lợng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đat đợc hiệu quả.
1.2.5.3- Đánh giá định lợng hiệu quả đào tạo.
Đào tạo cũng là một hình thức đàu t, giống nh việc đầu t cải tiến, nâng
cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp cần
18


tính toán đến hiệu quả của đầu t. Do đó, khi thực hiện các chơng trình đào tạo,
các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả của đào tạo về mặt định lợng
thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang
lại.
Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:
* Chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuật cơ bản nh xây dựng trờng sở,
trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.
* Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên.

NPV1
IRR = r1+ ( r2- r1 )---------------------NPV1- NPV2
Trong đó :
NPV1 : tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1
NPV2 : tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2
R1

: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dơng gần bằng không

R2

: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm gần bằng không
So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội tại

chung tronh doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu t vào
trong đào tạo có hiệu quả cao hay không. Thông thờng, doanh nghiệp chỉ nên
đào tạo khi giá trị biên tế và chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạô cao hơn trong
các hình thức đầu t khác.
Việc xác định chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã khó, nhng
việc xác định lợi ích do nó đem lại còn khó hơn nhiều, bỏ ra một khoản tiền lớn
cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhng khó xác định lợi ích do nó đem lại,
đây chính là điều làm cho các doanh nghiệp phải đắn đo suy nghĩ, tính toán kỹ lỡng.
Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng đầu t vào nguồn nhân lực có thể
manng lại hiệu quả cao hơn hẳn so việc đầu t đổi mới máy móc trang bị kỹ thuật
và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đó chính là lý do tại sao
các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọng
hàng đầu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

20


phát thanh , nhà máy thuỷ điện Thác Bà , chế tạo xà lan , xây dựng sân bay , các
22


bể ngâm phục vụ quốc phòng , cầu phao quân dụng
Giai đoạn 1975-1995 : từ 1975-1979 là giai đoạn công ty lắp máy điều
chỉnh sắp xếp lại lực lợng , phát triển lực lợng lao động và thành lập thêm 1 số xí
nghiệp mới .
Năm 1979 công ty lắp máy chuyển thành Liên hiệp các xí nghiệp Lắp
máy . Đến năm 1986 nền kinh tế nớc ta chuyển sang kinh tế thị trờng , cạnh
tranh gay gắt thì Liên hiệp các xí nghiệp lắp máy gặp nhiều khó khăn nhng Liên
hiệp các xí nghiếp Lắp máy đã thi công đợc nhiều công trình dáp ứng đợc sự
phát triển của đất nớc nh nhà máy giấy Bãi Bằng ,lắp trạm biến áp và trạm bù hệ
thống đuờng dây 500kv nh trạm BA Hoà Bình , Đà Nẵng, Plâycu,.
Thành tích nổi bật trong giai đoan này của LILAMA là bên cạnh việc
lắp đặt trọn gói nhiều công trình đã chế tạo hàng ngàn tấn thiết bị các loại cho
các dự án lớn, hiện đại nh nhà máy xi măng Chinh Phong,nhà máy điện Yaly,
.Đặc biệt là chế tạo đợc các bình, bồn chứa khí gas,dầu,đạt tiêu chuẩn chất
lợng quốc tế cho các dự án nh Shell Gas Hải Phòng,Sài Gòn PETRO, PETRO
Việt Nam,
Giai đoạn 1995 đến nay : Thực hiện chủ trơng đổi mới sắp xếp lại các
doanh nghiệp nhà nớc, ngày 1/12/1995 nghành lắp máy lại 1 lần nữa chuyển đổi
mô hình hoạt động, theo đó liên hiệp các xí nghiệp lắp máy đợc đổi thành Tổng
công ty lắp máy Việt Nam. Đây là bớc ngoặt, một sự thay đổi lớn về chất cho
các doanh nghiệp lớn của nhà nớc nói chung và của Tổng công ty lắp máy Việt
Nam nói riêng. Nhà nớc đã trao quyềnnhiều hơn để các Tổng công ty chủ động
kinh doanh, tự chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn.
Giai đoạn này là giai đoạn xây dựng cơ sở vật chất,tăng cờng năng lực lắp
máy . Khẳng định u thế của lắp máy trong nớc và trong khu vực .Kết quả mà lắp
máy đạt đợc lớn nhất trong những năm vừa qua là từ lắp máy đơn thuần đến nay

các hợp đồng kinh tế về xuất nhập khẩu các thiết bị công nghiệp.
Tổng công ty có quyền đầu t liên doanh liên kết, góp cổ phần mua một phần
hay toàn bộ tài sản của doanh nghiệp khác theo qui đinh, đồng thời có quyền
chuyển nhợng, cho thuê, thế chấp, cầm cố tài sản thuộc quyền quản lý của công
ty.
24


2.1.2.2 Nhiệm vụ
Quản lý sử dung vốn kinh doanh và cơ sở vật chất theo đúng chế dộ cộng
sản nhằm đạt đợc lợi nhuận tối đa và hiệu quả kinh tế cao nhất .
Chấp hành đầy đủ cơ sở chế độ pháp luật của nhà nớc và các qui định của
thành phố của ngành .
Thực hiện chỉ đao sản xuất kinh doanh và lu chuyển hàng hoá trong và ngoài
nớc , thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu đồng thời áp dụng những khoa học
kĩ thuật tiến bộ tham gia xây dựng, đầu t vào công viêc lắp đặt và chế tạo sao cho
hiệu quả hơn.
Hợp tác đầu t, liên doanh, liên kết với cac thanh phần, các chủ thể kinh tế
trong và ngoài nớc theo qui đinh của pháp luật Việt Nam để mở rộng thị trờng
kinh doanh nhằm nâng cao vị thế của Tổng công ty trên thị trờng.
Chủ động điều tiết hoạt động kinh doanh và quản lí các đơn vị trực tiếp
thuộc theo phơng án tối u nhất nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra và chính
sách chế độ qui định của nhà nớc.
Quản lí đội ngũ cán bộ công nhân viên chức theo chế dộ chính sách của nhà
nớc, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên. bồi dỡng
va nâng cao cho họ vế tinh thần văn hoá và chuyên môn nghiệp vụ.
2.1.2.3 Đặc diểm kinh doanh
Tổng công ty lắp máy Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nớc có qui mô
lớn nhất toàn ngành lắp máy . Hoạt động kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty
là thi công lắp đặt, chế tạo các thiết bị công nghệ.Để hoạt động kinh doanh có