BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
LƯU QUANG QUYỀN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
LƯU QUANG QUYỀN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 60.34.01.02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN TÂN
Đồng Nai, Tháng 9 năm 2013
Đồng Nai, Tháng 9 năm 2013
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực............................................. 5
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ........................................... 5
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển ................................................ 5
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ............................................ 6
1.3. Các lý thuyết về nhu cầu và sự thỏa mãn của nhân viên…….……...…………..6
1.3.1. Khái niệm ............................................................................................ 6
1.3.2. Các lý thuyết........................................................................................ 6
1.3.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ................................................ 7
1.3.2.2 Thuyết ARG của Alderfer ................................................................. 8
1.3.2.3 Thuyết nhân tố của Harzberg ............................................................ 8
1.3.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams.................................................. 9
1.4. Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp ....................................................................................................... 10
1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực .............................................................. 10
1.4.2. Phân tích công việc ........................................................................... 10
1.4.3. Công tác tuyển dụng .......................................................................... 11
1.4.4. Đào tạo và phát triển ......................................................................... 11
1.4.5. Đánh giá thực hiện công việc ............................................................ 12
1.4.6. Lƣơng bổng và đãi ngộ ..................................................................... 13
1.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ......... 14
1.5.1. Nhân tố bên ngoài ........................................................................................... 14
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1…………………………………………………………………. 17
Chƣơng 2:: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên ...................................... 18
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến
Lên. ............................................................................................................................ 18
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh của công ty ................................................ 19
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy và quản lý của công ty .............................. 19
2.4.2 Môi trƣờng bên trong ......................................................................... 43
2.4.2.1 Tài chính…………………………………………………………………………. 43
2.4.2.2 Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo và trung tâm giới thiệu việc làm…..… 44
2.5. Đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên công ty ............ 44
2.5.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha ..................... 43
2.5.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA ................ 48
2.5.3 Mô hình nghiên cứu chính thức ......................................................... 50
iii
2.5.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phƣơng pháp hồi quy .............. 50
2.5.5 Phƣơng pháp hồi quy ......................................................................... 51
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2………………………………………………………………….54
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN ......... 55
3.1 Định hƣớng phát triển chung của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên ....... 55
3.1.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu phát triển của công ty trong những
năm tới ...................................................................................................................... 55
3.1.2. Mục tiêu của công ty ....................................................................... 55
3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát…………………………………………….…………….56
3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể……………………………………………..……………………56
3.1.3 Phƣơng hƣớng công tác quản trị trong những năm tới ................... 56
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập
đoàn thép Tiến Lên ................................................................................... 57
3.2.1. Nhóm giải pháp trực tiếp ................................................................... 57
3.2.1.1 Giải pháp chuyển đổi cơ cấu và nâng cao chất lƣợng sản phẩm..... 57
3.2.1.2 Giải pháp Đầu tƣ phát triển công nghệ thông tin liên lạc ............... 59
vi
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp
đỡ của quý thầy cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần tập
đoàn thép Tiến Lên.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Văn Tân, người đã hướng dẫn khoa học
của luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành luận
văn.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, phòng sau đại
học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô trong hội đồng chấm Luận văn đã có
những góp ý về những thiếu sót của luận văn này, giúp luận văn hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên
Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác
trong quá trình thực hiện Luận văn.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô Trường Đại Học Lạc Hồng và các Giảng viên đã
tham gia truyền đạt cho em những kiến thức quý báu và hữu ích.
Từ viết tắt
Ý nghĩa
BHTN
:
Doanh nghiệp
KD
:
Kinh doanh
KHKT
:
Khoa học kỹ thuật
NLĐ
:
Ngƣời lao động
NNL
:
Nguồn nhân lực
QTNNL
:
Biểu đồ 1.5. Trình độ lao động của Công ty ............................................................. 30
Bảng 1.6. Biến động lao động qua các năm .............................................................. 32
Bảng 1.7. Số lƣợng tuyển dụng lao động của công ty trong 2011 và 2012 ...................... 35
Bảng 1.8: Năng suất lao động bình quân của công ty ............................................... 37
Biểu đồ 1.6. Cơ cấu lao động theo thâm niên của Công ty ....................................... 31
Biểu đồ 1.7. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................ 32
Bảng 1.9. Đào tạo lao động 2010- 2012 ................................................................... 38
Bảng 2.1. Tình hình thu nhập của Cán bộ công nhân viên trong công ty............. 39
Bảng 2.2. Các chỉ tiêu đánh giá mức độ đóng góp hoàn thành công việc ................ 40
Bảng 2.3. Hệ số cronback anpla của thành phần CV ............................................. 44
Bảng 2.4. Độ tin cậy của thành phần công việc sau khi loại biến CV4 ................ 45
Bảng 2.5. Độ tin cậy của thành phần công việc sau khi loại biến CV5 ................ 45
Bảng 2.6. Hệ số tin cậy cronback anpla của thành phần ....................................... 46
Bảng 2.7. Hệ số KMO và Bartlett’s thang đo thành phần các yếu tố ảnh hƣởng đến
sự hài lòng................................................................................................. 49
Bảng 2.8. Bảng thống kê phân tích các hệ số hồi quy lần 1 ..................................... 51
Bảng 2.9 Các thông số thống kê trong phƣơng trình hồi quy lần 1 .......................... 52
Bảng 3.1 Bảng thống kê phân tích các hệ số hồi quy lần 2....................................... 52
Bảng 3.2 Các thông số thống kê trong phƣơng trình hồi quy lần 2 .......................... 53
Bảng 3.3 Bảng phân tích mục tiêu trình độ học vấn đến năm 2015 ......................... 56
Bảng 3.4. Bảng định biên lao động dự kiến của công ty đến năm 2015 .................. 56
1
ix
mạnh cả về số lƣợng và chất lƣợng, góp phần vào việc xây dựng ổn định đội ngũ lao
động cho ngành công nghiệp thép. Bên cạnh đó nhằm thực hiện những mục tiêu chiến
lƣợc của Tập đoàn thép Việt Nam trong thời gian tới là nâng lợi nhuận trong sản xuất
công nghiệp và xuất khẩu tăng lên 15 – 20% so với giai đoạn 2015-2020, phát triển
toàn diện để Tập đoàn Công nghiệp thép Việt Nam sớm trở thành một tập đoàn kinh
tế mạnh. Chính vì thế nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên” là rất cần thiết.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
- Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
- Đƣa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần tập đoàn thép Tiến Lên đến năm 2018
2
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tƣợng nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp
Đối tƣợng khảo sát:
Cán bộ công nhân viên trong công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
3
5. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, kết thúc và phụ lục. Nội dung chính của luận văn của đề
tài đƣợc chia làm 3 chƣơng nhƣ sau:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung vê quản trị nguồn nhân lực.
- Phƣơng pháp xử lý số liệu
Sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0, tiến hành kiểm định
thông qua các bƣớc:
(1) đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lƣờng bằng hệ số Cronbach
Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA
(Exploratory Factor Analysis),
(2) kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình.
Tiếp theo thực hiện kiểm định T-Test & phân tích ANOVA (Analysis Of Variance)
giữa các nhóm đối tƣợng khác nhau với các thành phần của mô hình cấu trúc đã đƣợc
kiểm định nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa của một vài nhóm cụ thể.
4
5
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác. Để quản trị có
hiệu quả, nhà quản trị phải biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết lôi kéo
ngƣời khác làm theo mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà
quản trị học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết đƣợc
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh đƣợc những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên,
biết cách phối hợp sử dụng mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ
phận hữu cơ trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Sự phát triển kinh tế xã hội phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản lý và sử
dụng hợp lý hiệu quả các nguồn lực của đất nƣớc bao gồm các nguồn tài nguyên thiên
năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội
trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Sức mạnh đó đƣợc thể hiện thông qua số
lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu dân số, nhất là số lƣợng và chất lƣợng con ngƣời có đủ
điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.
Nguồn nhân lực là lực lƣợng ngƣời sẽ và đang có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu
lao động của các ngành nghề trong xã hội. Thực chất, đó là kiến thức, trình độ lành
nghề và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm năng
trong một cộng đồng nhất định.
Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau: “Quản
trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả
của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc các mục
tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân” (Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Thống kê, Hà Nội).
1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích,
kết quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
1.2. CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Do vậy, để làm tốt công tác quản trị NNL phải có sự kết hợp mật thiết giữa ba
chức năng thu hút, đào tạo phát triển, duy trì nguồn nhân lực.
1.3. CÁC LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN
1.3.1. Khái niệm
Theo ISO 9000:2000 sự thỏa mãn của khách hàng là sự cảm nhận của khách
hàng về mức độ đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng.
Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn của khách hàng là cảm giác của họ về sự hài
lòng hay thất vọng mà kết quả là việc so sánh giữa quá trình thực hiện đƣợc nhận
thức về một sản phẩm trong quan hệ đối với các kỳ vọng của họ.
Nhân viên/ngƣời lao động là khách hàng bên trong doanh nghiệp. Chính vì
vậy, sự thỏa mãn của nhân viên có thể đƣợc định nghĩa nhƣ sau: sự thỏa mãn của
nhân viên là khoản cách khác nhau giữa những gì mà nhân viên nhận đƣợc so với
những gì mà họ kỳ vọng là họ sẽ nhận đƣợc. Nhƣ vậy khoảng cách này càng lớn thì
thỏa mãn của nhân viên càng thấp.
Ngoài ra, sự thỏa mãn của nhân viên còn đƣợc hiểu là thái độ chung của cá
nhân nhân viên đó đối với công việc. Sự thỏa mãn này cũng đƣợc đánh giá là nhận
thức và tình cảm của nhân viên đó đối với công việc của mình (Nguồn: Trần Kim
Dung (2010), Quản trị nhân sự, NXB Thành Phố Hồ Chí Minh/1992).
1.3.2. Các lý thuyết
Để tạo đƣợc thỏa mãn cho nhân viên điều quan trọng là phải hiểu đƣợc nhu
cầu, và động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc là gì. Vì vậy, trong nghiên cứu sự thỏa
mãn của ngƣời lao động thƣờng gắn liền với các lý thuyết về nhu cầu và động viên.
1.3.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con ngƣời làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của chính họ.
Các nhu cầu mà con ngƣời có đƣợc chia thành 5 loại và đƣợc sắp xếp theo thứ bậc từ
thấp đến cao theo sơ đồ sau:
Bảng 1.2 Lý thuyết hai nhân tố (Herzberg)
Đƣơc thực hiện tại nơi làm việc
Nhu cầu
Tự khẳng định mình
Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển
Ghi nhận, tôn trọng
Đƣợc ghi nhận
Xã hội
Đồng nghiệp, lãnh đạo
An toàn
Công việc an toàn, công việc lâu dài
Vật chất – sinh lý
Điều kiện làm việc (nhiệt độ, không khí), lƣơng bổng
Nguồn: A.H. Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50 (1943).
1.3.2.2. Thuyết ERG của Alderfer
Thuyết ERG giống nhƣ thuyết nhu cầu của Maslow, tuy nhiên có khác biệt là số
lƣợng nhu cầu đƣợc rút lại còn 3 so với 5 nhƣ của Maslow. Ba nhu cầu đó là:
Thông qua lý thuyết Herzberg ta cũng thấy đƣợc tầm quan trọng của yếu tố
động viên mang lại sự thỏa mãn của nhân viên, cũng nhƣ tác động của yếu tố duy trì
trong sự bất mãn của nhân viên.
Qua đó ta thấy đƣợc rằng, những yếu tố thỏa mãn khác với những yếu tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, doanh nghiệp không thể mong đợi sự thỏa mãn của ngƣời lao
động bằng cách xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Muốn đạt đƣợc sự thỏa
mãn phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm yếu tố này.
1.3.2.4. Thuyết về sự công bằng của Adams
Theo J. Stacy Adams, ngƣời lao động trong tổ chức muốn đƣợc đối xử một
cách công bằng, họ có xu hƣớng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với
những đãi ngộ và phần thƣởng mà họ nhận đƣợc (đƣợc gọi là công bằng cá nhân).
Ngoài ra họ còn so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ của họ với những đồng
nghiệp khác trong công ty (công bằng xã hội). Khi so sánh có 3 trƣờng hợp xảy ra:
- Nếu ngƣời lao động cho rằng đƣợc đối xử tốt, phần thƣởng và đãi ngộ tƣơng
xứng họ sẽ tiếp tục duy trì hiệu suất làm việc của mình.
- Nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt phần thƣởng và đãi
ngộ không tƣơng xứng với công sức họ bỏ ra, họ sẽ bất mãn từ đó làm việc không
hết khả năng, và thậm chí họ sẽ ngừng việc.
10
11
- Nếu ngƣời lao động nhận đƣợc phần thƣởng, đãi ngộ cao hơn mong đợi, họ
sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn.
Nhƣ vậy, thuyết công bằng đƣợc áp dụng trong nghiên cứu này là một nhân
viên không thể có sự thỏa mãn nếu họ nhận ra mình không đƣợc đối xử công bằng về
lƣơng bổng, đãi ngộ, cơ hội đào tạo, thăng tiến, sự quan tâm hỗ trợ của lãnh đạo.
1.4. NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, Thành phố Hồ Chí Minh
Sơ đồ 1.1: Tiến trình phân tích công việc
Nhƣ vậy, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện
nhƣ thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá đƣợc chính
xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển đƣợc đúng nhân viên cho
đúng việc, không thể đánh giá đƣợc đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó
không thể trả lƣơng, kích thích họ kịp thời, chính xác.
1.4.3. Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp
vì nó quyết định số lƣợng, chất lƣợng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không.
Nếu quá trình tuyển dụng đƣợc tiến hành tốt sẽ giúp Tổng công ty tìm đƣợc những lao
động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực cần
thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng và hiệu quả
công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp.
Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu
sẽ làm lãng phí cho Công ty về cả thời gian và chi phí.
1.4.4. Đào tạo và phát triển
Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi
hỏi thƣờng xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lƣợng. Do
đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
12
13
tính chất, đặc điểm của công việc Trần Kim Dung (2010), Quản trị nhân sự, NXB Thành
Phố Hồ Chí Minh/1992).
1.4.5. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá công việc thực hiện là đo lƣờng kết quả công việc thực hiện so với chỉ
tiêu đề ra, đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng nhằm:
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin
cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến
và tiền lƣơng của nhân viên.
- Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm
chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân
viên đều mong muốn biết đƣợc các nhận xét, đánh giá của ngƣời chỉ huy, lãnh đạo về
việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân
viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.
- Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh
lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc đƣợc tiến hành theo ba
bƣớc:
- Bƣớc 1: Xác định công việc.
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa lao động và doanh nghiệp về:
+ Doanh nghiệp mong đợi lao động thực hiện cái gì.
1.4.6. Lương bổng và đãi ngộ
Thu nhập của ngƣời lao động bao gồm các khoản: tiền lƣơng cơ bản, phụ cấp,
tiền thƣởng và phúc lợi. Ngày nay, ngoài lƣơng, yếu tố vật chất, ngƣời lao động còn
có những mong muốn về các yếu tố phi vật chất nhƣ cơ hội thăng tiến, công việc
mang tính thú vị, thách thức phù hợp với quan điểm cá nhân, cũng nhƣ những điều
kiện làm việc tốt hơn.
- Khuyến kích vật chất:
Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt tình,
quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị
TRONG DOANH NGHIỆP
1.5.1. Nhân tố bên ngoài
phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị
- Dân số và lực lượng lao động
Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lƣợng
lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao
động có chất lƣợng cao.
có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa.
hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không
Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến tiền lƣơng của họ.
Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu đƣợc điều này.
- Khung cảnh kinh tế
Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hƣởng lớn đến quản trị nhân
- Khoa học và công nghệ
Sự phát triển của kỹ thuật và công nghệ theo theo các giai đoạn sau: “ Thủ
công - Cơ khí - Tự động hóa - Điện tử tin học - Rôbốt hóa”. Điều đó đã ảnh hƣởng
lực. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của
mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lƣợng lao động có
đáng kể đến con ngƣời và nguồn nhân lực của doanh nghiệp: nghề nghiệp thay đổi,
công việc thay đổi, trình độ và tài năng của ngƣời lao động cũng phải tiên kịp với
sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng
của họ.
- Nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối, phƣơng hƣớng
- Cạnh tranh
Cạnh tranh đã mang tính chất quốc tế và ngay một khắc nghiệt khiến cho
các doanh nghiệp phải thay đổi một cách linh hoạt và kịp thời hành vi và các
phƣơng pháp sản xuất của mình….. Để đƣa ra đƣợc các sản phẩm có chất lƣợng
cao hơn, giá bán sản phẩm hợp lý hơn, đáp ứng tốt nhku cầu của ngƣời tiêu dùng.
Cũng vì nhận thấy tầm quan trọng về con ngƣời cho nên các doanh nghiệp đã một
cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi nhà quản trị ngoài trình độ
mặt, giảm số lƣợng lao động không cần thiết và mặt khác, đac biết thu hút hấp dẫn
(hay nói đúng hơn là gianh giật) những ngƣời tài giỏi về phía mình, đồng thời phải
của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh
nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng
thực hiện tối thiểu hóa chi phí tiền lƣơng trong một đơn vị sản phẩm.
- Khách hàng
Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm dịch vụ của
đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ
hội cần thiết để mỗi ngƣời nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và
thành công.
doanh nghiệp là một phần của môi trƣơng bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối
hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng
phẩm của toàn bộ các khía cạnh nhƣ: phong cách của ngƣời lãnh đạo, mối quan hệ
giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chí quyết tâm của ban lãnh đạo cùng với sự thành
đạt hay sự thất bại của họ cũng nhƣ của doanh nghiệp, cộng tác truyền thông, sự
của ngƣời lao động.
động viên và niêm tin của nhân viên… Nó thể hiện về những quá khứ và hiện tại
của doanh nghiệp và góp phần tạo nên truyền thống văn hóa doanh nghiệp. Thách
- Nhân tố con người
Nhân tố con ngƣời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp mỗi ngƣời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau
thức này đòi hỏi các nhà quản trị phải biết lựa chọn và điều chỉnh theo hƣớng tích cực
của văn hóa doanh nghiệp…
về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu
ham muốn khác nhau. Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra
các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của ngƣời lao
động cũng đƣợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hƣởng
tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả
mãn, hài lòng với công việc và phần thƣởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá
nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân lực. Nhiệm vụ của
công tác nhân lực là phải nắm đƣợc những thay đổi này để sao cho ngƣời lao động
cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh
nghiệp trên thƣơng trƣờng phụ thuộc rất lớn vào con ngƣời xét về nhiều khía cạnh
(U,I,V) các loại. Do nhu cầu mở rộng sản xuất, tạo đà phát triển ngày một vững mạnh
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
và khẳng định thƣơng hiệu trên thƣơng trƣờng vào ngày 18/8/2009 công ty đã quyết
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN
LÊN.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần tập đoàn
thép Tiến Lên.
Tên Công ty: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Thép Tiến Lên
Tên tiếng Anh: Tienlen Steel Corporation Joint Stock Company.
Tên viết tắt:
định chuyển đổi từ công ty TNHH Tiến Lên thành Công ty cổ phần tập đoàn thép
Tiến Lên với hai công ty con trực thuộc trên. Ngoài ra Tiến Lên còn có 1 công ty mà
tập đoàn giữ quyền chi phối là công ty cổ phần thép Bắc Nam, tại khu Công nghiệp
Tam Phƣớc, Đồng Nai.
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh của công ty
Giấy CNĐKKD số 3600512830 do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ tỉnh Đồng Nai cấp
lần đầu ngày: 18/8/2009. Đăng ký thay đổi lần thứ 2 ngày 26/11/2009, ngành nghề
hoạt động của Tập đoàn Tiến Lên bao gồm:
- Sản xuất thép (không sản xuất tại trụ sở).
-
T.L.C
Biểu tƣợng của công ty:
Địa chỉ: G1A, Đƣờng Đồng Khởi, P. Tân Hiệp, Tp. Biên Hòa, Đồng Nai
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy và quản lý của công ty
tƣ nhân Tiến Lên, với ngành nghề kinh doanh chính là bán buôn vật liệu xây dựng,
Đại hội đồng cổ đông:
Là cơ quan quyền lực có thẩm quyền cao nhất của Tập đoán Tiến Lên, gồm
tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất 1 lần. Đại hội đồng cổ
đông có nhiệm vụ chính sau: Thông qua sửa đổi, bổ sung điều lệ; thông qua kế
hoạch phát triển của Tiến Lên, thông qua báo cáo tài hính hàng năm báo cáo của
trong đó, sản phẩm chủ yếu là các sản phẩm về sắt thép. Trải qua hơn 16 năm hoạt
động và phát triển, từ doanh nghiệp tƣ nhân Tiến Lên, công ty đã chuyển đổi lần thứ
nhất thành công ty TNHH Tiến Lên ngày 22/11/2001 với mức vốn điều lệ là 15 tỷ
đồng. Từ khi hoạt động dƣới hình thức công ty TNHH, lĩnh vực hoạt động của Tiến
Lên đƣợc mở rộng, doanh thu và lợi nhuận tăng lên vƣợt bậc trong giai đoạn 20062008. Đến cuối năm 2008, Tiến Lên đã tăng vốn lên 226 tỷ đồng với doanh thu trên
HĐQT, Ban kiểm soát và của các kiểm toán viên...
vốn góp sáp nhập hai công ty sản xuất và gia công thép hìh khác là công ty TNHH
Sản xuất và thƣơng mại Đại Phúc và Công ty TNHH thép Tây Nguyên thành công ty
Hội đồng quản trị:
Là cơ quan quản lý Tập đoàn Tiến Lên, các thành viên HĐQT đƣợc Đại hội
đồng cổ đông bầu ra, đại diện cho các cổ đông, có toàn quyền nhân danh Tập đoàn
Tiến Lên để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Tiến
con của Tiến Lên với mức chi phối trên 95% giúp cho Tiến Lên trở thành một trong
những doanh nghiệp đi đầu cả nƣớc trong việc sản xuất và kinh doanh thép hình
Ban Tổng giám đốc của Tiến Lên gốm có Tổng giám đốc do HĐQT bổ
nhiệm, là ngƣời điều hành và có quyết định cao nhất về tất cả các vấn đề liên quan
đến hoạt động hàng ngày của Tập đoàn Tiến Lên và chịu trách nhiệm trƣớc HĐQT
về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ đƣợc giao. Các Phó tổng giám đốc là
ngƣời giúp việc cho Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trƣớc Tổng giám đốc ủy
quyền và phân công chủ động giải quyết những công việc đã đƣợc Tổng giám đốc
ủy quyền và phân công đúng pháp luật của Nhà nƣớc và Điều lệ của công ty cổ
phần tập đoàn thép Tiến Lên.
Các phòng ban nghiệp vụ: Các phòng, ban nghiệp vụ có chức năng tham
mƣu và giúp việc cho Tổng giám đốc, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên
môn và chỉ đạo của Ban Tổng Giám đốc. Tập đoàn Tiến Lên hiện có các phòng
nghiệp vụ với chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn nhƣ sau:
Phòng kinh doanh: gồm 4 bộ phận trực thuộc bao gồm bộ phận bán hàng,
bộ phận mua hàng trong nƣớc, bộ phận kinh doanh hệ thống phân phối, bộ phận
Đại hội đồng cổ đông
Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết. Đây là cơ quan quyền lực cao
nhất của công ty, quyết định những vấn đề đƣợc quy định trong Luật doanh nghiệp
marketing và giải quyết khiếu nại của khách hàng.
Phòng kinh doanh có nhiệm vụ thực hiện quy trình nhận đặt hàng và giao
dịch đối với tất cả các khách hàng: hỗ trợ và phát triển hệ thống khách hàng; chăm
sóc khách hàng và theo dõi công nợ, thu thập, phân tích thông tin hàng hóa về nhu
cầu thị trƣờng, sức mua, khả năng cung cấp và thông tin cạnh tranh thị trƣờng
và Điều lệ công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên. Đặc biệt các cổ đông sẽ thông
qua các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm
trong nƣớc, sức mua và khả năng cung cấp và thông tin cạnh tranh thị trƣờng trong
nƣớc, nhu cầu thị trƣờng, giá bán của các đối thủ cạnh tranh, tiếp nhận ý kiến phản
và ngoài nƣớc, các cơ quan hoặc các đơn vị có liên quan đến công tác xuất nhập
đề khác về kiểm tra,kiểm soát theo đúng quy định pháp luật của nhà nƣớc và của
khẩu; thu thập thông tin giá cả sắt thép, thông tin kinh tế và thị trƣờng thế giới,
công ty.
khu vực trong nƣớc; lập báo cáo, phân tích số liệu về những mặt hàng xuất nhập
khẩu. Tiến hành theo dõi thủ tục liên quan đến các hoạt động xuất nhập khẩu nhƣ
theo dõi tiến độ giao nhận hàng, tình hình thanh toán, chịu trách nhiệm chính về
Phòng đầu tƣ hạ tầng và khai thác cảng biển:
Quản lý và giám sát tiến độ thực hiện các dự án Cảng biến tại Cảng Cái
Mép-Thị Vải, Vũng Tàu.
chất lƣợng, số lƣợng, chủng loại tất cả hàng hóa xuất nhập khẩu.
Phòng đầu tƣ phát triển: Tham mƣu, giúp việc cho HĐQT và Ban Tổng
2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty
giam đốc Tập đoàn Tiến Lên trong việc xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh,
quy hoạch phát triển và quản lý các dự án đầu tƣ mới trên các lĩnh vực nhu: kinh
thép tấm, thép hình I,H,U,V, cọc cừ lá sen, thép ray và thép ống tròn… Các loại
sản phẩm này chủ yếu đƣợc nhập khẩu từ các quốc gia có ngành công nghiệp thép
doanh bất động sản, cảng biển... phối hợp với Ban trợ lý HĐQT và TGĐ để thực
hiện các thủ tục pháp lý, kinh doanh theo đúng chủ trƣơng của HDDQT, Ban TGĐ
phù hợp với các quy định của pháp luật.
chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu doanh thu của công ty. Tuy nhiên các sản
phẩm thép dân dụng công nghiệp này chỉ đƣợc sử dụng vào mục đích kinh doanh
thƣơng mại thuần túy.
b. Thép qua gia công
Thép qua gia công bao gồm các loại thép bản mã (đƣợc pha cắt từ các loại
thép cuộn, thép tấm theo mục đích sử dụng của thị trƣờng), thép xà gỗ, thép sóng
hộ lan đƣờng… Các sản phẩm thép gia công của công ty hầu hết đều đƣợc sản xuất
bằng thiết bị tự động hóa và công nghệ dây chuyền hiện đại của thế giới và khu
vực nên chất lƣợng khá tốt, ít hao tốn nguyên vật liệu, giảm tỉ lệ sai hỏng và lỗi
trong quá trình sản xuất. Hiện nay, sản phẩm thép của công ty đƣợc sử dụng khá
rộng rãi nhƣ các sản phẩm: kết cấu nhà xƣởng, dầm cầu thay thế các loại kết cấu
bê tông khó thi công và lắp đặt, các chủng loại hộ lan và các phụ kiện rào chắn
đƣờng tiện ích cho việc phân luồng giao thông, đảm bảo an toàn cho các phƣơng
tiện tham gia giao thông trên các loại quốc lộ. Các sản phẩm của công ty đƣợc
phân phối và cung cấp rộng khắp cả nƣớc, theo mọi nhu cầu sử dụng.
c. Tôn lợp, tấm lợp và phụ kiện
Đây là các chủng loại cơ bản đƣợc công ty sản xuất và cung cấp cho thị
trƣờng bao gồm các loại tấm lợp thông thƣờng, tấm lợp vách ngăn cách nhiệt, cách
24
25
âm, phụ kiện… đƣợc làm từ các nguyên liệu tôn mạ màu dùng để dẫn nƣớc từ mái,
loạt các hạng mục đầu tƣ trên diện rộng, thực hiện triệt để các kế hoạch trung và dài
dẫn dây điện trong các hệ thống công trình công nghiệp.
Đvt
2010
Doanh thu bán
Tỷ đồng 2.343,00
hàng và cung cấp
dịch
vụ gộp
Lợi nhuận
Tỷ đồng 261,70
Lợi nhuận trƣớc Tỷ đồng 170,40
thuếnhuận sau
Lợi
Tỷ đồng
135,7
thuếcơ bản trên
Lãi
đồng/CP
2.513
cổ phiếu
2011
2012
11/10
12/11
BQ
-40,5
-47,0
-65,53
3.001
2012 là năm đứng trƣớc nhiều khó khăn và thử thách, nền kinh tế quốc dân
đƣợc đánh giá là tăng trƣởng chậm hơn so với các năm. Các chính sách điều tiết nền
kinh tế theo xu hƣớng ổn định vĩ mô của chính phủ đƣợc đồng loạt áp dụng, các
chính sách tài khoá, thắt chặt tiền tệ, tăng lãi xuất … để kiềm chế lạm phát đã có
chủ trƣơng triển khai từ đầu quý I. Các cam kết hội nhập kinh tế quốc tế bắt đầu có
hiệu lực thực hiện trong nƣớc, giá nguyên liệu đầu vào phục vụ sản xuất tăng mạnh
(từ 5 – 12%), điều này sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đứng trƣớc những khó khăn và dự báo diễn biến thị trƣờng nhƣ vậy, Công ty đã chủ
trƣơng đề ra phƣơng án hoạt động tổng thể nhƣ sau:
2.2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP
ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN
Lực lƣợng lao động của công ty tính đến 31/12/2012 là 258 ngƣời trong đó lao
Bảng 1.3. Kết quả kinh doanh của công ty 2010-2012
Chỉ tiêu
duy trì đƣợc cơ cấu tài chính an toàn. Cũng trong kỳ hoạt động 2010, Công ty
đƣợc đánh giá là một trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam. Đây có thể xem
nhƣ những động lực để công ty vững bƣớc trên thƣơng trƣờng, là yếu tố tích cực
để Công ty củng cố hình ảnh, uy tín và thƣơng hiệu trƣớc các đối tác chiến lƣợc.
1. Trình
độ học vấn
- ĐH các
ngành nghề
- Cao đẳng
- Trung cấp
- Công nhân
kỹ thuật
2.Giới tính
- Lao động
nam
- Lao động
nữ
3.Tính
chất sử
dụng
- Lao động
trực tiếp
- Lao động
gián tiếp
2010
2011
Số
Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ
lƣợng (%) lƣợng (%)
2012
11 5,37
156 76,10
10
13
170
4,29
5,58
72,96
10 3,88 125,0 100,0 111,8
18 6,98 118,18 138,46 127,92
184 71,32 108,9 108,2 108,6
30 14,63
40
17,17
46 17,83
133,3
115,0
123,8
Xuất xứ của lao động cũng ảnh hƣởng rất nhiều tới hoạt động sản xuất kinh doanh của
12
5,85
5
1,94
113,6
110,7
112,1
69%
Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
Biểu đồ 1.2. Xuất xứ lao động của công ty
Nguồn lao động của công ty chủ yếu trong tỉnh Đồng Nai chiếm tỉ lệ 69%, Vũng tàu
8%, Tây Nguyên 9%, các tỉnh khác chiếm 14%.
154 75,12
180
77,25
202 78,29
kinh doanh của công ty nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
động gián tiếp giảm so với lao động trực tiếp. Đậy cũng là một trong những yếu tố
Đặc điểm lao động có xuất xứ tại địa phƣơng thƣờng ít chăm chỉ siêng năng hơn so
thành công của kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty nhằm nâng cao hiệu của
2.2.1 Xuất xứ lao động
với lao động ngoại tỉnh do có tƣ tƣởng ỷ lại vào gia đình. Nhƣng lao động ngoài tỉnh
thƣờng thì chăm chỉ siêng năng nhƣng không ổn định, hay di chuyển.
Nguồn lao động của công ty chủ yếu trong tỉnh Đồng Nai chiếm tỉ lệ 69%,
Vũng Tàu chiếm tỉ lệ 9%, các tỉnh thành khác chiếm tỉ lệ 14%.
hoạt động và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại công ty, vì vậy tới năm 2012 tỷ
lệ lao động trực tiếp so với lao động gián tiếp là 78,2%/21,8%.
28
29
Năm
Qua bảng số liệu ta thấy số lƣợng lao động của công ty tăng lên qua 2 năm. 2011
2012
56
150
200
tổng số lao động của công ty, năm 2011 số lao động trực tiếp tăng 22 ngƣời so với
2012 tức là tăng 12,22% .
250
Ngƣời
Công ty đang mở rộng thêm thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm vì vậy số sản phầm
làm ra chƣa đáp ứng đủ thị trƣờng tiêu thụ vì vậy hàng năm công ty tuyển thêm số
Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
lao động trực tiếp tham gia sản xuất để đáp ứng đủ sản phẩm cung cấp cho thị
Biểu đồ 1.3. Cơ cấu lao động theo mối quan hệ
Xét về tốc độ tăng của lao động trực tiếp và lao động gián tiếp cũng không
chênh lệch nhau quá lớn. Do công ty đã thực hiện chế độ làm việc ba ca tận dụng
đƣợc công suất công nghệ và tận dụng đƣợc lao động trực tiếp của công ty.
Năm 2010 với tổng lao động là 205 ngƣời trong đó tỷ lệ lao động trực tiếp
cao khoảng 3 lần so lao động gián tiếp, qua năm 2011 và 2012 lực lƣợng lao động
của công ty đã dần tăng lên. Số lƣợng lao động tăng lên tập trung chủ yếu ở bộ
phận lao động trực tiếp, điều này đã phản ánh đúng thực trạng mở rộng quy mô
hoạt động sản xuất của công ty.
Bảng 1.5. Số lƣợng lao động của công ty
Số
lƣợng
%
205
100
233 100 258
100
28
14
25
11
Lao động
gián tiếp
51
75
53
22
12
trực tiếp
21,705%. Số lao động gián tiếp năm 2012 so với 2011 tăng 3 ngƣời tƣơng đƣơng với
tăng 5,66%.
2012/2011
Tổng số lao
động
Lao động
- Lao động gián tiếp của công ty là những lao động làm việc ở các bộ phận nhƣ
các phòng, ban điều hành, phòng kinh doanh, hành chính, kế toán… 2011 số lao động
gián tiếp của công ty là 53 ngƣời chiếm 22,74%. Năm 2012 là 56 ngƣời chiếm
* Về quy mô lao động
2010
trƣờng.
Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
cấu lao động của công ty, tỉ lệ trên đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp, trình độ kỹ
thuật chiếm tỉ lệ thấp, đặc biệt đối với lao động gián tiếp là những ngƣời làm công tác
quản lý điều hành, điều này là vấn đề gây trở ngại lớn cho Công ty trong hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh. Riêng trình độ tay nghề: tay nghề bậc thấp (bậc 1 đến bậc 3)
thông trong Công ty chiếm tỉ lệ cao, việc xáo trộn lao động ra, vào những năm gần
đây hầu nhƣ không có. Do đó, một trong những nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu trong
hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty là duy trì và giữ vững đƣợc đội ngũ
nhân viên. Thâm niên làm việc của nhân viên là một tiêu chí đánh giá hiệu quả của
hoạt động duy trì nguồn nhân lực. Điều này lãnh đạo công ty cũng rất quan tâm.
trong lao động trực tiếp chiếm tỉ lệ cao. Đây cũng là thách thức lớn của công ty trong
việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm và hiệu quả kinh doanh, đặc biệt trong môi trƣờng
9%
6%
cạnh tranh và hội nhập hiện nay.
38%
46
2012
184
18
10
11
8
Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
Biểu đồ 1.6. Cơ cấu lao động theo thâm niên của Công ty
Cơ cấu lao động theo thâm niên đƣợc thể hiện ở biểu đồ trên, số lao động có
thâm niên làm việc từ 7 đến 10 năm chiếm tỷ lệ nhiều nhất, gần 50%, lao động có
0
50
100
150
200
Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
Biểu đồ 1.5. Trình độ lao động của Công ty
thâm niên làm việc dƣới 2 năm chiếm tỷ lệ thấp nhất, chỉ có 6%.
2.2.6 Lao động theo độ tuổi của Công ty
Số liệu từ phòng tổ chức nhân sự, Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên lao
Mặc dù là một công ty sản xuất có quy mô tƣơng đối lớn và có danh tiếng
trong thị trƣờng ngành thép nhƣng đội ngũ lao động của công ty chủ yếu là có trình
28%
Từ 36- 40 tuổi
> 41 tuổi
55%
nội dung trên nhiều lĩnh vực, trong đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là nhiệm
vụ rất quan trọng nhƣ: xác định NNL, đƣa ra các chính sách kế hoạch và chƣơng trình
thực hiện kế hoạch nhằm đảm chất lƣợng lao động nâng cao năng suất và hiệu quả
trong kinh doanh của công ty.
Quy trình hoạch định của công ty theo sơ đồ sau:
Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
Biểu đồ 1.7. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Độ tuổi lao động của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên tƣơng đối trẻ, hầu
hết lao động của công ty đều dƣới 40 tuổi, chiếm tỷ lệ nhiều nhất là lao động trong độ
tuổi từ 26 đến 35 tuổi, chiếm 55%.
Sơ đồ 1.3. Sơ đồ hoạch định NNL của công ty cổ phần tập đoàn Tiến Lên
2.2.7 Tình hình biến động lao động qua các năm
1. Căn cứ văn bảng giao chỉ tiêu, kế hoạch của Giám đốc. Trƣởng các đơn vị,
Tình hình biến động lao động cũng là một tiêu chí để đánh hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả hay không. Việc phân tích nguyên nhân nghỉ
việc của nhân viên sẽ giúp cho Công ty biết đƣợc những khiếm khuyết trong hoạt
động quản trị nguồn nhân lực để từ đó đƣa ra các giải pháp khắc phục. Tình hình biến
11
28
25
254.5
89.2
171.8
Số lƣợng nhân viên nghỉ việc
0
0
0
0
0
0
Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
Qua bảng số liệu trên ta thấy: tổng số lao động của công ty đƣợc tăng lên,
chứng tỏ quy mô sản xuất của công ty ngày càng đƣợc mở rộng. Công ty không
- Việc phân tích công việc của công ty mới chỉ là đƣợc thể hiện qua việc phân
công chức năng nhiệm vụ cho các đơn vị phòng ban:
Quy trình phân tích công việc tại công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau:
này. Chỉ khi nào ai đó đến tuổi nghỉ hƣu mới tuyển thêm ngƣời thay thế. Riêng lao
động trực tiếp biến động nhiều nên công ty quan tâm xác định nhu cầu bộ phận này
nhiều hơn.
Nhận xét:
Ưu điểm:
Xác
định
1
mục tiêu
cần phân
tích
Kiểm
tra
Hƣớng
Lựa
chọn
Thu
thập
2
3
4
5
Hiện tại họat động thiết kế, phân tích công việc tại công ty thực hiện chƣa
đƣợc rõ ràng và khoa học, chƣa có cán bộ chuyên trách đảm nhận. Công tác này
chƣa đƣợc chú trọng trong công ty, công ty vẫn chƣa có bảng yêu cầu thực hiện
công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Việc mô tả công việc chỉ mới ở mức quan sát và tiếp xúc trao đổi trực tiếp
với nhân viên chứ chƣa có bản mô tả công việc.
2.3.1.3 Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó
quyết định số lƣợng, chất lƣợng của cán bộ công nhân viên trong công ty có hợp lý
hay không. Nhận thức đƣợc vấn đề đó nên Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
tuyển dụng nhân viên là xuất phát từ nhu cầu lao động hiện tại, chƣa có kế hoạch,
chiến lƣợc dài hạn.
Bảng 1.7. Số lƣợng tuyển dụng lao động của công ty trong 2011 và 2012
Chỉ tiêu
Số lƣợng lao động
trong năm
Lao động gián tiếp
Lao động trực tiếp
Đơn vị
2010
2011
2012
11/10
2.5
24
Nhìn vào bảng biểu cho thấy số lƣợng công ty tuyển vào đa số là công nhân
lao động trực tiếp năm 2010 tăng bình quân 26.5% so với 2011 và 2012, tức là
tăng thêm 53 ngƣời, số lao động gián tiếp tăng thêm 5 ngƣời. Vì xuất phát từ thực
trạng của công ty bộ máy hành chính vẫn còn cồng kềnh. Bởi vậy số lƣợng lao
động gián tiếp không còn tuyển nhiều. Công ty đã xây dựng các tiêu chuẩn về
tuyển dụng nhân sự nhƣ sau :
Tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty:
- Tuyển chọn con ngƣời vào làm việc phải gắn bó với đòi hỏi của công việc.
- Tuyển chọn những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc
đạt năng suất cao.
- Tuyển những ngƣời có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc
36
37
- Tuyển những ngƣời có sức khoẻ làm việc lâu dài với công ty, với công việc
đƣợc giao.
Tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên đại đa số là phù hợp với khả năng
công việc đƣợc phân công, để tinh giảm bộ máy quản lý Tổng công ty đã áp dụng mô
- Công ty tuyển nguồn nhân lực từ các trƣờng Đại học và trung cấp chuyên nghiệp.
hình kiêm nhiệm nhƣ Bí thƣ Đảng Ủy kiêm nhiệm Chủ tịch Công đoàn, thi đua khen
đến hiệu quả làm việc của cả một phòng ban, đơn vị và sau cùng là ảnh hƣởng đến kết
KH
nhân 2
sự bộ
phận
KH
tuyển3
dụng
Xác
định
nguồn
cung
Thông
báo
tuyển
dụng
Tiếp
nhận
hồ sơ
Tổ
chức
phỏng
vấn
2011, cụ thể tăng khoảng 105 Tr.đ/ng/năm tƣơng ứng tăng 32,4%.
Trên thực tế công ty tuyển dụng chủ yếu từ nguồn nội bộ bên trong, tuyển dụng
Bảng 1.8: Năng suất lao động bình quân của công ty
từ bạn bè, ngƣời thân của nhân viên trong công ty. Những nhân viên đang làm việc
trong công ty thƣờng hay biết rõ bạn mình, con mình đang cần một công việc nên họ
So sánh %
Chỉ tiêu
Đơn vị
Phương pháp tuyển dụng
Tổng doanh thu
Công ty chủ yếu tuyển chọn nhân viên thông qua xem xét hồ sơ và các văn bằng
Triệu
đồng
Số LĐBQ trong
năm
Năng suất lao
động
giới thiệu cho công ty những ngƣời mà họ thấy có khả năng và đƣợc họ tin yêu.
Tr.đ/ng/n
248
324
429
130.6
ăm
(Nguồn:Phòng hành chính – tổ chức)
132.4
131.5
Ngƣời
205
233
258
2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển
Xuất phát từ quan điểm của Ban lãnh đạo của công ty rằng: Con ngƣời là vốn
quý nhất. Do đó, công ty luôn chú trọng đào tạo cán bộ, ngƣời lao động có trình độ và
chăm lo cho cán bộ, công nhân viên chức và ngƣời lao động. Từ đó mọi sự nỗ lực
38
trong sản xuất - kinh doanh của toàn Công ty cũng vì mục tiêu chăm lo tốt nhất đời
đào tạo
Số lƣợng công nhân trực tiếp
12
15
16
3
1
2
đƣợc đào tạo
Tổng cộng
21
31
33
10
2
6
(Nguồn: Công ty cổ phần tập đoàn thép tiến Lên, 2012)
2.3.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty
2.3.3.1 Đánh giá thực hiện công việc
Trong năm 2011 Công ty đã khen thƣởng 15 cán bộ, công nhân viên chiếm
15,5 % trong toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong công ty. Trong 2012 cán bộ đƣợc
khen thƣởng là 21 ngƣời chiếm 8,2 %. Nhƣ vậy có thể thấy năm 2012 tăng 40 %, cán
bộ trong công ty đã có sự thi đua phấn đấu hoàn thành tốt công việc.
Mỗi công nhân viên đƣợc cấp trên trực tiếp nhận xét theo trình tự sau:
- Công nhân đƣợc nhận xét bởi quản đốc, tổ trƣởng
- Nhân viên thuộc phòng nào do phòng đó nhận xét
- Giám đốc xƣởng, trƣởng phòng ban đƣợc nhận xét bởi giám đốc công ty
Qua đánh giá, công ty nắm rõ năng lực cán bộ tránh đƣợc những sai lầm trong
đề bạt gây ra, tạo sự thông suốt về nhận thức mục tiêu của công ty đến từng ngƣời
lao động để có một môi trƣờng hiểu biết phối hợp chặt chẽ hơn. Đó chính là vấn đề
Tiền lƣơng bình quân
2.870
3.800
5.000
930
1.200
1.065
Tiền thƣởng bình quân
240
280
500
40
220
130
Thu nhập khác bình
quân
Qua bảng ta thấy tổng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong
một tháng có sự tăng lên trong hai 2011 và 2012.
+) Các hình thức trả lương ở công ty
Trả lương theo thời gian: là hình thức trả lƣơng cho ngƣời lao động căn cứ
ngày làm việc thực tế của tháng. Lƣơng thời gian áp dụng cho nhân viên văn
phòng và công nhân viên làm việc quản lý tại các bộ phận khác.
Công thức xác định lương theo thời gian:
Lƣơng hƣởng
Bậc lƣơng x Lƣơng cơ bản
Theo thời gian
26
=
- Bậc lƣơng do công ty quy định
Số ngày
x
Công thực tế
Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lƣơng cho ngƣời lao động, căn cứ
vào số lƣợng, chất lƣợng sản phẩm làm ra.
TL = SLSP x ĐG x Kđc x H
SLSP: Số lƣợng sản phẩm
Copyright: Tài liệu đại học ©