LỜI CẢM ƠN
Sau những năm tháng học hỏi và tiếp thu những kiến thức bổ ích trên
ghế giảng đường, đây là bài khóa luận đầu tay của tôi. Để hoàn thành được đề
tài này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ.
Trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường Đại học
Nội vụ Hà Nội, Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã trực tiếp giảng dạy,
truyền đạt cho tôi những kiến thức kinh nghiệm trong quá trình học tập và
nghiên cứu.
Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo Giảng viên hướng dẫn - Thạc sĩ Cồ Huy Lệ, người đã tận tình dẫn dắt và tạo
mọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể hoàn thành khóa luận này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các anh, chị đang công
tác tại Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam đã tạo mọi điều
kiện thuận lợi, cung cấp số liệu và đóng góp những ý kiến quý báu cho tôi
trong quá trình thực tập.
Cuối cùng tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ nhiều phía để
rút ra những kinh nghiệm quý báu cho bản thân mình.
Xin chân thành cám ơn!
Hà Nội, ngày 17 tháng 08 năm 2015
Sinh viên

Nguyễn Thị Hằng


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
LỜI CẢM ƠN....................................................................................................1
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ.......................................................................7
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.............................................................................8
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................1

1.3.1.7. Mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác tuyển dụng.........28
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp................................................28
1.3.2.1. Các điều kiện về thị trường lao động..............................................28
1.3.2.2. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.....................................28
1.3.2.3. Các xu hướng kinh tế.......................................................................29
1.3.2.4. Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.........................29
1.4. Chất lượng và chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực...................30
1.4.1. Khái niệm chất lượng và chất lượng tuyển dụng nhân lực.............30
1.4.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng
nhân sự trong doanh nghiệp.........................................................................30
1.4.2.1. Tuyển chọn được đúng đối tượng lao động...................................30
1.4.2.2. Tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và chi phí quản lý nhân lực..31
1.4.2.3. Góp phần nâng cao chất lượng nguồn lao động và năng suất lao
động................................................................................................................31
1.4.2.4. Tạo được vị thế, uy tín cho doanh nghiệp......................................31
1.4.3. Các tiêu chuẩn đo lường chất lượng công tác tuyển dụng...............31
1.4.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng công tác tuyển mộ.....................32
1.4.4.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn.....................32
1.4.4.3. Một số chỉ tiêu đánh giá chung trong công tác tuyển dụng nhân
lực....................................................................................................................33
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC............................35


VÀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG.......................35
NHÂN LỰC TẠI VIETNAM ESPORTS.........................................................35
2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần phát triển Thể thao điện tử Việt Nam
.........................................................................................................................35
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty.......................................35
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động.............................................................................35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty...................................................37

2.6.3.1. Những kết quả đạt được..................................................................60
2.6.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân......................................................62
CHƯƠNG 3.....................................................................................................67
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT
LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG............................................................67
NHÂN LỰC TẠI VIETNAM ESPORTS.........................................................67
3.1. Phương hướng phát triển của Vietnam Esports trong thời gian tới. 67
3.1.1. Các mục tiêu chủ yếu của Vietnam Esports năm 2015 - 2018.........67
3.1.1.1. Mở rộng sản xuất kinh doanh.........................................................67
3.1.1.2. Mở rộng văn phòng..........................................................................67
3.1.2. Kế hoạch nhân sự sơ bộ năm 2015.....................................................68
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng Tuyển dụng nhân lực tại
Vietnam Esports............................................................................................69
3.2.1. Dự báo nhu cầu tuyển dụng nhân lực................................................69
3.2.2. Xây dựng thông báo tuyển dụng rõ ràng..........................................69
3.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nội bộ.....................................................69
3.2.5. Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp rộng rãi.......................................71
3.2.6. Đào tạo kỹ năng phỏng vấn cho các Trưởng phòng ban/ quản lý
trực tiếp có tham gia phỏng vấn...................................................................71
3.2.7. Xác định chi phí và thời gian tuyển dụng nhân lực.........................71
3.2.8. Thẩm tra thông tin..............................................................................72
3.2.9. Xây dựng quy trình đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực một
cách bài bản...................................................................................................72
3.3. Một số khuyến nghị về công tác tuyển dụng tại Vietnam Esports.....73
3.3.1. Đối với Ban lãnh đạo...........................................................................73


3.3.1.1. Ban lãnh đạo cần tiến hành Hoạch định nhân lực........................73
3.3.1.2. Ban lãnh đạo cần tăng cường công tác kiểm tra, giám sát đối với
hoạt động tuyển dụng nhân lực trong công ty............................................74

tại Vietnam Esports giai đoạn 2012 – 2014........................................................64
Bảng 3.1. Doanh thu dự kiến của Vietnam Esports năm 2015............................67
Bảng 3.2. Số lượng nhân viên cần tuyển trong năm 2015...................................68


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nghĩa của từ viết tắt

1

Vietnam Esports

2

NS

3

Code

Lập trình Kỹ thuật

4

Test



PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải đảm bảo được 3 yếu
tố: Con người, tài chính và công nghệ. Và chúng ta luôn luôn được nghe 1 câu
nói rằng: “Con người là tài sản quý giá nhất của bất kỳ tổ chức nào”. Vì sao
lại có thể nói như vậy? Đơn giản vì con người là yếu tố then chốt giúp doanh
nghiệp phát triển, con người có thể chi phối và làm thay đổi 2 yếu tố còn lại.
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, hiện nay các doanh
nghiệp đã chú trọng hơn vào nguồn nhân lực, đầu tư vào nguồn nhân lực để
có thể đối mặt với những biến động của thị trường trong tương lai.
Có thể nói, tuyển dụng là khâu đầu tiên và cốt yếu quyết định tới chất
lượng của nguồn nhân lực. Nếu công tác tuyển dụng tốt sẽ tạo lập cho doanh
nghiệp một nguồn nhân lực chất lượng cao, với nguồn nhân lực này doanh
nghiệp có cơ hội phát triển rất lớn và dễ dàng đối mặt với những thách thức của
thị trường và ngược lại. Chính vì vậy, việc tìm được người có năng lực, phù hợp
với văn hóa, định hướng phát triển của tổ chức và gắn bó lâu dài với tổ chức là
một vấn đề thách thức trong công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
Xuất phát từ những lý do trên em đã chọn đề tài “Nâng cao chất lượng
tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện tử Việt
Nam” làm khoá luận tốt nghiệp của mình.
2. Lịch sử nghiên cứu
Đã có khá nhiều nghiên cứu về vấn đề này. Cụ thể gồm có một số đề tài
nghiên cứu về công tác tuyển dụng như sau:
Khóa luận tốt nghiệp của Cao Quốc Hải _ 2012_ “Đánh giá chất lượng
công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình –
Chi nhánh Huế”. Đề tài tập trung vào nghiên cứu 03 vấn đề gồm cơ sở lý luận
của công tác tuyển dụng nhân lực, thực trạng và giải pháp nâng cao chất
lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần An

- Tìm hiểu cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực như tuyển mộ, tuyển
chọn để có cơ sở đánh giá được công tác tuyển dụng nhân lực thực tế tại đang
diễn ra tại công ty.
2


- Tìm hiểu thực tế công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports, từ
đó đánh giá và rút ra được những ưu điểm, nhược điểm.
- Đánh giá chất lượng tuyển dụng nhân lực hiện tại Vietnam Esports.
Ngoài ra, giúp doanh nghiệp nhìn nhận đúng đắn về tuyển dụng, đề
xuất những biện pháp để làm hạn chế những nhược điểm, nâng cao được chất
lượng của công tác tuyển dụng.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Phân tích cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực của Vietnam
Esports dựa trên các nguyên tắc, đối tượng và các hình thức tuyển dụng nhân
lực của công ty.
- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam
Esports trên cơ sở đó so sánh với lý luận thực tiễn để đánh giá những mặt tích
cực, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của những bất cập đó.
- Đưa ra các một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển
dụng nhân lực tại Vietnam Esports.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam
Esports và Chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports.
 Phạm vi nghiên cứu:
 Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá và đưa ra một
số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng tại Vietnam Esports.
 Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2012 – 2014
6. Giả thuyết nghiên cứu
- Giả thuyết 1: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports và

lượng công tác tuyển dụng tại Vietnam Esports.
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao chất lượng
công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports.

4


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH
GIÁ CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, mục đích, nguyên tắc, vai trò của tuyển dụng nhân lực
1.1.1. Một số khái niệm về công tác tuyển dụng nhân lực.
 Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng là quá trình đầu tiên và được xem như nền tảng của công
tác quản trị nhân lực. Trên lý thuyết tuyển dụng là quá trình bù đắp sự thiếu
hụt của tổ chức về mặt nhân lực. Tuy nhiên, do thị trường cung cầu nhân lực
không bao giờ theo ý muốn của tổ chức. Vì vậy, doanh nghiệp muốn tìm
kiếm, thu hút và tuyển chọn được nguồn nhân lực có hiệu quả thì cần phải
biết nhiều nguồn cung cấp nhân sự khác nhau và thực hiện một quy trình
tuyển dụng rõ ràng, hiệu quả.
“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ
nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí
mà doanh nghiệp cần tuyển”. [8]
Như vậy, tuyển dụng nhân lực là quá trình nhằm tìm kiếm ứng viên phù
hợp nhất để bù đắp sự thiếu hụt của tổ chức về mặt chất và lượng. Tuyển
dụng nhân lực bao gồm hai giai đoạn tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
 Khái niệm tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là giai đoạn đầu tiên của quá trình tuyển dụng.
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực

cầu. Ngoài ra cần phải theo kế hoạch nhân sự của tổ chức, theo nghiên cứu và
đề xuất từng khâu, từng bộ phận trong doanh nghiệp. Và phải xuất phát từ

6


“việc cần người”, từ thực tiễn phân tích công việc của từng tổ chức, doanh
nghiệp để quyết định số lượng, chất lượng và thời gian tuyển dụng.
Nguyên tắc tuyển dụng công khai, minh bạch, khách quan: Các thông
tin về tuyển dụng như số lượng, yêu cầu, vị trí tuyển dụng, điều kiện, thời
gian, địa điểm tuyển dụng, chế độ thăng tiến, lương bổng, điều kiện làm việc,
… phải rõ ràng và phải được công khai. Mọi ứng viên tiềm năng đều có
quyền tiếp cận thông tin như nhau. Đánh giá ứng viên phải dựa theo các tiêu
chí thống nhất, tiêu chí tuyển dụng rõ ràng, nội dung có tính phân loại cao.
Những ứng viên đáp ứng yêu cầu cần phải được ưu tiên tuyển dụng, không để
tình cảm cá nhân chi phối kết quả đánh giá ứng viên. Ngoài ra cần phải tôn
trọng ý kiến và sẵn sàng trả lời các câu hỏi của ứng viên.
Nguyên tắc đảm bảo tính cạnh tranh: Khi tiến hành tuyển mộ cần phải
tuyển mộ lượng ứng viên nhiều hơn với số lượng tuyển chọn của doanh nghiệp.
Nguyên tắc linh hoạt: Việc xác định nguồn, kênh tuyển dụng không
cứng nhắc, sử dụng chi phí và phương pháp đánh giá ứng viên linh hoạt.
1.1.3. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực
 Đối với doanh nghiệp
- Tuyển dụng nhân lực hiệu quả giúp doanh nghiệp ổn định và phát
triển bền vững.
- Tuyển dụng giúp bù đắp sự thiết hụt nhân lực cho doanh nghiệp, đảm
bảo một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, hợp lý về cơ cấu, phù hợp với văn
hóa tổ chức.
- Hoạt động tuyển dụng nhân lực còn góp phần vào quá trình thay máu
của tổ chức, ảnh hưởng lớn đến mục tiêu, văn hóa, chính sách của tổ chức.

dần như sau:
Tuyển dụng thay thế:
Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng
phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc.

8


Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của
công việc.
Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu…
Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là
trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng
dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.
Tuyển dụng ứng phó: Hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp
nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để
đảm bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong
khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh
nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời.
Tuyển dụng ngẫu nhiên: Hoạt động này thường xuất phát từ một yêu
cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm
việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp.
Tuyển dụng dự án: Hoạt động này đi đôi với một dự án hay một
chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch
tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.
Tuyển dụng thường niên: Hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế
hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương lượng
ngân sách giữa các Giám đốc khu vực và Tổng Giám đốc thường bao gồm cả
dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở
các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số

doanh nghiệp đó. Nguồn tuyển mộ từ bên trong có ưu điểm là tiết kiệm được
thời gian và chi phí, nhân viên đã gắn bó và hòa nhập với tổ chức. Tuyển mộ
từ nguồn nhân lực bên trong tổ chức chính là quá trình tạo động lực giúp
người lao động làm tốt hơn công việc của mình. Đồng thời đó cũng chính là
cách để lấy được tình cảm và lòng trung thành của người lao động đối với tổ
chức, đặc biệt là khi chúng ta tuyển mộ họ vào vị trí cao hơn. Tuy nhiên, cách làm
10


này chỉ phù hợp với những tổ chức có quy mô lớn, không đổi mới được nguồn
lực, không tạo ra sự cạnh tranh giữa những người ở trong và ngoài tổ chức.
Sau đây là một số phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực từ bên trong
tổ chức:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản
thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được
gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông
tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong công
ty. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có
năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin hồ sơ nhân viên. Trong
hồ sơ này thường bao gồm các thông tin như: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáo
dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các
yếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.
Tuy nhiên khi tuyển mộ nguồn nhân lực bên trong tổ chức chúng ta
phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là
những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như
không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo v.v... Những nhược điểm
này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn
nội bộ.

cần phải sàng lọc và tuyển chọn kỹ lưỡng hồ sơ của những ứng viên này.
- Tuyển mộ từ sinh viên các trường đại học, cao đẳng: Sinh viên mới
tốt nghiệp ở các trường đại học và cao đẳng ngày càng trở thành nguồn nhân
lực quan trọng đối với các công ty ngày nay. Các nhà quản trị tiến hành các
hoạt động thông báo với những người thích hợp từ khi họ chuẩn bị tốt nghiệp.
Các tổ chức có xu hướng tuyển nhân viên trực tiếp từ nguồn này bởi họ giữ
được thói quen học tập, dễ đào tạo, có sức bật vươn lên và có nhiều sáng kiến.

12


- Tuyển từ những người chưa có việc làm hoặc thất nghiệp: Những
người chưa có việc làm hay đang thất nghiệp cũng là một nguồn nhân lực có
giá trị đối với tổ chức nếu biết khai thác. Đây là nguồn tuyển mộ cần quan
tâm bởi tổ chức có thể tuyển được người giỏi vào làm việc, bởi có thể họ cũng
có thể làm việc cho một công ty nào đó nhưng vì bất mãn với chính sách của
công ty mà nghỉ việc.
Phương pháp tuyển mộ từ nguồn nhân lực bên ngoài có ưu điểm lớn
nhất là giúp tổ chức đổi mới được chất lượng nguồn nhân lực, đồng thời còn tạo
ra động lực cho những người đang làm việc cho một tổ chức vì điều này đưa đến
sức ép về việc làm trong tổ chức buộc họ phải quan tâm và làm việc tốt hơn nếu
không sẽ bị sa thải, hơn nữa những nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức thường
có cái nhìn mới về tổ chức và có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ
chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng.
Bên cạnh đó tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cũng có nhược điểm là tốn
kém về chi phí, mất thời gian để hướng dẫn họ, người lao động vào làm việc
khó hoà nhập với môi trường cũng như vị trí mới. Nếu chúng ta thường xuyên
tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ
gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ
không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi

họ được tiếp xúc trực tiếp với các thông tin tuyển dụng, hiểu biết hơn về công
ty, về công việc khi vẫn còn ngồi trên ghế nhà trường.
- Phương pháp tuyển mộ từ sinh viên thực tập: Tuyển mộ từ sinh viên
thực tập cũng là một hình thức tuyển mộ, sinh viên là những người được
trường đại học cử đến thực tập tại tổ chức. Trong quá trình học tập, tổ chức có
thể biết những sinh viên nào hội đủ những tiêu chuẩn cần thiết. Phương pháp
này rất hiệu quả bởi chi phí thấp và có thể tuyển được những người phù hợp.
Bước 3. Thông báo tuyển mộ
14


Sau khi xác định được số lượng và chất lượng nhân viên cần tuyển, các
nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn các kênh tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công
việc cũng như tình hình của công ty. Có nhiều kênh tuyển dụng mà các doanh
nghiệp có thể sử dụng: Nguồn tuyển mộ bên trong và bên ngoài, quảng cáo
trên các phương tiện truyền thông, các trang mạng tuyển dụng chuyên nghiệp
như Vietnamworks.com, Careerlink.vn, Careerbuilder.vn, các Hội chợ việc
làm hay thông qua các Trung tâm xúc tiến việc làm tư nhân và nhà nước,
mạng xã hội, trường học, trung tâm đào tạo nghề, …
Việc xây dựng một Thông báo tuyển mộ cần phải được xác định rõ
ràng các yếu tố như sau:
 Mục đích: Việc Thông báo tuyển mộ cần phải làm rõ được các mục
đích cụ thể như:
- Thông báo, quảng cáo hình ảnh của doanh nghiệp đến với ứng viên;
- Giới thiệu về doanh nghiệp đến với các ứng viên;
- Thu hút nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
 Nội dung của thông báo tuyển mộ cần phải đảm bảo các yếu tố cụ
thể như sau:
- Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật của
doanh nghiệp để thu hút ứng viên. Ví dụ: Một công ty hàng đầu; một công ty

đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và
khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có
tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm
loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn
những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 2. Sàng lọc hồ sơ qua đơn xin việc

16


Ở thời kỳ trước, đơn xin việc là một trong những nội dung quan trọng
của quá trình tuyển chọn. Tuy nhiên trong xã hội thay đổi như hiện nay thì
đơn xin việc đã ít được sử dụng, thay vào đó là CV (Curriculam Vitae). Và các
tổ chức thường lọc ứng viên qua CV, còn rất ít doanh nghiệp lọc qua đơn xin
việc. CV cũng bao gồm đầy đủ các thông tin như đơn xin việc: Thông tin cá
nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc và sở thích cá nhân. Ngoài ra, CV
còn bao gồm mục tiêu cá nhân, các hoạt động ngoại khóa và người xác minh.
Bước 3. Tổ chức tuyển chọn nhân lực
 Tổ chức xét tuyển hồ sơ
Hình thức này phù hợp với những doanh nghiệp nhỏ hoặc những doanh
nghiệp cần tuyển lực lượng lao động phổ thông. Vì nó tiết kiệm thời gian và chi
phí tuyển dụng. Song việc đánh giá ứng viên thường khó chính xác. Và hiện nay
nó chỉ là một bước nhỏ, đầu tiên trong công tác tuyển chọn tại doanh nghiệp.
 Tổ chức kiểm tra, trắc nghiệm
Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để giúp nhà
tuyển dụng hay tổ chức ra quyết định lựa chọn. Chúng có thể được phân thành
3 nhóm chính sau:
Kiểm tra kỹ năng và năng lực: Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu
ứng viên có kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc. Về năng lực thường