ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƢƠNG ĐỨC HOÀN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN
VNDIRECTĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 5/2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƢƠNG ĐỨC HOÀN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN VNDIRECT
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội, 5/2015



Kết cấu của luận văn ......................................................................................10

PHẦN NỘI DUNG ............................................ Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH .................................................. Error! Bookmark not defined.
1.1. Một số khái niệm cơ bản .............................Error! Bookmark not defined.
1.1.1. Chiến lược .............................................Error! Bookmark not defined.
1.1.2. Chiến lược kinh doanh ..........................Error! Bookmark not defined.
1.1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh .......Error! Bookmark not defined.
1.2. Các yếu tố của hoạch định chiến lược kinh doanh .... Error! Bookmark not
defined.
1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ............Error! Bookmark not defined.
1.2.1.1.

Phân tích môi trường vĩ mô (PEST) ............ Error! Bookmark not

defined.
1.2.1.2.

Phân tích ngành và cạnh tranh .......Error! Bookmark not defined.

1.2.2. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp .... Error! Bookmark
not defined.


1.2.2.1.

Các yếu tố nguồn lực .....................Error! Bookmark not defined.


2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT ................. Error!
Bookmark not defined.
2.1.1. Thông tin chung ....................................Error! Bookmark not defined.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ........Error! Bookmark not defined.
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và nguyên tắc hoạt động của VNDS ............. Error!
Bookmark not defined.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty .. Error! Bookmark not
defined.
2.1.5. Kết quả kinh doanh của VNDS giai đoạn 2012 - 2014 ................ Error!
Bookmark not defined.
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài ..................Error! Bookmark not defined.
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô (PEST) .....Error! Bookmark not defined.
2.2.1.1.

Môi trường kinh tế .........................Error! Bookmark not defined.

2.2.1.2.

Môi trường công nghệ ....................Error! Bookmark not defined.


2.2.1.3.

Môi trường văn hóa xã hội .............Error! Bookmark not defined.

2.2.1.4.

Môi trường chính trị và pháp luật ..Error! Bookmark not defined.

2.2.1.5.


2.3.1.2.

Quản lý nguồn nhân lực .................Error! Bookmark not defined.

2.3.1.3.

Quan hệ khách hàng .......................Error! Bookmark not defined.

2.3.1.4.

Đánh giá hệ thống công nghệ thông tin của VNDS ............... Error!

Bookmark not defined.
2.3.2. Các hoạt động chính .............................Error! Bookmark not defined.
2.3.2.1.

Đánh giá yếu tố tài chính ...............Error! Bookmark not defined.

2.3.2.2.

Hoạt động Marketing .....................Error! Bookmark not defined.

2.3.2.3.

Các hoạt động nghiệp vụ................Error! Bookmark not defined.

2.3.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài tác động
đến Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT ............. Error! Bookmark not
defined.

3.4.8.2.

Xây dựng văn hoá mạnh ................Error! Bookmark not defined.

3.4.8.3.

Lãnh đạo sát thực ...........................Error! Bookmark not defined.

3.4.8.4.

Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu .... Error! Bookmark

not defined.

PHẦN KẾT LUẬN ............................................ Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 11


DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tiếng Việt

Tiếng Anh

CBNV

Cán bộ nhân viên

CK


Risk

Chi phí

Expense

Tính khả thi

Achievable

Thời gian

Time bound

HCM

Hồ Chí Minh

HĐBA

Hội đồng bảo an

HĐQT

Hội đồng quản trị

HNX

Sở giao dịch chứng khoán Hà

Initial Public Offering

KLS

Công ty cổ phần chứng khoán
Kim Long

NHNN

Ngân hàn Nhà nước

PEST

Thể chế - Luật pháp

Political

Kinh tế

Economics

Văn hóa- Xã Hội

Sociocultrural

Công nghệ

Technological

SSI


Tp.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TTCK

Thị trường chứng khoán

UBCK

Ủy ban chứng khoán

UBCKNN

Ủy ban chứng khoán Nhà nước

VNDS

Công ty cổ phần chứng khoán
VNDIRECT

ii


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp (EFE) ..... Error!
Bookmark not defined.
Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên trong của doanh nghiệp (IFE)Error!


Hình 1.7. Mô hình PEST ...........................................Error! Bookmark not defined.
Hình 1.8. Mô hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh .............. Error!
Bookmark not defined.
Hình 1.9. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain) ..............Error! Bookmark not defined.
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức.............................................Error! Bookmark not defined.

iii


Hình 2.2. Biểu đồ doanh thu của VNDS giai đoạn 2012 – 2014Error!

Bookmark

not defined.
Hình 2.3. Biểu đồ top thị phần chứng khoán giai đoạn 2013 - 2014 ................ Error!
Bookmark not defined.
Hình 2.4. Số lượng khách hàng của VNDS giai đoạn 2012 - 2014Error! Bookmark
not defined.
Hình 2.5. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain) các hoạt động của VNDS ............ Error!
Bookmark not defined.
Hình 2.6. Đội ngũ nhân sự của VNDS từ 2006 đến 2014Error!

Bookmark

defined.
Hình 2.7. Các hệ số sinh lời của VNDS giai đoạn 2012 – 2014Error!
not defined.

iv


quỹ đầu tư chứng khoán, với tổng tài sản gần 72 nghìn tỷ đồng.
Đặc biệt, chứng khoán đã trở thành kênh thu hút sự quan tâm và tham gia
nhanh chóng của công chúng đầu tư trong và ngoài nước. Từ 3.000 tài khoản năm
2000, đến nay thị trường đã có 926.000 tài khoản. Sự tham gia của nhà đầu tư nước
ngoài trên thị trường chứng khoán cũng đã được mở rộng, với danh mục đầu tư đạt
gần 7 tỷ USD và trên 12.000 tài khoản, trong đó có trên 1.300 tài khoản là của các
tổ chức.

1


Tuy nhiên, việc tăng trưởng này đã ảnh hướng lớn đến hoạt động kinh doanh
của các công ty chứng khoán do thị phần của họ ngày càng bị thu hẹp. Bên cạnh
đó, việc gỡ bỏ hoàn toàn hàng rào bảo hộ đối với ngành tài chính trong xu thế hội
nhập vào các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới đang đem đến những thách thức
rất lớn đối với hệ thống công ty chứng khoán ở trong nước, thậm chí sẽ có không ít
công ty chứng khoán phải chấp nhận bị thâu tóm, sáp nhập, hoặc rút lui khỏi thị
trường nếu không đủ sức cạnh tranh với hệ thống công ty chứng khoán nước
ngoài.1
Công ty Cổ phần chứng khoán VNDIRECT

(VNDS) đươ ̣c thành lâ ̣p năm

2006 và thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán, bao gồm: môi
giới chứng khoán, tự doanh chứng khoán, tư vấn tài chính, đầu tư chứng khoán, lưu
ký chứng khoán, và bảo lãnh phát hành chứng khoán . Được sáng lập và điề u hành
bởi những chuyên gia dày dạn kinh nghiê ̣m , VNDS đã và đang tạo lập được uy tín
và vị thế của mình trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Từ một công ty nhỏ vốn
điều lệ là 50 tỷ đồng, VNDS đã nhanh chóng vươn lên trở thành 1 những công ty
chứng khoán có quy mô vốn lớn nhất thị trường với mức vốn điều lệ đạt 1000 tỷ


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở ứng dụng khoa học về lí thuyết quản trị
chiến lược vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh, và các phân tích thực trạng
về tác động của môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới hoạt động của Công ty. Từ
đó, tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần chứng khoán
VNDIRECT đến năm 2020, nhằm góp phần nâng cao hoạt động kinh doanh của
Công ty trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế.
Nhiệm vụ nghiên cứu:Nhiệm vụ cụ thể mà luận văn nhằm đạt tới chính là trả
lời được một số câu hỏi nghiên cứu sau:
1) Tại sao cần phải nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT?
Trả lời câu hỏi nghiên cứu này chính là làm rõ được tính cấp thiết, ý nghĩa
của vấn đề nghiên cứu, tình hình nghiên cứu, cách tiếp cận, cũng như việc sử dụng
các phương pháp nghiên cứu để đạt được mục tiêu đề ra.
2) Cơ sở lí thuyết của hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Sử dụng
những mô hình lí thuyết nào vào việc phân tích, hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020?
Trả lời câu hỏi nghiên cứu này chính là làm rõ cơ sở khoa học của hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT trên cơ sở sử
dụng các mô hình lí thuyết: năm lực lượng cạnh tranh, chuỗi giá trị, ma trận
SWOT, ma trận GREAT,... và một số lí thuyết khác.
3) Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán
VNDIRECT giai đoạn 2012 - 2014 chịu những ảnh hưởng, tác động gì? Công ty có
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức như thế nào để ứng phó với những
ảnh hưởng, tác động đó?
Trả lời câu hỏi nghiên cứu trên chính là phát triển khung lí thuyết đã được trả
lời trong câu hỏi 2 cho việc thu thập thông tin, xử lí số liệu để có thể tiến hành
hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty.
4) Chiến lược kinh doanh mà Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT cần

phần chứng khoán VNDIRECT.
- Nguồn số liệu sơ cấp: số liệu thu thập từ các cuộc phỏng vấn trực tiếp,
chuyên gia, điều tra bằng phiếu hỏi sau đó tổng hợp, phân tích, đánh giá.
4.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu
Luận văn sử dụng phối hợp 02 phương pháp phân tích dữ liệu: phương pháp
định lượng sử dụng phần mềm excel để đánh giá thông qua việc thống kê các phiếu
khảo sát; phương pháp định tính như phân tích các qui luật, tổng hợp, diễn dịch, qui
nạp, so sánh…
Các công cụ nghiên cứu sử dụng trong luận văn: Có 3 giai đoạn để hình thành
nên một chiến lược kinh doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau
như sau:

4


(1) Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đãđược thu thập và hệ thống hoá để
hình thành nên các chiến lược kinh doanh. Giai đoạn này rất cần những phán đoán
bằng trực giác tốt và sử dụng 3 công cụ là: ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh
tranh và ma trận IFE.
a/ Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài)
Ma trận cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế,
xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và
cạnh tranh. EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước, tổng điểm cao nhất là 4 và thấp
nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp càng phản
ứng tốt với các yếu tố bên ngoài. Nói cách khác, doanh nghiệp đang tối đa hoá các
cơ hội và tối thiểu hoá ảnh hưởng của nguy cơ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những
chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các
mối đe dọa từ bên ngoài.
b/ Ma trận hình ảnh cạnh tranh

đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay
giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
- Chiến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp
phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước
những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm
chí phải phá sản.

Hình 1.1. Sơđồ mà trận SWOT
b/ Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động)
Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế
cạnh tranh (CA) và 2 yếu tố bên ngoài: sự ổn định của môi trường (ES) và sức
mạnh của ngành (IS). Sơđồ sau đây biểu thị cho ma trận SPACE. Trong sơđồ này, 4
mũi tên dùng để minh họa kết quả sau khi tính toán sẽ thuộc nhóm chiến lược nào
trong 4 nhóm. Trong thực tế sau khi tính toán sẽ cho ra kết quả là 1 trong 4 mũi tên
mà thôi.

6


Hình 1.2. Sơđồ mà trận PACE
Khi vectơ nằm ở góc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng
những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua điểm yếu, tránh các
mối đe doạ. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển
sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, kết hợp chiều ngang đều có
thể khả thi tuỳ hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.
Nếu vectơ nằm ở góc thận trọng: doanh nghiệp nên hoạt động với những khả
năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh quá. Các chiến lược có thể lựa chọn

Ma trận IE được chia thành 3 phần lớn:
- Các bộ phận nằm trong ô I, II, IV được gọi là “phát triển và xây dựng”. Các
bộ phận này thích hợp với chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm) hay kết hợp (kết hợp phía sau, phía trước, chiều
ngang).
- Các bộ phận nằm trong ô III, V, VII được gọi là “nắm giữ và duy trì”, thích
hợp với chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
- Các bộ phận nằm trong ô VI, VIII, IX được gọi là “thu hoạch và loại bớt”.
Ma trận BCG và ma trận IE thường sử dụng cho các doanh nghiệp có nhiều bộ phận
kinh doanh để hình thành nên nhiều chiến lược có khả năng thay thế.
e/ Ma trận chiến lược chính
Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể
hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng
đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh chóng hay chậm chạp). Các
chiến lược thích hợp được liệt kê trong từng góc vuông theo hình dưới đây:

Hình 1.5. Sơđồ ma trận chiến lƣợc chính

9


(3) Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Sau giai đoạn kết hợp sẽ có được các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Giai
đoạn này sử dụng 1 công cụ duy nhất là ma trận QSPM. Ma trận QSPM sử dụng
thông tin ở giai đoạn 1, đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa
chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất
cho doanh nghiệp.
5. Những điểm mới trong nghiên cứu
- Tổng hợp lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong đơn vị kinh
doanh chứng khoán.

doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta”, Luận án tiến sĩ
Hoàng Văn Hải (Chủ biên), (2010), Quản trị chiến lược, NXB ĐHQGHN
Lê Văn Tâm (Chủ biên) (2000), Giáo trình quản trị chiến lược, Trường Đại học
Kinh tế quốc dân. NXB Thống kê.
Michael E, Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, (Bản dịch). NXB Trẻ.
Michael E, Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, (Bản dịch). NXB Trẻ.
Nguyễn Minh Thuận (2008). Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Hoạch định chiến lược kinh
doanh Ngân hàng TMCP Sài Gòn giai đoạn 2008 – 2013. Trường ĐH Kinh tế
thành phố Hồ Chí Minh.
Nguyễn Thị Ái Vân, 2010. Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Hoạch định
chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ tại Công ty vận tải đa phương
thức Vietranstimex. Đại học Đà Nẵng.
Phạm Lan Anh (2000), Quản lý chiến lược, NXB Khoa học Kỹ thuật.
Philip, Kotler (2003), Quản trị Marketing, người dịch: Vũ Trọng Hùng, NXB
Thống kê.
Raymond, Alain THIETART (1999), Chiến lược Doanh nghiệp (bản dịch). NXB
Thanh Niên.
Phạm Thị Ngọc Thuận, 2004. Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh
nghiệp, NXB Khoa học Kỹ thuật.

11


Trần Đình Thanh, 2010. Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Hoạch định chiến
lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn DakLak.
Đại học Đà Nẵng.
Trần Quốc Thái, 2006. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Hoạch định chiến lược kinh
doanh của Ngân hàng TMCP xuất nhập khẩu Việt Nam đến năm 2015.
Trường ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Thời báo kinh tế Việt Nam