Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Tổng công ty Cảng Hàng Không Miền Nam được thành lập ngày 16/1/08
theo quyết định 168/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải, trên cơ sở
tổ chức lại Cụm Cảng Hàng không Miền Nam. Tổng công ty Cảng hàng không
Miền Nam là Doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Giao thông vận tải. Thời gian
qua, Tổng công ty Cảng Hàng không miền Nam đã và đang quản lý, khai thác các
Cảng hàng không: Tân Sơn Nhất, Buôn Ma Thuột, Liên Khương, Cần thơ, Rạch
Giá, Cà Mau, Phú Quốc, Côn Đảo một cách hiệu quả, đảm bảo giao thương và góp
phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế, văn hóa– xã hội của các tỉnh phía Nam.
Với tiêu chí phát triển “ vì một thế giới không khoảng cách”, tổng công ty
hàng không miền nam nói chung và cảng hàng không Rạch giá nói riêng luôn nỗ
lực hoạt động cùng với mục tiêu “ dịch vụ chu đáo, an ninh an toàn” trên từng
chuyến bay nhằm mang đến sự hài lòng cho mỗi hành khách.
Năm 2008, khủng hoảng kinh tế thế giới đã ảnh hưởng không nhỏ đến nền
kinh tế Việt Nam thì cảng hàng không miền nam (SAC) không ngừng phát triển và
nỗ lực vươn lên. Vì thế đã đạt được những thành quả nhất định.
Trước năm 1975, Cảng hàng không Rạch Giá chủ yếu phục vụ cho hoạt
động quân sự, sau đó dần dần được được nâng cấp như hiện nay. Trong tương lai,
sân bay này sẽ đạt chuẩn Cảng hàng không cấp 3C, 4C (tiêu chuẩn của ICAO).
VKG thuộc sự quản lý đầu tư, khai thác và kinh doanh của SAC.
Cùng với sự phát triển của tổng công ty cảng hàng không Miền Nam, VKG
cũng không ngừng nỗ lực vươn lên.
Tuy nhiên hiện nay VKG vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong quá trình phát
triển, chưa tìm được nhà đầu tư thích hợp, chi phí bỏ ra vẫn còn khá cao so với lợi
nhuận thu được vì thế doanh thu không thể tăng cao.
Cảng hàng không Rạch Giá đang phát triển một cách rất chậm vì thế cần
phải có một hướng phát triển tốt hơn để phát triển kinh tế có hiệu quả hơn.
Đó là lí do em chọn đề tài: “ Hoạch định chiến lược phát triển Cảng

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu :
Đề tài được nghiên cứu phần lớn thời gian tại Cảng hàng không Rạch Giá,
nghiên cứu môi trường vĩ mô và đặc điểm sống của người dân địa phương tại Kiên
Giang.
1.3.4 Lược khảo tài liệu :
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
2
Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
Nguyễn thị mỹ diệu (2009). Luận văn tốt nghiệp “ Hoàn Thiện Chiến Lược
Hoạt Động Tín Dụng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt
Nam Chi Nhánh Trà Nóc Trong Giai Đoạn 2009-2012”. Luận văn này cung cấp
cho em nhiều kinh nghiệm, phương thức trình bày và một số giải pháp tham khảo
giúp em hoàn thiện luận văn của mình hơn.
Nguyễn tấn đạt (2008). Luận văn tốt nghiệp “ Xây Dựng Chiến Lược Kinh
Doanh Cho Thuốc Bảo Vệ Thực Vật Tại Công Ty Cổ Phần Thuốc Sát Trùng Cần
Thơ Giai Đoạn 2008-2012”. Luận văn này đã giúp em có thêm kiến thức về các
ma trận và các thông tin cần thiết với đề tài đang nghiên cứu.
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
3
Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một nghệ thuật khoa học thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép một tổ chức đạt được
những mục tiêu đề ra.
Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp chứa đựng những mục
tiêu, những cam kết về nguồn lực để đạt được mục tiêu này, và những chính sách
chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này.

kia. Cần phải sớm dự đoán và phát hiện được cơ hội lớn và quan trọng với doanh
nghiệp mình.
∗ Bước 2 : Thiết lập mục tiêu
Bước này đòi hỏi phải xác định được mục tiêu với các kết quả cụ thể cần
đạt được tại từng thời điểm cụ thể nhất định. Từ đó cần xác định được các công
việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nào cần phải
chú trọng ưu tiên.
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
5
Nhận thức cơ hội
(1)
Thiết lập mục tiêu
(2)
Đánh giá các
phương án (5)
Xây dựng các
phương án (4)
Xác định các
tiền đề hoạch
định (3)
Lựa chọn phương
án tối ưu (6)
Hoạch định kế
hoạch phụ trợ (7)
Hoạch định ngân
quỹ (8)
Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
∗ Bước 3: Phát triển các tiền đề hoạch định
Đó là các dự báo, các giả thuyết về môi trường, các chính sách cơ bản có
thể áp dụng các kế hoạch hiện có của công ty… cần phải đánh giá chính xác các

6
Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
tố bên trong, ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược, ma trận nhóm tư vấn,
ma trận kế hoạch và định lượng.
c. Cuối cùng là đưa ra chiến lược.
Đưa ra các quyết định vì không một tổ chức nào có những nguồn tài
nguyên vô tận nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra các quyết định liên quan
đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất. các quyết
định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các
thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các
chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. các quyết định chiến lược
có ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hiệu
quả chức năng chủ yếu. các nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốt nhất để hiểu hết
những phân nhánh của việc hình thành các quyết định. Họ có quyền kết hợp những
nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi chiến lược.
2.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn này thường được gọi là giai đoạn hoạt động của quản trị chiến
lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các
chiến lược đã đề ra.
Giai đoạn này bao gồm :
a. Thiết lập mục tiêu hàng năm
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
7
Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
Mục tiêu hàng năm
Bộ phận I Bộ phận II Bộ phận III
… … ….
Nghiên cứu và
phát triển
Sản xuất Marketting Tài chính Nhân lực

Hình 3: Sơ đồ đo lường kết quả vừa nhận được
c. Thực hiện các hoạt động điều chỉnh
2.1.3 Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
2.1.3.1 Phân tích hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp để nhận ra các điểm mạnh,
điểm yếu
Hoàn cảnh nội tại của công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong công ty. Hoàn cảnh nội tại sẽ chỉ ra được những điểm mạnh, điểm yếu của
công ty từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu
điểm để đạt được lợi thế tối đa.
Các nguồn lực chủ yếu để công ty tồn tại bao gồm tiền vốn, con người,
nguyên vật liệu. Mỗi bộ phận chức năng của công ty chịu trách nhiệm tìm kiếm
hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn lực nói trên.
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
9
Triết lí kinh
doanh
Mục tiêu của
doanh nghiệp
Kế hoạch ngân quỹ
Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
Hoạch
định chiến
lược
Kiểm tra
chiến lược
Chương
trình kế
hoạch
ngắn hạn
hơn

+ Yếu tố về nguồn lực vật chất
Yếu tố về nguồn lực vật chất thể hiện thông qua tài sản của tổ chức, nó thể
hiện quy mô của một tổ chức. cũng như phản ánh sự tăng lên hay giảm xuống của
tài sản hay nguồn vốn để đánh giá quy mô của tổ chức đó.
Từ những phân tích trên, ta có bảng tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ: Ma
trận IFE_ Interal Factor Evaluation Matrix
Yếu tố nội bộ chủ yếu Tầm quan
trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
… … … …
Tổng số điểm
Để hình thành ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
10
Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
∗ Bước 1: lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh,
yếu cơ bản có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp
đề ra.
∗ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 đến 1,0 cho từng yếu tố. Tầm
quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố
tới sự thành công của doanh nghiệp. Tổng số tầm quan trọng của các yếu tố phải
bằng 1,0.
∗ Bước 3 : Xác định trọng số cho các yếu tố theo các thang điểm từ 1 đến 4,
trong đó 4 là điểm rất mạnh, 3 là điểm khá mạnh, 2 là điểm khá yếu và 1 là điểm
rất yếu.
∗ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố.
∗ Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,
sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.

tới.
Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản lí và đa chiều
Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm
và có thể làm được.
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh
như thế nào?
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại hay không?
- khả năng đối thủ chuyển dịch và chuyển hướng là như thế
nào?
- điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách
mạnh mẽ và hiệu quả nhất?
Nhận định.
Ảnh hưởng của nó và ngành công
nghiệp.
Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu.
Cần phân tích rõ đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp và
hành động mà họ có thể thực hiện.
c. Khách hàng :
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
12
Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so
với các đối thủ cạnh tranh. Vấn đề quan trọng là khả năng trả giá của khách hàng.

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
13
Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
ảnh hưởng đồng thời cũng ảnh hưởng đến chiến lược của công ty. Bên cạnh đó,
việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của công ty bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp
ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất
trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí
chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ
vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được. Một
hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả
mạnh mẽ của các công ty đứng vững.
f. Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của công ty
do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn,
công ty có thể bị tụt lại ở thị trường nhỏ bé. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là
kết quả của bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các công ty cần chú ý
và giành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của
mình.
Sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ta sẽ dùng ma trận các yếu
tố bên ngoài (EFE) để tổng hợp các yếu tố đó.
Ma trận EFE_ External Factor Evuluation
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Phân loại Số điểm
…
Tổng số điểm
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội, nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động
của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của
doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố
tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp.
Ma trận EFE bao gồm 5 bước:

chính. Đó là các yếu tố về kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu
tố tự nhiên, yếu tố công nghệ.
Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc
lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác
Môi trường vĩ mô gồm 2 loại: môi trường vĩ mô trong nước và môi trường vĩ
mô quốc tế.
 Các yếu tố kinh tế
Có ảnh hưởng vô cùng lớn đến doanh nghiệp. Các ảnh hưởng chủ yếu bao
gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của 1 chu ky kỳ kinh tế, cán cân
thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
15
Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
doanh nghiệp cần phải chọn lọc nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực
tiếp nhất đến mình.
 Yếu tố chính phủ và chính trị
Các yếu tố này ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn lao động, thuế,
vay vốn, an toàn, vật giá, nơi hoạt động và bảo vệ môi trường.
Hoạt động của chính phủ có thể là cơ hội hoặc là nguy cơ. Một số chương
trình của chính phủ như là chính sách miễn giảm thuế, tạo cho doanh nghiệp cơ
hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại việc tăng thuế trong các nghành
công nghệ nhất định có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho
phép, cho đến khi xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế
nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó thông qua sự can thiệp của chính
phủ, bằng chế độ chính sách hay thông qua hệ thống pháp luật.
 Yếu tố xã hội
Tất cả doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận
biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng

tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều công ty muốn đạt được là gì?
2.1.3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
2.1.3.5.1 Xây dựng chiến lược
Sau khi phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và đe dọa ta sẽ dùng ma trận
SWOT để hình thành nên các chiến lược có khả năng lựa chọn.
Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu hiệu cho việc nắm bắt và ra quyết
định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT cung cấp
một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá, vị trí, định hướng của một
công ty hay một đề án kinh doanh. SWOT thích hợp với làm việc và phân tích
theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến
lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ…
Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn
Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân
tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của
công ty. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp
theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể
trình bày, thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ hàng hơn

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
17
Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
2.1.3.5.2 Lựa chọn chiến lược
Đây là quá trình lựa chọn ra chiến lược nào có tính khả thi nhất trong các
chiến lược đã hình thành. Và để lựa chọn được chiến lược đó, ta dùng ma trận
QSPM, ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( Quantitative Strategic
Planning Matrix )
Ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng
chủ yếu
Phân

đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến
lược có thể thay thể.
∗ Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với
từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số
điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột TAS).
∗ Bước 6 : cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của
mỗi chiến lược ( xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể
ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). tổng số điểm này càng cao thì chiến
lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Đánh giá: ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một
nhóm và muốn sử dụng ma trận này có hiệu quả đòi hỏi các chiến lược gia cần
thảo luận kỹ lưỡng và thống nhất về mỗi con số trong ma trận bằng cách đưa them
căn cứ cho điểm vào cột cơ sở số điểm hấp dẫn.
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Số liệu nhận được là số liệu thứ cấp đã được tổng hợp qua từng quý và
từng năm . Được cung cấp từ nhiều nguồn : phòng kế toán, phòng kế hoạch tổng
hợp, phòng phục vụ hành khách, phòng nhân sự…. ngoài ra còn được thu thập trên
internet, báo chí…có liên quan đến đề tài.
2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
• Đối với mục tiêu 1:
Sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích : so sánh số liệu giữa
các năm rồi đưa ra kết luận chung. Đây là phương pháp so sánh một chỉ tiêu với
chỉ tiêu gốc đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ
tiêu có thể so sánh khác. Tổng hợp các báo cáo của các công ty trong ngành và so
sánh các tỷ số tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh từ đó phân tích đưa ra
những nhận định.
Phương pháp so sánh số tương đối:
Y=
0

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CẢNG
HÀNG KHÔNG RẠCH GIÁ
3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CỤM CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN NAM
Tổng công ty Cảng hàng không miền Nam (tên giao dịch quốc tế là
Southern Airports Corporation - viết tắt là SAC) được thành lập tại Quyết định
168/QĐ-BGTVT ngày 16/01/2008 của Bộ Giao thông vận tải trên cơ sở tổ chức lại
Cụm cảng hàng không miền Nam, có trụ sở chính đặt tại Cảng hàng không quốc tế
Tân Sơn Nhất, phường 2, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh . Vốn điều lệ :
4.109.045 triệu đồng (Bốn nghìn một trăm lẻ chín tỷ, bốn mươi lăm triệu đồng).
Tổng công ty Cảng hàng không miền Nam chịu sự quản lý nhà nước của Bộ Giao
thông vận tải và của các cơ quan nhà nước các cấp theo quy định của pháp luật.
Phạm vi kinh doanh : trong nước và ngoài nước.
SAC được hình thành sau tháng 4-1975 trên cơ sở tiếp quản, quản lý và
khai thác các cảng hàng không khu vực miền Nam do chế độ cũ thất bại để lại.
Hơn 30 năm xây dựng và phấn đấu SAC đã có những bước tiến dài trên con đường
phát triển và hội nhập, đáp ứng nhu cầu ngày một cao của sự nghiệp công nghiệp
hoá hiện đại hoá đất nước, sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam Xã
hội Chủ nghĩa. Hiện tại SAC là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích.
Theo Quyết định số 113/1998/QĐ-TTg ngày 06/07/1998; Quyết định số
258/1998/QĐ-TTg ngày 31/12/1998 và Quyết định số 16/1999/QĐ-TTg của Thủ
Tướng Chính Phủ .
Tổng công ty Cảng Hàng không miền Nam gồm có : 3 Công ty thành viên
hạch toán độc lập (Công ty dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất, Công ty
Phục vụ mặt đất Sài Gòn, Công ty Cảng hàng không Phú Quốc), 2 Công ty cổ
phần (Công ty cổ phần Vận tải hàng không miền Nam, Công ty cổ phần nước giải
khát hàng không) và 10 đơn vị hạch toán phụ thuộc (Công ty khai thác ga Tân
Sơn Nhất, Công ty Khai thác khu bay Tân Sơn Nhất, Công ty dịch vụ an ninh Tân
Sơn Nhất, Công ty Dịch vụ kỹ thuật Hàng không miền Nam, Cảng Hàng không

bay thuê bao...
3.2.2 Cơ sở hạ tầng
Từ 1962 đến 1975, chế độ Mỹ nguỵ đã xây dựng và cải tạo Cảng hàng
không Rạch Giá có đường hạ cất cánh có kích thước 1170m x 30m, 1 đường lăn
vuông góc với đường hạ cất cánh dài 85m x rộng 15m, sân đậu máy bay có diện
tích 5.500m2; Nhà ga hành khách có diện tích 60m2.
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
22
Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
Năm 1987, Tổng cục hàng không và Ủy ban Nhân dân Tỉnh Kiên Giang
đầu tư kéo dài đường hạ cất cánh đạt kích thước 1500m x 30m kéo dài về phía
Đông đầu 26.
Từ tháng 10/1996 đến tháng 1/1998, Cảng hàng không Rạch Giá ngưng
hoạt động bay để cải tạo nâng đường hạ cất cánh, đường lăn, sân đậu máy bay để
khai thác các loại máy bay ATR 72, Fokker 70 và tương đương.
Nhằm phục vụ nhu cầu phát triển lâu dài của Cảng hàng không Rạch Giá,
ngày 11/11/2005, Cụm cảng Hàng không Miền Nam đã tiến hành khởi công gói
thầu “Xây lắp nhà ga và các công trình phụ trợ” thuộc dự án “Xây dựng nhà ga và
Cải tạo sân đỗ máy bay cảng hàng không Rạch Giá”. Đây là dự án do Cụm cảng
Hàng không miền Nam làm chủ đầu tư và tổ chức thực hiện theo trình tự, thủ tục
và quy định hiện hành của Nhà nước.
Việc xây dựng nhà ga hành khách là yêu cầu cấp thiết nhằm đáp ứng nhu
cầu khai thác hiện nay và đến năm 2015. Mục tiêu của dự án là đầu tư xây dựng
mới nhà ga hành khách đồng thời cải tạo, nâng cấp, mở rộng sân đỗ ô tô, sân đỗ
máy bay để đảm bảo hoạt động đồng bộ cho cảng hàng không Rạch Giá.
Nhà ga hành khách cảng hàng không Rạch Giá được xây mới với khả năng
phục vụ 150 hành khách/giờ cao điểm tương đương 145.000 lượt hành khách
thông qua/năm. Tổng diện tích nhà ga là 2.895m2 sử dụng 01 cao trình bao gồm
02 tầng (một trệt, một lửng), diện tích đất là 60m x 31.6m. Công trình thuộc cấp II,
nhóm B. Thời gian thi công công trình là 13 tháng và dự kiến sẽ hoàn thành vào

hoạch năm và vận chuyển 77.794 kg hàng hóa, hành lý, bưu kiện – đạt 33,24% kế
hoạch năm.
Hiện nay, tuyến Rạch Giá – Phú Quốc và Rạch Giá – Tp. Hồ Chí Minh có 1
chuyến đi và đến vào tất cả các ngày trong tuần.
3.3 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG THỜI GIAN QUA
Bảng 1: Kết quả hoạch động kinh doanh của VKG qua 3 năm (2007-2009)
Đvt : Triệu đồng
Khoản mục
Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
2008 so với 2007 2009 so với 2008
Số tiền % Số tiền %
Thu nhập 7.675 5.967 5.468 (1.708) (22,25) (499) (8,36)
Chi phí 4.904 4.049 3.282 (855) (17,43) (767) (18,94)
Lợi nhuận
trước thuế
2.771 1.917 2.185 (854) (30,82) 268 13,98
(Nguồn: Phòng Kế Toán)
Hình 5: Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm (2007-2009)
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà
24
Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015
(Nguồn: Phòng kế toán)
Qua bảng số liệu trên cho thấy, kết quả hoạt động kinh doanh của Cảng
hàng không Rạch giá đều có lãi qua các năm ( từ năm 2007 đến năm 2009). Mặc
dù doanh thu hàng năm của đơn vị có chiều hướng giảm dần qua các năm. Nhưng