i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN HOÀNG LINH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY THỦY ĐIỆN AN
KHÊ - KANAK

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2015


ii
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN HOÀNG LINH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY THỦY ĐIỆN AN
KHÊ - KANAK
LUẬN VĂN THẠC SĨ

60.34.01.02
574

06/09/2015


thiết thực, hiệu quả cho tôi trong quá suốt quá trình thực hiện đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo khoa Kinh tế, trƣờng Đại học Nha
Trang đã dạy dỗ và truyền đạt những kiến thức quý giá làm nền tảng cho việc thực
hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các bạn trong lớp Cao học CHQT2013-3, những
ngƣời đã động viên, trao đổi, khích lệ thiết thực cho tôi để tôi hoàn thành khóa học.
Tôi xin chân thành cảm ơn các anh/chị đồng nghiệp tại Công ty Thủy điện An
Khê – Kanak đã tham gia vào việc trả lời bảng câu hỏi điều tra tạo điều kiện và hỗ trợ
tôi trong quá trình thu thập số liệu , thu mẫu nghiên cứu cho đề tài.
Và cuối cùng, tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động
viên tinh thần cho tôi, giúp tôi hoàn thành thành khóa học và bài luận văn này!
Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!
Khánh Hòa, ngày 15 tháng 10 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Hoàng Linh

ii


MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. ii
MỤC LỤC ..................................................................................................................... iii
DANH MỤC HÌNH ..................................................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... viii
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT....................................................................ix
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài............................................................................................... 1

1.3.1.4 Khen thƣởng động viên ........................................................................... 22
1.3.1.5 Hỗ trợ....................................................................................................... 22
1.3.1.6 Đồng nghiệp ............................................................................................ 23
1.3.1.7 Điều kiện thăng tiến ................................................................................ 23
1.3.1.8 Văn hóa công ty ....................................................................................... 23
1.3.1.9 Sự gắn bó ................................................................................................. 24
1.3.2 Mô hình và giả thiết nghiên cứu đề xuất ....................................................... 24
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................... 25
2.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................................................................................. 25
2.1.1 Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 25
2.1.2 Nghiên cứu định tính ..................................................................................... 26
2.1.3 Xây dựng thang đo và bảng câu hỏi .............................................................. 27
2.1.4 Diễn đạt và mã hóa thang đo ......................................................................... 32
2.1.4.1 Diễn đạt ................................................................................................... 33
2.1.4.2 Mã hóa thang đo ...................................................................................... 33
2.1.5 Nghiên cứu định lƣợng .................................................................................. 38
2.2 KĨ THUẬT LỰA CHỌN, XỬ LÍ VÀ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU ........................... 38
2.2.1 Phƣơng pháp chọn mẫu ................................................................................. 38
2.2.2 Phƣơng pháp thống kê mô tả ......................................................................... 39
2.2.3 Phƣơng pháp phân tích độ tin cậy của thang đo ............................................ 39
2.2.4 Phƣơng pháp phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................ 39
2.2.5 Phƣơng pháp hệ số tƣơng quan và phân tích hồi quy .................................... 40
CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU – THẢO LUẬN .......................................... 41
3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY THỦY ĐIỆN AN KHÊ – KANAK ...................... 41
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 41
3.1.2 Mô hình quản trị, cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý .................................... 42
3.2 THÔNG TIN MẪU NGHIÊN CỨU .................................................................... 43
iv



3.8.3.4 Thang đo “Văn hóa công ty” ................................................................... 77
3.8.3.5 Thang đo “Môi trƣờng làm việc” ............................................................ 77
v


3.9. KIỂM ĐỊNH GIẢ THIẾT (KIỂM ĐỊNH KRUSKAL – WALLIS) ................... 78
3.9.1 Giả thuyết kiểm định ..................................................................................... 78
3.9.2 Kết quả kiểm định (xem Phụ lục 7) ............................................................... 79
3.10 ĐÁNH GIÁ SỰ KHÁC BIỆT VỀ MỨC ĐỘ CẢM NHẬN VỀ SỰ GẮN
BÓ GIỮA CÁC NHÓM NHÂN VIÊN ..................................................................... 82
3.11 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................ 83
3.11.1 Kết quả nghiên cứu của luận văn ................................................................. 83
3.11.2 So sánh với các kết quả nghiên cứu trƣớc ................................................... 84
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ HÀM Ý CHÍNH SÁCH .......................................................... 86
4.1 VỀ “TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC” ........................................................................ 86
4.2 VỀ “KHEN THƢỞNG HỖ TRỢ” ....................................................................... 87
4.3 VỀ “ĐỒNG NGHIỆP”......................................................................................... 87
4.4 VỀ “ĐIỀU KIỆN THĂNG TIẾN”....................................................................... 88
4.5 VỀ “TIỀN LƢƠNG”............................................................................................ 89
4.6 VỀ “MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC” ...................................................................... 90
4.7 VỀ “VĂN HÓA CÔNG TY” ............................................................................... 90
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 92
1. Những kết quả nghiên cứu chính ........................................................................... 92
2. Những hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ..................................................... 93
2.1 Những hạn chế của nghiên cứu......................................................................... 93
2.2 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo ................................................................................. 93
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 94
PHỤ LỤC

vi

Bảng 3.11 Hệ số KMO và kiểm định Barlett‟s ............................................................. 56
Bảng 3.12 Tổng phƣơng sai trích .................................................................................. 57
Bảng 3.13 Ma trận xoay nhân tố ................................................................................... 58
Bảng 3.14 Hệ số KMO và kiểm định Barlett‟s ............................................................. 61
Bảng 3.15 Tổng phƣơng sai trích .................................................................................. 61
Bảng 3.16 Ma trận nhân tố ............................................................................................ 62
Bảng 3.17 Cronbach Alpha sau khi điều chỉnh mô hình .............................................. 63
Bảng 3.18 Kết quả phân tích tƣơng quan Pearson ........................................................ 72
Bảng 3.19 Phân tích hồi quy tuyến tính bội .................................................................. 73
Bảng 3.20 Phân tích phƣơng sai (ANOVA) .................................................................. 74
Bảng 3.21 Hệ số hồi quy ............................................................................................... 74
Bảng 3.22 Đánh giá sự khác biệt về sự gắn bó giữa các nhóm nhân viên .................... 82

viii


DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
CBCNVC

: Cán bộ công nhân viên chức

EFA

: Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)

EVN

: Vietnam Electricity (Tập đoàn Điện lực Việt Nam)

EVN GENCO 2 : EVN Power Generation Coporation 2 (Tổng Công ty Phát điện 2)

hiện đại không ngừng gia tăng. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh thu hút nhân sự chất lƣợng
cao giữa các tổ chức diễn ra ngày càng khốc liệt. Thu hút nhân tài đã khó, giữ chân họ
còn khó hơn. Chính vì vậy, hơn lúc nào hết sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức
ngày càng đƣợc chú trọng. Điều này không chỉ đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với hệ
thống lƣơng thƣởng, hệ thống thù lao trong tổ chức mà còn liên quan đến nhiều yếu tố
khác. Các yếu tố khác ngoài thù lao ảnh hƣởng đến mức độ gắn bó của CBCNVC đối
với tổ chức đó là: môi trƣờng làm việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ với đồng nghiệp,
quan hệ với cấp trên,...
Mặt khác, một trong những khó khăn làm đau đầu các lãnh đạo đơn vị quốc
doanh là tình trạng “chảy máu chất xám” do chế độ đài thọ đối với ngƣời lao động tại
các công ty có yếu tố bên ngoài thƣờng cao hơn so với công ty nhà nƣớc lôi kéo không
ít nhân sự chất lƣợng cao. Bên cạnh đó, sự lôi kéo nhân lực chất lƣợng cao giữa các
đơn vị trong ngành Thủy điện cũng đã tạo nên sự biến động liên tục về nhân sự tại các
Công ty làm ảnh hƣởng không nhỏ đến tình hình hoạt động của các Công ty.
Công ty Thủy điện An Khê – Kanak cũng không nằm ngoài những quy luật
cạnh tranh về mặt nhân sự này. Là một đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty Phát điện
2 (EVN GENCO 2), trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Ban lãnh đạo Công ty
luôn muốn tuyển chọn đƣợc những nhân sự có năng lực, phẩm chất tốt cũng nhƣ duy
trì sự gắn bó của đội ngũ nhân sự làm việc trong công ty.
Liên quan đến chiến lƣợc nhân sự, Công ty Thủy điện An Khê – Kanak cũng
gặp phải nhiều vấn đề nhƣ: chất lƣợng nhân lực chƣa tốt, năng lực công tác chƣa cao,
rất nhiều nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nghỉ việc, thuyên
1


chuyển công tác sang các công ty đối thủ cạnh tranh... làm ảnh hƣởng không nhỏ đến
chiến lƣợc phát triển lâu dài của công ty. Vậy đâu là nguyên nhân khiến CBCNVC
Công ty Thủy điện An Khê - Kanak xảy đến tình trạng trên? Những nhân tố nào làm
ảnh hƣởng đến mức độ gắn bó của CBCNVC đối với Công ty?
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, do đó việc nghiên cứu: “Các yếu tố ảnh


5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng đồng thời các phƣơng pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lƣợng.
Phƣơng pháp nghiên cứu định tính: phƣơng pháp chuyên gia, phƣơng pháp
phỏng vấn nhóm chuyên đề nhằm mục tiêu khám phá các nhân tố ảnh hƣởng đến sự
gắn bó đối với Công ty, điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thành phần của thang
đo, hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra.
Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần
mềm SPSS 20, tiến hành kiểm định thông qua hai bƣớc:
Thứ nhất, đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lƣờng bằng hệ số
Cronbach Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA
(Exploratory Factor Analysis).
Thứ hai, thông qua mô hình hồi qui kiểm định giả thiết sự phù hợp của các yếu
tố để tìm ra yếu tố nào là yếu tố gây ảnh hƣởng lên biến phụ thuộc.
6. Tổng quan tài liệu
6.1 Tình hình nghiên cứu trong nƣớc
Nghiên cứu của Mai Anh Tuấn (2013) với đề tài “Các nhân tố ảnh hƣởng đến
lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông
Nghiệp”, giải quyết thông qua một nghiên cứu thực nghiệm với 300 quan sát từ phân
tích định tính và định lƣợng. Các nhân tố ảnh hƣởng chủ yếu đến lòng trung thành của
nhân nhân viên đối với Công ty CP Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp đã đƣợc xác
định và sắp xếp theo thứ tự quan trọng là “Nhận định về cấp trên trực tiếp” và “Sự
đánh giá của cấp trên trong công việc”.
Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) với đề tài “Các yếu tố ảnh
hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên - Trƣờng hợp Công ty cổ phần Beton 6”,
Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định đƣợc lòng trung thành của nhân viên
công ty cổ phần Beton 6 chịu sự ảnh hƣởng của 4 yếu tố gồm: cơ hội đào tạo thăng
tiến, lƣơng, đồng nghiệp và phúc lợi. Trong đó, lƣơng là yếu tố ảnh hƣởng mạnh nhất
đến lòng trung thành của nhân viên, kế đến là yếu tố đồng nghiệp, cơ hội đào tạo thăng

Trƣớc đây, đã có nhiều nhà nghiên cứu về mức độ gắn bó của nhân viên đối với
tổ chức cũng nhƣ sự thỏa mãn của họ và có những tiếp cận khác nhau đƣa đến các kết
luận khác nhau.
Ở nƣớc ngoài, đã có nhiều nghiên cứu nhƣ cuộc nghiên cứu 1946 bởi The
Labor Relations Institutes of New York đã chỉ ra mƣời yếu tố động viên xếp theo tầm
quan trọng giảm dần: (1) Sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm, (2) Cảm nhận bổn phận
cá nhân đối với tổ chức, (3) Sự đồng cảm với cá nhân ngƣời lao động, (4) Đảm bảo
việc làm, (5) Thu nhập cao, (6) Công việc thú vị, (7) Thăng tiến và phát triển trong tổ
4


chức, (8) Trung thành cá nhân đối với công nhân viên, (9) Điều kiện làm việc tốt, (10)
Kỷ luật làm việc đúng mức.
Cuộc nghiên cứu tƣơng tự của Kovach năm 1980 và 1986 (Kovach,
1984&1987) và tiếp theo là cuộc nghiên cứu của Carolyn Wiley năm 1992 (Wiley,
1997). So sánh các kết quả của bốn lần nghiên cứu 1946, 1980, 1986 và 1992 đã khám
phá ra rằng một vài yếu tố vẫn có giá trị theo thời gian, tuy nhiên phần lớn các yếu tố
đƣợc cho là quan trọng đã thay đổi theo thời gian, nếu nhƣ năm 1946 yếu tố quan
trọng hàng đầu là Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm và Cảm nhận bổn phận cá
nhân đối với tổ chức, tiền lƣơng xếp thứ 7, năm 1980 xếp hàng đầu là công việc thú vị
tiếp theo là Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm, còn tiền lƣơng và đảm bảo việc
làm xếp hạng trung. Năm 1992 ngƣời lao động quan tâm hàng đầu là tiền lƣơng, tiếp
theo là sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm (Wiley, 1997).
Một nghiên cứu nhân viên khác thực hiện bởi Harpaz (1990), có ba yếu tố động
viên đƣợc xếp hạng giảm dần về tầm quan trọng là: (1) công việc thú vị, (2) tiền lƣơng
tốt, (3) đảm bảo việc làm.
Những cuộc nghiên cứu của The Labor Relatión Instutes of New York, Kovach,
Wiley và Harpaz đối tƣợng là công nhân viên phƣơng Tây với điều kiện kinh tế, văn
hóa và xã hội không giống nhƣ Việt Nam và diễn ra trong thập niên 40s, 80s và 90s.
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting, đƣợc thực hiện hàng năm ở quy mô

- Kanak nhƣ thế nào, từ đó giúp Công ty có nhìn nhận đúng về cách quản lý của mình
và có biện pháp khắc phục những điểm còn yếu kém nhằm nâng cao mức độ gắn bó
của nhân viên.
- Tạo ra uy tín thƣơng hiệu và lợi thế cạnh tranh với các đơn vị trong ngành về
sự thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong tƣơng lai.
8. Dự kiến kết cấu đề tài
Ngoài các phần nhƣ mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận văn
đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng I: Cơ sở lí luận và mô hình nghiên cứu đề xuất
Chƣơng II: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng III: Kết quả nghiên cứu - thảo luận
Chƣơng IV: Một số hàm ý chính sách.

6


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1 KHÁI NIỆM VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
Vấn đề về sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức luôn là một vấn đề khiến cho
các nhà quản lí cảm thấy quan ngại, họ tỏ ra rất lo lắng đối với những nhân viên mà họ
cảm thấy thiếu sự gắn bó với tổ chức. Và khi trao đổi với họ về khái niệm của sự gắn
bó với tổ chức, rất nhiều quan điểm về khái niệm của sự gắn bó với tổ chức khác nhau
đã đƣợc đƣa ra.
Theo Mowday và cộng sự (1979) đƣa ra định nghĩa: “Sự gắn bó với tổ chức là
sức mạnh tƣơng đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực
của nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Theo đó, sự gắn bó bao gồm sự đồng
nhất, sự cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với
tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tu công sức để đóng góp cho sự thành công và phát
triển của tổ chức. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của
nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc.

1.2.1.1 Thuyết cấp bậc của Maslow
Trong cuốn “Lý luận về phát huy tính tích cực của con ngƣời” năm 1943,
Abraham Maslow có nêu “Lý luận về cấp bậc nhu cầu” rất nổi tiếng, trong đó Maslow
chia nhu cầu của con ngƣời thành 5 cấp từ thấp đến cao:

Hình 1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Maslow, (1943)
8


Lý thuyết về cấp bậc nhu cầu của Maslow cho rằng: Con ngƣời có năm nhu cầu
trong cuộc sống, xuất phát từ các nhu cầu bậc thấp đến các nhu cầu bậc cao hơn. Và
chỉ khi thỏa mãn nhu cầu bậc thấp ở một mức độ thì con ngƣời sẽ có nhu cầu ở bậc cao
hơn. Nghĩa là, khi ngƣời lao động trong một tổ chức đƣợc thỏa mãn đến một mức độ
nhất định của nhu cầu bậc thấp thì họ sẽ có nhu cầu ở bậc cao hơn. Hay nói cách khác,
nếu tổ chức không biết đến điều này, vẫn dung những phƣơng pháp động viên, khuyến
khích nhằm ngƣời lao động ở mức nhu cầu thấp hơn hoặc không đúng với mong muốn
của họ thì theo thời gian, sẽ tạo ra sự nhàm chán, không muốn gắn bó với tổ chức, ảnh
hƣởng nghiêm trọng đến hiệu quả công việc. Ngƣợc lại, nếu tổ chức nắm bắt đƣợc nhu
cầu ở bậc cao hơn của ngƣời lao động đồng thời có những khuyến khích, động viên họ
thì sẽ tạo cho họ nỗ lực, phấn đấu vì công việc, từ đó tạo sự mong muốn gắn bó với
công việc và hiệu quả công việc sẽ đƣợc cải thiện đáng kể. Nhƣ vậy, theo lý thuyết
này, nếu muốn ngƣời lao động gắn bó với tổ chức, nhà quản lí của tổ chức cần tìm
hiểu cấp bậc nhu cầu của ngƣời lao động, để rồi từ đó thực hiện các biện pháp khuyến
khích, động viên đúng đắn.
Đi sâu vào Thuyết cấp bậc nhu cầu, ta có thấy rằng Abraham Maslow đã chia
các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Cấp thấp là các nhu cầu về Sinh lý và
An toàn. Cấp cao là các nhu cầu về Xã hội, Tự trọng và Tự thể hiện. Điểm khác biệt
lớn nhất của việc phân loại nhƣ vậy xuất phát từ việc các nhu cầu cấp thấp vốn dĩ đƣợc
thỏa mãn chủ yếu từ các yếu tố bên ngoài, trong khi các nhu cầu cao hơn lại đƣợc

Nhu cầu về sự thành đạt: Là sự khao khát của cá nhân để vƣợt qua hay đạt đƣợc
những mục tiêu mà ngƣời đó đã tự đặt ra cho bản thân. Những ngƣời có nhu cầu về sự
thành đạt cao thƣờng có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và không sợ sự thất
bại. Họ muốn đƣợc thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích
và đánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều
khiển các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm.
Nhƣ vậy, theo học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc.Clellad, tuỳ theo mỗi
loại nhân viên và nhu cầu của họ mà các nhà quản trị cần nghiên cứu và áp dụng
những biện pháp khuyến khích phù hợp phù hợp nhằm đem lại cho họ sự thoả mãn,
nâng cao mức độ gắn bó với tổ chức
1.2.1.3 Thuyết về sự công bằng của John Stacy Adam.
Ngƣời lao động trong tổ chức luôn muốn đƣợc đối xử một cách công bằng. Họ
có xu hƣớng so sánh những chế độ đãi ngộ mà họ nhận đƣợc từ tổ chức với mức đóng
góp cống hiến cho tổ chức (đƣợc gọi là công bằng cá nhân). Hơn thế nữa, họ còn so
sánh chế độ đãi ngộ, mức độ đóng góp cống hiến của bản thân đối với những đối
tƣợng khác (đƣợc gọi là công bằng xã hội). Dựa vào những quan điểm trên, John
Stacy Adams, một giáo sƣ trƣờng Đại học Bác California, đã đƣa ra một học thuyết
10


công bằng rất nổi tiếng (J Stacy Adams, 1965).
Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan
hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận
đƣợc từ tổ chức.
Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ đƣợc nhiệt tình làm việc tƣơng
đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng , hợp lí, làm cho các thành viên
của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.
Sự công bằng ấy đƣợc đánh giá bằng công thức:

Trong đó:

thời phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và khuyến khích, động viên nhằm tạo
ngƣời lao động cảm thấy sự công bằng trong môi trƣờng làm việc, giúp họ có tâm lí
thoải mái và gắn bó lâu dài với công việc, với tổ chức. (Nguồn: James H.Donnelly JR,
James L.Gibson, John M.Ivancevich, 2000).
1.2.2 Các thuyết về động viên
1.2.2.1 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố.
Học thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Frederick Herzberg đã tiến hành phỏng vấn
203 nhân viên kế toán và kỹ sƣ tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tƣợng trên để phỏng vấn
đƣợc lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ.
Phát hiện của Frederick Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thông thƣờng. Các nhà quản lý thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn
và ngƣợc lại (tức là chỉ có hai trạng thái thỏa mãn hoặc bất mãn). Nhƣng Frederick
Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất
mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc đƣợc gọi là nhân tố
động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn đƣợc
gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài. Cụ thể, Frederick
Herzberg liệt kê các nhân tố duy trì và động viên nhƣ sau:

12


Bảng 1.1. Nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố động viên

Các nhân tố động viên

- Sự thách thức của công việc

Khi đúng

Khi sai

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Không động viên Ảnh hƣởng tiêu cực

Động viên đƣợc

Không có sự bất mãn
tăng cƣời
(Nguồn: Frederick Herzberg, B. Mausner, and G. Snyderman, 1959)

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà
quản lý nhƣ sau:
+ Những nhân tố làm thoả mãn ngƣời lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
thoả mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn ngƣời lao động bằng
cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng
thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một
nhóm nào.
1.2.2.2 Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom
Lý thuyết kỳ vọng đƣợc đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó đƣợc
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968), xem
13

sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt đƣợc chắc chắn sẽ đƣợc sự ghi nhận cũng
nhƣ sự tƣởng thƣởng của công ty.
Ngoài ra, học thuyết kì vọng còn đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu biết những
mong ðợi của ngýời lao ðộng và gắn kết những mong đợi này với những mục tiêu
14