LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh:
“Nghiên cứu những tác động ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với
Công ty khách sạn du lịch Thắng Lợi” là công trình nghiên cứu riêng của tôi dưới
sự hướng dẫn trực tiếp của PGS.TS. Nguyễn Văn Mạnh cùng với sự chỉ bảo của
một số thầy cô giáo.
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết luận nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực không trùng lặp với đề tài khác. Mọi số liệu được sử dụng đã được trích
dẫn đầy đủ trong danh mục tài liệu tham khảo.
Học viên
Phan Thị Hiên
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
TÓM TẮT LUẬN VĂN
CHƯƠNG 1 7
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN 7
ĐỐI VỚI CÔNG TY 7
1.2. Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên 14
1.3. Cơ sở lý thuyết về sự gắn bó của người lao động với Công ty 17
1.5. Khái niệm về sự hài lòng công việc của nhân viên 25
1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và sự gắn bó của nhân viên đối
với tổ chức 27
CHƯƠNG 2 40
NGHIÊN CỨU SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI 40
CÔNG TY KHÁCH SẠN DU LỊCH THẮNG LỢI 40
Giới thiệu về Công ty Khách sạn du lịch Thắng Lợi 40
1.1. Nghiên cứu sự gắn bó của người lao động với Công ty Khách sạn Du lịch Thắng
Lợi 51
& : Và
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
CHƯƠNG 1 7
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN 7
ĐỐI VỚI CÔNG TY 7
1.2. Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên 14
1.3. Cơ sở lý thuyết về sự gắn bó của người lao động với Công ty 17
1.3. Cơ sở lý thuyết về sự gắn bó của người lao động với Công ty 17
1.5. Khái niệm về sự hài lòng công việc của nhân viên 25
1.5. Khái niệm về sự hài lòng công việc của nhân viên 25
1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và sự gắn bó của nhân viên đối
với tổ chức 27
1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và sự gắn bó của nhân viên đối
với tổ chức 27
CHƯƠNG 2 40
NGHIÊN CỨU SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI 40
CÔNG TY KHÁCH SẠN DU LỊCH THẮNG LỢI 40
Giới thiệu về Công ty Khách sạn du lịch Thắng Lợi 40
Giới thiệu về Công ty Khách sạn du lịch Thắng Lợi 40
1.1. Nghiên cứu sự gắn bó của người lao động với Công ty Khách sạn Du lịch Thắng
Lợi 51
CHƯƠNG 3 68
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 68
NHẰM TĂNG CƯỜNG SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY KHÁCH
SẠN DU LỊCH THẮNG LỢI 68
3.1. Kết quả nghiên cứu 68
3.2. Đề xuất giải pháp 92
3.1. “ Công ty cần phải thắt chặt hơn nữa việc Kỷ luật” 92
3.2. “Công ty cần tăng cường công tác huấn luyện, đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho
nhân viên trong toàn công ty” 92
nóng Kim Bôi Hòa Bình, suối nước nóng Bình Châu Bà Rịa-Vũng Tàu, suối nước
nóng Kênh Gà, Ninh Bình, suối nước nóng Quang Hanh Quảng Ninh.
1
Việt Nam đứng thứ 27 trong số 156 quốc gia có biển trên thế giới với 125 bãi
tắm biển, hầu hết là các bãi tắm đẹp. Việt Nam là 1/12 quốc gia có vịnh đẹp nhất
thế giới là vịnh Hạ Long và vịnh Nha Trang
Việt Nam có 117 bảo tàng trong đó các bộ, ngành quản lý 38, các địa phương
quản lý 79. Hai bảo tàng lịch sử mang tính quốc gia là Bảo tàng Cách mạng Việt Nam
và Bảo tàng lịch sử Việt Nam hiện đang đề xuất thêm Bảo tàng Lịch sử quốc gia.
Hiện nay ở Hà Nội có 36 khách sạn từ 3 sao đến 5 sao cụ thể: có 22 khách
sạn 3 sao, có 6 khách sạn 4 sao và 8 khách sạn 5 sao. Tính đến tháng 6/2012, tại Hà
Nội có khoảng 230 công ty Lữ Hành, trong đó có khoảng 140 công ty có giấy phép
lữ hành quốc tế( Nguồn: Tổng cục Du lịch Việt Nam)
Theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam, năm 2015 ngành du lịch Việt
Nam sẽ thu hút 7-8 triệu lượt khách quốc tế, 32-35 triệu khách nội địa, con số tương
ứng năm 2020 là 11-12 triệu khách quốc tế; 45-48 triệu khách nội địa. Doanh thu từ
du lịch sẽ đạt 18-19 tỷ USD năm 2020( Nguồn: Tổng cục du lịch Việt Nam)
Công ty Khách sạn du lịch Thắng lợi sau hơn 25 năm qua đã nổi tiếng với
nhiều du khách. Nhiều quan chức thế giới và những người nổi tiếng đã ở khách sạn
Thắng Lợi như: thủ tướng chính phủ Đức - ông Helmut Kohl nhân dịp thăm Việt
Nam năm 1995, thủ tướng Ayang Luc (Cameroon), Angle Serafin (Guinea), thủ
tướng Afgennes, Mascarenhar Monteiro, RoxhezMefdani(Albania) Khách sạn
nằm cạnh khu Hồ Tây rất đẹp và lãng mạn với đồ đạc hiện đại, đây là nơi lý tưởng
để các thương nhân và khách du lịch nghỉ ngơi và làm việc. Tuy nhiên mỗi khi Hà
Nội có một khách sạn quốc tế 4 hoặc 5 sao được khai trương thì Công ty Khách sạn
du lịch Thắng Lợi phải đối mặt với hàng loạt cuộc ra đi của nhân viên có kinh
nghiệm, các cán bộ công chức trong Công ty, những người sẵn sàng từ bỏ những vị
trí chủ chốt ở Công ty để đi làm cho các Công ty khác. Chính sự thiếu gắn bó của
họ khiến cho Công ty Khách sạn du lịch Thắng Lợi gặp rất nhiều khó khăn trong
kinh doanh, làm ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của Công ty. Khi một nhân viên ra
doanh nghiệp Việt Nam vẫn phải “tiền mất, tật mang” do sự “dứt áo ra đi” của nhân
viên. Điều này có nghĩa là vẫn có những nhân tố khác có sự ảnh hưởng nhất định
3
đến sự gắn bó với Công ty của nhân viên trong từng Công ty cụ thể. Vì vậy, việc
kiểm định lại và tìm kiếm các nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên
với Công ty trong lĩnh vực Khách sạn du lịch tại Công ty Khách sạn du lịch Thắng
Lợi là một vấn đề “ nóng” trong quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp
thuộc sở hữu nhà nước- Công ty TNHH một thành viên như hiện nay.
Vì sao nhân viên lại thiếu gắn bó với Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi?
Vì sao nhân viên giỏi lại “ra đi”? Và những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó
của họ với Công ty là gì? Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên với mức độ
gắn bó với Công ty như thế nào? Đây chính là sự cần thiết và cũng là các câu hỏi
của đề tài: “Nghiên cứu những tác động ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên
đối với Công ty khách sạn du lịch Thắng Lợi” của Luận văn Thạc sỹ ngành Quản
trị Kinh doanh mà tác giả lựa chọn
2. Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu chung
Tìm nguyên nhân, giải thích sự gắn bó của nhân viên với Công ty và đề xuất
các kiến nghị nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên với Công ty Khách sạn Du
lịch Thắng Lợi.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Đề tài tập trung nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của một số yếu
tố đến mức độ gắn bó của nhân viên trong một Công ty. Từ đó rút ra các gợi ý cho
công tác quản trị nhân sự hiện đại, cũng như đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút
và duy trì nhân viên để họ có thể cống hiến nhiều hơn cho Công ty đó.
Thông qua mô hình nghiên cứu này, mục tiêu của đề tài còn liên quan đến
việc xây dựng các thang đo, đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của chúng nhằm làm
cơ sở cho các nghiên cứu sau này.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu những yếu tố tác động đến sự gắn bó của người lao
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính là: (1) nghiên cứu định tính (sơ
5
bộ): nhằm xây dựng và hoàn thiện bảng câu hỏi phỏng vấn. Mục đích của nghiên
cứu này dùng để điều chỉnh và bổ sung thang đo sự gắn bó của nhân viên với Công
ty; (2) nghiên cứu định lượng (chính thức): nhằm thu thập và phân tích các dữ liệu,
cũng như các ước lượng và kiểm định mô hình dựa vào hệ số Cronbach’s alpha,
khẳng định độ tin cậy và giá trị của các thang đo bằng phân tích CFA, kiểm định
mô hình giả thuyết và các giả thuyết đề xuất dựa vào phương pháp mô hình cấu trúc
SEM. Công cụ hỗ trợ là phần mềm SPSS 18.0 và AMOS 18.0.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, phần Kết luận và Kiến nghị, luận văn bao gồm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về sự gắn bó của nhân viên đối với Công
ty: Giới thiệu một cách tổng quan về các tài liệu nghiên cứu có liên quan. Bao gồm
các nội dung về một số lý thuyết về sự hài lòng công việc và sự gắn bó của nhân
viên với Công ty. Từ đó hình thành nên mô hình nghiên cứu đề xuất.
Chương 2: Nghiên cứu sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty
Khách sạn Du lịch Thắng Lợi: là phần giới thiệu về Công sạn du lịch Thắng
Lợi và một số đặc điểm về công tác quản trị nhân sự tại Công ty. Sau đó, đề cập
đến quy trình xây dựng và đánh giá thang đo, cũng như việc trình bày các phương
pháp được sử dụng trong nghiên cứu và các phần mềm hỗ trợ sẽ được sử dụng
Chương 3: Kết quả nghiên cứu và những giải pháp, kiến nghi với
Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi: phân tích dữ liệu và trình bày các kết
quả phân tích dữ liệu mà nghiên cứu đạt được. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp
quản trị nhân sự cho Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi.
6
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI CÔNG TY
1.1. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng
của nhân viên). Ngoài ra, nhân viên có trình độ văn hóa, chức vụ và tuổi cao thường
có mức độ hài lòng cao hơn.
Ở một lĩnh vực khác, trên một phạm vi và đối tượng nghiên cứu hẹp hơn,
đề tài: “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty
trách nhiệm hữu hạn Long Shin” (Lê Hồng Lam, 2009) cho thấy sự thỏa mãn của
các công nhân chế biến Thủy sản đối với tổ chức bị ảnh hưởng mạnh nhất chính là
(1) mối quan hệ cấp trên cấp dưới và (2) sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân.
Vấn đề lương bổng và cách chính sách khác chỉ xếp thứ ba. Mức độ ảnh hưởng
giảm đi ở yếu tố (4) sự tự thể hiện, phát triển nghề nghiệp. Tiếp theo đó là (5) triển
vọng phát triển Công ty, và (6) là hiệu quả công tác đào tạo. Điều trái ngược hoàn
toàn với kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999), là (7) yếu tố môi trường,
điều kiện làm việc là ít ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức
nhất. Như vậy, với đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác nhau đã cho ra những kết
quả không giống nhau, thậm chí là trái ngược nhau.
Với cách tiếp cận từ một khía cạnh khác có liên quan đến “Sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức” là sự động viên, nghiên cứu: “Thang đo động viên nhân
viên” ( Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) đã chỉ ra rằng để động
viên nhân viên làm việc tốt hơn, lỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn thì
những nhà quản lý cần phải tập trung vào các vấn đề sau cho công tác quản trị nhân
sự: (1) có một chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý đối với nhân viên; (2) tạo dựng
những mối quan hệ tốt trong công việc; (3) bố trí và thiết kế công việc phù hợp; và
(4) tạo dựng một thương hiệu tốt cho công ty.
8
Như vậy, với sự cố gắng của các của các học giả, các vấn đề liên quan đến
“Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức” đã được trình bày. Với nỗ lực xây một thang
đo về “Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức”, Trần Kim Dung và Morris Abraham
(2005) với tác phẩm: “Đánh giá ý thức gắn bó với tổ chức và sự thỏa mãn công
việc trong bối cảnh Việt Nam” đã cho thấy sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
(gồm ba thành phần: ý thức nỗ lực cố gắng; lòng trung thành; và lòng tự hào, yêu
quan trọng nhất là (1) cơ hội phát triển nghề nghiệp; (2) đãi ngộ và lương thưởng;
và (3) hệ thống bảng mô tả công việc cập nhật. Một lần nữa, ta lại thấy có những kết
quả trái ngược nhau trong các nghiên cứu khác nhau được thực hiện ở trên những
đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác nhau.
Liên quan đến lĩnh vực dịch vụ, Bùi Thị Hồng Thủy (2010) với nghiên cứu:
“Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty Bảo
Việt Nhân Thọ khu vực Đồng bằng sông Cửu Long”, đã khẳng định them kết quả
của Lê Hồng Lam (2009) khi cho rằng yếu tố (1) mối quan hệ với cấp trên có ảnh
hưởng quan trọng nhất đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, tiếp theo là yếu tố
(2) tiền lương và chế độ chính sách. Hai yếu tố sau là (3) ý nghĩa công việc và (4)
môi trường, bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển của công ty lại có mức
độ ảnh hưởng yếu hơn. Hai yếu tố này đã được Trần Kim Dung (1999, 2005) khẳng
định trong các nghiên cứu trước đó.
Phần trên đã trình bày một số công trình nghiên cứu trong nước có liên quan
về sự hài lòng công việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Tiếp theo sau là
phần trình bày những công trình nghiên cứu của một số học giả trên thế giới về sự
gắn bó của nhân viên với tổ chức.
1.1.2. Các nghiên cứu trên thế giới
Có khá nhiều học giả đã quan tâm và nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên
đối với tổ chức. Các tác phẩm: Buchanan (1974); Etzioni (1975); Hall, Schneider &
Nygren (1970); Hrebiniak & Alutto (1972); Porter, Steers, Mowday & Boulian
(1974); Salancik (1977); và Sheldon (1971) đại diện cho hầu hết, nhưng không phải
là tất cả cho sự đa dạng đó (xem Barbara S.Romzek, 1989).
10
Các mô hình nghiên cứu các thành phần sự gắn bó trong hơn 50 năm qua
thường chú trọng chủ yeeuc đến các thuộc tính công việc. Trong đó nghiên cứu nổi
bật làm tiền đề cho các nghiên cứu tiếp theo do Viện Quan hệ New York (The
Labor Relations Institutes of New York) xây dựng lần đầu tiên năm 1946 áp dụng
với các đối tượng là nhân viên trong ngành Công nghiệp (Hersey & Blanchrd, 2001,
Trích dẫn từ Trần Kim Dung, 2011) với 9 thành phần động viên khuyên khích nhân
được hỗ trợ bởi các nghiên cứu sau đó (Alutto, Hrebiniak &Alonso, 1973; Ritzer &
Trice, 1969). Một ví dụ minh họa nghiên cứu: “On beckr’s theory of commitment:
An empirical verification among blue-collar worker’s” được Vishwanath V.Baba
và Munhammad Jamal (1979) thực hiện khảo sát 377 công nhân sản xuất (68% là
nam) ở 6 công ty (mỗi công ty có từ 200 đến 600 công nhân) tại thành phố
Vancouver xinh đẹp Canada. Theo đó tác giả chỉ ra ba thành tố ảnh hưởng đến sự
gắn bócủa công nhân đối với tổ chức là (1) Nhân khẩu –demographic, (2) Bối cảnh
– background, và (3) các yếu tô công việc – job factor. Trong đó, thành tố các yếu
tố công việc (bao gồm: sự đa dạng của công việc; thời gian thảnh thơi; sự giúp đỡ;
di chuyển thuận lợi) được xem là chìa khóa đóng vai trò trong việc quan trọng nhất
trong việc xác định sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, hay nói cách khác là
yếu tố công việc ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với công việc và tổ chức.
Kết quả này cũng đã được khẳng định ở những nghiên cứu của các tác giả trước đó
như Hackman & Lawler (1971), Stone & Porter (1975).
Tuy nhiên, có thể có cách tốt hơn để đo lường sự gắn bó là sử dụng các biện
pháp trực tiếp đánh giá nhận thức của nhân viên. Theo quan điểm này xu hướng
trong nghiên cứu sự gắn bó đã phát triển đến một sự hiểu biết về sự hiểu biết về gắn
bó với tổ chức phức tạp hơn bao gồm cả hành vi và khía cạnh thái độ. Các học giả
này (Hall et al., 1970; Sheldon, 1971; Porter et al 1974; Mayer & Allen, 1996) đã
dựa vào các lý thuyết có sẵn để nghiên cứu về sự gắn bó về thái độ. Nổi bật là
Mowday và cộng sự (1979) đẫ cố gắng xây dựng nên một thang đo ý thức gắn bó tổ
chức của nhân viên bằng nghiên cứu: “The measuremen of organizational
commitment” (Mowday, Steers & Proter, 1979). Bằng việc sử dụng định nghĩa: OC
12
là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của các cá nhân với tổ chức và sự đã
xác định được 3 thành tố của OC: (i) Tin tưởng tuyết đối vào tổ chức, chấp nhận các
mục tiêu và giá trị của tổ chức, (ii) sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, (iii) mong
muốn có một cánh mạng mạnh mẽ là thành viên của tổ chức. Trên cơ sở đó
Mowday và cộng sự đã xây dưng một bảng câu hỏi điều tra (OCQ) gồm 15 mục đề
khai tha ba khía cạnh của OC. Thang đo Linket 7 mục đã được sử dụng. Tổng cộng
Và cuối cùng là một thực nghiệm vừa được thực hiện ở hai công ty đa quốc
gia của Thổ Nhĩ Kỳ: “A study on involvement and commitment of employees in
TurKey” của Asli Kucukaslan Ekmekci đăng trên tạp chí nghiên cứu Hành chính và
Chính sách (Journal of Public Adminnistration and policy Research) số tháng 3 năm
2011. Ở nghiên cứu này bảng câu hỏi gồm 35 mục hỏi là một sự pha trộn giữa thang
đo 20 mục hỏi của Lodahl và Kejner (1965) và thang đo 15 mục hỏi của Porter
(1974). Trong đó, 20 mục hỏi đầu tiên là dùng để đo lường biến độc lập Sự quan
tâm công việc, còn 15 mục hỏi còn lại là đo lường biến phụ thuộc Sự gắn bó. Tổng
bảng câu hỏi hợp lệ thu về là 210. Việc kiểm định T-test cho thấy công nhân nam có
sự quan tâm về nghề nghiệp của họ nhiều hơn công nhân nữ. Tương tự như vậy sự
gắn bó với tổ chức của công nhân nam cũng cao hơn các công nhân nữ. Phân tích
ANOVA cho kết quả ngạc nhiên là thâm niên công tác không có ảnh hưởng đến
mức độ quan tâm công việc cũng như sự gắn bó. Cuối cùng kết quả qui hồi cho thấy
Sự quan tâm công việc có ảnh hưởng đến Sự gắn bó với tổ chức của nhân viên
(p=0,000<0,05). Tuy nhiên với R
2
= 0,166 thì chỉ có 16,66% của sự gắn bó với tổ
chức của nhân viên làm việc trong các công ty đa quốc gia có thể giải thích bởi sự
quan tâm công việc, phần còn lại 83,34% có thể giải thích bởi những yếu tố khác.
1.2. Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên
1.2.1. Vai trò của con người trong hoạt động kinh doanh
Nền sản xuất xã hội ngày càng phát triển thì vai trò nhân tố con người càng
được tăng lên, vì thế U.Peltti nhà kinh tế học đã viết: Lao động là cha còn đất là mẹ
của mọi của cải vật chất (Trích dẫn từ Giáo trình kinh tế chính trị Mác – Lê
Nin,2008, tr.17).
14
Ngày nay, chúng ta đang sống trong một thời đại với 3 đặc điểm kinh tế lớn
chi phối sự phát triển của mỗi quốc gia. Đó là: (i) Khoa học công nghệ phát triển rất
nhanh, rất mạnh, hơn bất kỳ một thời đại nào trước đó; (ii) Toàn cầu hóa ngày càng
sâu rộng, cạnh tranh kinh tế diễn ra ngày càng quyết liệt và mỗi quốc gia phải giành
một thương hiệu nguồn nhân lực cho mỗi người. Đặc biệt trong thời ký khủng
hoảng kinh tế, sự gắn bó sẽ tạo cảm giác “an toàn” hơn cho người lao động về
tương lai của mình (Huỳnh Trường Huy, 2010).
Về phía người sử dụng lao động
Con người được xem là một trong ít nhất bốn nguồn lực có thể sử dụng để
đạt được các mục tiêu mong muốn (Fred R. David, 2006, tr. 320). Một tổ chức bao
gồm những cá nhân có ý thức gắn bó với tổ chức đó thì tổ chức đó đã biết phát huy
năng lực làm việc và sự gắn bó của đội ngũ nhân viên với tổ chức (Farnham &
Pimlot, 1990, trích dẫn từ Phạm Thế Anh, 2009). Ngược lại, khi ý định rời bỏ tổ
chức xuất hiện, nó sẽ ảnh hưởng xấu đến doanh thu của tổ chức (Michael Clugston,
2000). Như vậy, chính sự gắn bó của nhân viên đã làm giảm đi ý định tìm kiếm
nhân viên mới thay thế của nhà quản trị (Cohen, 1993), điều này giúp tổ chức tiết
kiệm khá nhiều chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới thay thế. Nói một cách
khác, các nhà quản trị đã biết gia tăng giá trị của nguồn lực họ có. Sự gắn bó của
nhân viên sẽ tạo ra một làn sóng chuyển động theo hướng về cùng một mục tiêu,
khi đó những sự thay đổi cơ bản nhất có thể diễn ra nhanh chóng hơn (Kim &
Mauborgne, 2007).
Về mặt xã hội
Một thị trường lao động phát triển ổn định sẽ tạo nên một nền sản xuất phát
triển bền vững. Chính sự gắn bó với tổ chức của nhân viên có thể đại diện cho một
chỉ số hữu ích về hiệu quả của một tổ chức đó (Chow & Holden, 1997; Schein,
1970; Steers, 1975, xem Juornal of Managerial Issues – Spring, 2008). Điều này sẽ
tạo nên thương hiệu nguồn nhân lực của tổ chức đó. Và sự ảnh hưởng còn lan rộng
ra, khi sự gắn bó với tổ chức của nhân viên là nhân tố làm tăng lợi tức chia cho các
cổ đông (Walker Information Inc., 2000, xem Dilys Robinson, 2010). Như vậy, sự
16
gắn bó của nhân viên với tổ chức, một cách gián tiếp, đã làm tăng thêm của cải vật
chất cho xã hội. Kinh nghiệm của cá nước trên thế giới cho thấy quốc gia nào xây
dựng và phát huy tốt nguồn lực con người thì hoàn toàn có thể thành công chiến
lược công nghiệp hóa, hiện đại hóa rút ngắn ( Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, 2011).
nhân và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Một quan điểm khác, David Mc.Clelland (1985) cho rằng con người có 3
nhu cầu cơ bản là: (i) nhu cầu thành tự: luôn mong muốn hoàn thành công việc tốt
hơn, đạt được những thành công cao hơn bằng chính hành động của mình; (ii) Nhu
cầu liên minh: Họ sẽ làm việc tốt hơn khi làm việc theo nhóm, qua đó tạo ra được
sự thân thiện và các quan hệ xã hội và (iii) nhu cầu quyền lực: Quan tâm nhiều đến
ảnh hưởng của mình đến người khác, luôn cố gắn tác động đến người khác, thích
được người khác coi trọng (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.121). Như vậy,
nhu cầu quyền lực xem như là nấc thang danh vọng của cá nhân. Và để đạt được
điều này thì cá nhân phải có sự gắn bó (chủ động hoặc bị động) đối với tổ chức.
Một đại diện khác của thuyết nhu cầu là thuyết Tồn tại, quan hệ và phát triển
(Thuyết E.R.G) của Clayton Alderfer (1972). Thuyết ERG cho rằng con người cùng
một cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn 3 nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu
cầu quan hệ, nhu cầu phát triển (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.123). Khi
một nhu cầu cao hơn không được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp bậc thấp hơn sẽ
sẵn sàng để phục hồi. Tại một thời điểm này, nếu một điều gì đó xẩy ra đe dọa đến
công việc hiện tại thì những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng.
Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, thì một cá nhân có thể rơi
vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn. Thuyết ERG giải thích tại sao các nhân
viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn ngay cả khi những điều kiện này tốt và đạt
tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với
nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
Cuối cùng là thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg (1959), (trích dẫn từ
Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.124). Thuyết này đưa ra hai nhóm yếu tố thúc đẩy nhân
viên làm việc là (i) Nhóm các yếu tố duy trì: Bao gồm phương pháp giám sát; Hệ
18
thống phân phối thu nhập; Quạn hệ với đồng nghiệp; Điều kiện làm việc; Chính
sách của Công ty; Cuộc sống cá nhân; Địa vị; Quan hệ qua lại giữa các cá nhân. Nó
chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “bệnh chứng”, tuy nhiên chúng
không làm cho con người làm việc tốt hơn. Tất cả mọi công nhân viên đều mong
để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Cùng quan điểm này là thuyết về sự cân bằng của J Stacy Adam (1965).
Theo đó, con người muốn được đối xử một cách công bằng, muốn được nhận những
phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà mình đã bỏ ra. Nếu
một cá nhân được nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,
anh ta sẽ giảm lỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự công bằng hay “tự cân bằng”.
Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ
hơn (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.129). Nhìn chung, thuyết nhận thức
chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo
những mong đợi và cảm nhận công bằng.
Một trong những lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại là thuyết X, thuyết Y,
và thuyết Z (Douglas McGregor, 1960). Quan điểm này cho rằng con người bản
chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể; phải thưởng nếu họ muốn
làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc; con người thích bị kiểm soát, nếu
bị kiểm soát mới làm việc tốt. Ngược lại với thuyết X là thuyết Y. Thuyết này
cho rằng con người luôn có khát vọng, khả năng tự khích lệ bản thân, có khả
năng đảm nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Nhà quản lý
theo thuyết Y tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt sẽ gây cho người
lao động hứng thú trong công việc, từ đó họ sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức.
Do vậy các nhà quản lý sẽ làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các
hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ. Bao trùm lên cả là thuyết Z.
Tuy cũng có sự đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng trong từng vấn đề nhưng biện
pháp kiểm soát thì tế nhị, mềm dẻo nhằm giữ thể diện cho người lao động. Đó là
chế độ làm việc suốt đời, người lao động được tổ chức quan tâm đến tất cả các
vấn đề của họ và kể cả gia đình họ. Thuyết này được nhiều công ty Nhật ủng hộ
20
và ứng dụng vào thực tế, đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật đưa
nước Nhật trở thành cường quốc.
1.3.3. Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham (1974)
Mô hình nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có
nội tại cao
- Hiệu suất công việc
cao
- Sự thỏa mãn công
việc cao
- Nghỉ việc là thôi
việc thấp
Copyright: Tài liệu đại học ©