PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập nền kinh tế thế giới, Việt nam đang từng bước vươn lên
tạo cho mình một vị thế vững mạnh trên trường quốc tế, nền kinh tế có tốc độ tăng
trưởng mạnh qua mỗi năm, đất nước đổi thay trên mọi phương diện được bạn bè thế
giới công nhận. Đóng góp vào thành công đó không thể không kể đến sự nỗ lực
phấn đấu của ngành Khách sạn, Du lịch.
Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, tiềm
năng ấy thể hiện ở các thế mạnh sau:
Tính đến tháng 8/2010, Việt Nam có hơn 40.000 di tích, thắng cảnh trong đó
có hơn 3000 di tích được xếp hạng di tích quốc gia và hơn 5000 di tích được xếp
hạng cấp tỉnh. Mật độ và số lượng di tích nhiều nhất ở 11 tỉnh vùng đồng bằng sông
Hồng với tỷ lệ chiếm khoảng 70% di tích của Việt Nam.
Tới năm 2010, có 6 di sản
được UNESCO công nhận là Di sản thế giới tại Việt Nam bao gồm: Hoàng thành
Thăng Long, Quần thể di tích Cố đô Huế, Vịnh Hạ Long, Phố Cổ Hội An, Đền Tháp
Mỹ Sơn, và Vườn Quốc gia Phong Nha - Kẻ Bàng. Tính đến hết năm 2010 Việt
Nam được UNESCO công nhận 8 khu dự trữ sinh quyển thế giới đó là: Châu thổ
sông Hồng, Cát Bà, Tây Nghệ An, Cát Tiên, Cù lao Chàm, Cần Giờ, Cà Mau và
biển Kiên Giang.
Hiện nay Việt Nam có 30 vườn quốc gia gồm: Ba Bể, Bái Tử Long, Hoàng
Liên, Tam Đảo, Xuân Sơn, Ba Vì, Cát Bà, Cúc Phương, Xuân Thủy, Bạch Mã, Bến
En, Phong Nha-Kẻ Bàng, Pù Mát, Vũ Quang, Bidoup Núi Bà, Chư Mom Ray, Chư
Yang Sin, Kon Ka Kinh, Yok Đôn, Côn Đảo, Lò Gò-Xa Mát, Mũi Cà Mau, Núi
Chúa, Phú Quốc, Phước Bình, Tràm Chim, U Minh Hạ, U Minh Thượng.
Việt Nam có 400 nguồn nước nóng từ 40-150 độ. Nhiều suối có hạ tầng xây
dựng khá tốt như: Suối nước nóng thiên nhiên Đam Rông, Lâm Đồng; suối nước
nóng Kim Bôi Hòa Bình, suối nước nóng Bình Châu Bà Rịa-Vũng Tàu, suối nước
nóng Kênh Gà, Ninh Bình, suối nước nóng Quang Hanh Quảng Ninh.
1
sự rò rỉ thông tin, công nghệ, khách hàng, thậm chí là bí mật kinh doanh, và cuối
cùng là làm xấu đi hình ảnh của Công ty Khách sạn du lịch Thắng Lợi.
Tình trạng này được PGS-TS Đỗ Minh Cương, vụ Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ
thuộc Ban tổ chức Trung ương phản ánh: “Chúng ta chưa có một hệ thống quản lý,
cơ chế, chính sách riêng cho đối tượng nhân sự tài năng, căn cứ vào tình hình, điều
kiện và nhu cầu phát triển của mỗi địa phương…” (Đỗ Minh Cương , 2011). Vì thế,
việc động viên và duy trì nhân viên, nhất là đối với nhân viên giỏi, luôn là mối quan
tâm hàng đầu của các nhà quản trị nhân sự. Theo khảo sát của Towers perrin Global
Workface (trích dẫn từ Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) với 85.000
nhân viên làm việc toàn thời gian tại 16 quốc gia thuộc 5 châu lục cho thấy trung
bình trên thế giới, tỷ lệ nhân viên có cam kết, nỗ lực ở mức độ cao nhất chỉ có 14%,
mức độ vừa phải là 62% và điều này tạo ra rủi ro rất cao về khả năng duy trì nhân
viên và giảm khả năng cạnh tranh của các tổ chức. Còn kết quả nghiên cứu từ
Walker Information và Hodson Institute (vào năm 1999 với 2000 nhân viên) thì chỉ
có 24% nhân viên thật sự gắn bó với tổ chức, có đến 33% nhân viên không hề có
một cam kết hay một kế hoạch tồn tại lâu dài nào trong doanh nghiệp, và có tất cả
39% nhân viên miễn cưỡng làm việc.
Để hiểu được những lý do ẩn chứa đằng sau sự “ra đi hay ở lại” của nhân
viên ở ngay từ cuối thập niên 50 (ví dụ March & Simson, 1958) đã có một số mô
hình lý thuyết ra đời với lỗ lực giải thích mối quan hệ giữa thái độ và hành vi của
con người , từ đó tạo ra tiền đề nghiên cứu chuyên sâu sau này. Tiêu biểu là Thuyết
hành động hợp lý - TRA của Fishbein & Ajzen (1975) và TPB - thuyết hành vi
hoạch định, của Ajzen (1991). Như vậy, luôn tồn tại mối quan hệ giữa mức độ gắn
bó với tổ chức và hiệu suất làm việc của nhân viên (Walker Information & Hodson
Institute, 2000). Vì thế, người sử dụng lao động ở khắp mọi nơi cần phải tập trung
xây dựng mối quan hệ giữa họ với các nhân viên của mình để các nhân viên có thể
cảm thấy thực sự trung thành và nỗ lực gắn bó với tổ chức. Mặc dù vậy, nhiều
doanh nghiệp Việt Nam vẫn phải “tiền mất, tật mang” do sự “dứt áo ra đi” của nhân
3
viên. Điều này có nghĩa là vẫn có những nhân tố khác có sự ảnh hưởng nhất định
Khách sạn, du lịch Thắng Lợi.
Giới hạn nội dung nghiên cứu
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu vào sự gắn bó của nhân viên đối với tổ
chức nói chung mà chưa có sự so sánh hay kiểm chứng trên các tổ chức của các loại
hình kinh tế khác nhau: như doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, hay các đơn vị
hành chính sự nghiệp v.v…mặt khác, do mới được nghiên cứu trong lĩnh vực dịch
vụ Khách sạn du lịch tại Công ty Khách sạn du lịch Thắng Lợi, nên mô hình lý
thuyết đề xuất của đề tài chỉ tập trung đề cập đến các biến được cho là phù hợp với
điều kiện tự nhiên – xã hội một số thành phố như Hà Nội, Hải phòng. Vì thế sẽ có
một số biến khác, có thể phù hợp trong một điều kiện và đối tượng nghiên cứu khác
nhau, chưa được đề cập đến.
Giới hạn vùng nghiên cứu
Khi con người tham gia vào một tổ chức, họ thường mang vào tổ chức
những giá trị và niềm tin mà họ học được. Và khi một cá nhân liên hệ với một tổ
chức, họ sẽ liên hệ với với những chuẩn mực, những câu chuyện mà mọi người kể
về những điều đang diễn ra, những thủ tục và những nguyên tắc chính thức của tổ
chức, hoặc những dạng hành vi chính thức của tổ chức…(Joanne Martin, 1992, trích
dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Như vậy các đối tượng nghiên cứu khác nhau ở các tổ chức khác nhau sẽ có
những kết quả khác nhau. Trong khi đó, Việt Nam có ba miền Bắc – Trung – Nam
cùng với phong tục tập quán, văn hóa, cũng như điều kiện tự nhiên có sự khác biệt
nhau, nhưng đề tại chỉ được thực hiện trên một mẫu được thu thập tại Công ty
Khách sạn du lịch Thắng Lợi, ở tại TP Hà Nội, vì vậy kết quả nghiên cứu của đề tài
cần phải được kiểm định lại với một mẫu đại diện lớn hơn và ở các vùng, địa
phương khác.
5
4. Phương pháp nghiên cứu
Thiết kế nghiên cứu của đề tài thuộc loại kiểm định quan hệ nhân quả.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính là: (1) nghiên cứu định tính (sơ
bộ): nhằm xây dựng và hoàn thiện bảng câu hỏi phỏng vấn. Mục đích của nghiên
lợi thế cạnh tranh với các đơn vị cùng ngành về sự thu hút người lao động giỏi trong
tương lai. Trên cơ sở đó, Công ty cần phải có nhứng chính sách về nhân sự phù hợp
nhằm thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi phục vụ lâu dài trong Công ty.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, phần Kết luận và Kiến nghị, luận văn bao gồm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về sự gắn bó của nhân viên đối với Công
ty: Giới thiệu một cách tổng quan về các tài liệu nghiên cứu có liên quan. Bao gồm
các nội dung về một số lý thuyết về sự hài lòng công việc và sự gắn bó của nhân
viên với tổ chức. Từ đó hình thành nên mô hình nghiên cứu đề xuất.
Chương 2: Nghiên cứu sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty
Khách sạn Du lịch Thắng Lợi: là phần giới thiệu về Công sạn du lịch Thắng
Lợi và một số đặc điểm về công tác quản trị nhân sự tại Công ty. Sau đó, đề cập
đến quy trình xây dựng và đánh giá thang đo, cũng như việc trình bày các phương
pháp được sử dụng trong nghiên cứu và các phần mềm hỗ trợ sẽ được sử dụng
Chương 3: Kết quả nghiên cứu và những giải pháp, kiến nghi với
Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi: phân tích dữ liệu và trình bày các kết
quả phân tích dữ liệu mà nghiên cứu đạt được. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp
quản trị nhân sự cho Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi.
7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY
1.1. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
Duy trì nguồn nhân lực là một trong ba chức năng cơ bản của quản trị nguồn
nhân lực (Trần Kim Dung, 2009, tr.33). Bên cạnh đó, hoạt động nhân sự cũng đóng
một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển của Công ty
(Fred R. David, 2006, tr.205), bở vì nạn “ Chảy máu chất xám” (brain drain) tiếp
tục diễn ra với qui mô lớn (Nguyễn Văn Tài, 2003). Chính vì thế, các nghiên cứu về
hành vi tổ chức, cụ thể là sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (OC), đã được khá
nhiều học giả trên thế giới và trong nước xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên
(1) mối quan hệ cấp trên cấp dưới và (2) sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân.
Vấn đề lương bổng và cách chính sách khác chỉ xếp thứ ba. Mức độ ảnh hưởng
giảm đi ở yếu tố (4) sự tự thể hiện, phát triển nghề nghiệp. Tiếp theo đó là (5) triển
vọng phát triển Công ty, và (6) là hiệu quả công tác đào tạo. Điều trái ngược hoàn
toàn với kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999), là (7) yếu tố môi trường,
điều kiện làm việc là ít ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức
nhất. Như vậy, với đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác nhau đã cho ra những kết
quả không giống nhau, thậm chí là trái ngược nhau.
Với cách tiếp cận từ một khía cạnh khác có liên quan đến “Sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức” là sự động viên, nghiên cứu: “Thang đo động viên nhân
viên” ( Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) đã chỉ ra rằng để động
viên nhân viên làm việc tốt hơn, lỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn thì
những nhà quản lý cần phải tập trung vào các vấn đề sau cho công tác quản trị nhân
sự: (1) có một chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý đối với nhân viên; (2) tạo dựng
những mối quan hệ tốt trong công việc; (3) bố trí và thiết kế công việc phù hợp; và
(4) tạo dựng một thương hiệu tốt cho công ty.
9
Như vậy, với sự cố gắng của các của các học giả, các vấn đề liên quan đến
“Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức” đã được trình bày. Với nỗ lực xây một thang
đo về “Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức”, Trần Kim Dung và Morris Abraham
(2005) với tác phẩm: “Đánh giá ý thức gắn bó với tổ chức và sự thỏa mãn công
việc trong bối cảnh Việt Nam” đã cho thấy sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
(gồm ba thành phần: ý thức nỗ lực cố gắng; lòng trung thành; và lòng tự hào, yêu
mến về tổ chức) bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc (Công việc, trả
lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến). Trong đó, ảnh hưởng của khía cạnh
công việc lên thành phần ý thức nỗ lực và cố gắng, và ảnh hưởng của khía cạnh
giám sát lên thành phần lòng tự hào, yêu mến tổ chức là mạnh nhất. Tác giả kết luận
rằng: Mỗi cá nhân nỗ lực làm việc tích cực và họ tự hào, yêu mến tổ chức vì họ yêu
mến công việc và vì họ đã có được mối quan hệ tốt đẹp ở nơi làm việc. Nghiên cứu
còn chỉ ra rằng: những động cơ thúc đẩy nội tại ảnh hưởng đến ý thức gắn bó nhiều
của Lê Hồng Lam (2009) khi cho rằng yếu tố (1) mối quan hệ với cấp trên có ảnh
hưởng quan trọng nhất đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, tiếp theo là yếu tố
(2) tiền lương và chế độ chính sách. Hai yếu tố sau là (3) ý nghĩa công việc và (4)
môi trường, bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển của công ty lại có mức
độ ảnh hưởng yếu hơn. Hai yếu tố này đã được Trần Kim Dung (1999, 2005) khẳng
định trong các nghiên cứu trước đó.
Phần trên đã trình bày một số công trình nghiên cứu trong nước có liên quan
về sự hài lòng công việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Tiếp theo sau là
phần trình bày những công trình nghiên cứu của một số học giả trên thế giới về sự
gắn bó của nhân viên với tổ chức.
1.1.2. Các nghiên cứu trên thế giới
Có khá nhiều học giả đã quan tâm và nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên
đối với tổ chức. Các tác phẩm: Buchanan (1974); Etzioni (1975); Hall, Schneider &
Nygren (1970); Hrebiniak & Alutto (1972); Porter, Steers, Mowday & Boulian
(1974); Salancik (1977); và Sheldon (1971) đại diện cho hầu hết, nhưng không phải
là tất cả cho sự đa dạng đó (xem Barbara S.Romzek, 1989).
11
Các mô hình nghiên cứu các thành phần sự gắn bó trong hơn 50 năm qua
thường chú trọng chủ yeeuc đến các thuộc tính công việc. Trong đó nghiên cứu nổi
bật làm tiền đề cho các nghiên cứu tiếp theo do Viện Quan hệ New York (The
Labor Relations Institutes of New York) xây dựng lần đầu tiên năm 1946 áp dụng
với các đối tượng là nhân viên trong ngành Công nghiệp (Hersey & Blanchrd, 2001,
Trích dẫn từ Trần Kim Dung, 2011) với 9 thành phần động viên khuyên khích nhân
viên:
1. Công việc thú vị: Thể hiện qua sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của
công việc và cơ hội sử dụng năng lực của các nhân;
2. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Được ghi nhận hoàn thành tốt
công việc, cũng như ghi nhận đóng góp vào sự thành công của công ty;
3. Sự tự chủ trong công việc: Cá nhân có quyền kiểm soát và chịu trách
nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến
– background, và (3) các yếu tô công việc – job factor. Trong đó, thành tố các yếu
tố công việc (bao gồm: sự đa dạng của công việc; thời gian thảnh thơi; sự giúp đỡ;
di chuyển thuận lợi) được xem là chìa khóa đóng vai trò trong việc quan trọng nhất
trong việc xác định sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, hay nói cách khác là
yếu tố công việc ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với công việc và tổ chức.
Kết quả này cũng đã được khẳng định ở những nghiên cứu của các tác giả trước đó
như Hackman & Lawler (1971), Stone & Porter (1975).
Tuy nhiên, có thể có cách tốt hơn để đo lường sự gắn bó là sử dụng các biện
pháp trực tiếp đánh giá nhận thức của nhân viên. Theo quan điểm này xu hướng
trong nghiên cứu sự gắn bó đã phát triển đến một sự hiểu biết về sự hiểu biết về gắn
bó với tổ chức phức tạp hơn bao gồm cả hành vi và khía cạnh thái độ. Các học giả
này (Hall et al., 1970; Sheldon, 1971; Porter et al 1974; Mayer & Allen, 1996) đã
dựa vào các lý thuyết có sẵn để nghiên cứu về sự gắn bó về thái độ. Nổi bật là
Mowday và cộng sự (1979) đẫ cố gắng xây dựng nên một thang đo ý thức gắn bó tổ
13
chức của nhân viên bằng nghiên cứu: “The measuremen of organizational
commitment” (Mowday, Steers & Proter, 1979). Bằng việc sử dụng định nghĩa: OC
là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của các cá nhân với tổ chức và sự đã
xác định được 3 thành tố của OC: (i) Tin tưởng tuyết đối vào tổ chức, chấp nhận các
mục tiêu và giá trị của tổ chức, (ii) sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, (iii) mong
muốn có một cánh mạng mạnh mẽ là thành viên của tổ chức. Trên cơ sở đó
Mowday và cộng sự đã xây dưng một bảng câu hỏi điều tra (OCQ) gồm 15 mục đề
khai tha ba khía cạnh của OC. Thang đo Linket 7 mục đã được sử dụng. Tổng cộng
2.5633 công nhân viên ở 9 lĩnh vực (9 mẫu) khác nhau đã được khảo sát. Kết quả
cho thấy độ tin cậy đáng kể của OCQ thông qua việc OCQ có thể đo lường được ý
định ở lại tổ chức (được xem là một trong ba nhân tố của OC) trong mỗi nghiên
cứu. Hơn nữa, trong một nghiên cứu khác, OCQ cũng đã cho kết quả tương tự khi
nó đo lường được dự định của nhân viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu. Bên cạnh đó, mối
quan hệ vừa phải giữa OC và động lực thúc đẩy cũng được tìm thấy và những nhân
viên có sự quan tâm và định hướng nghề nghiệp thì được đánh giá là có mức độ gắn
tâm công việc, còn 15 mục hỏi còn lại là đo lường biến phụ thuộc Sự gắn bó. Tổng
bảng câu hỏi hợp lệ thu về là 210. Việc kiểm định T-test cho thấy công nhân nam có
sự quan tâm về nghề nghiệp của họ nhiều hơn công nhân nữ. Tương tự như vậy sự
gắn bó với tổ chức của công nhân nam cũng cao hơn các công nhân nữ. Phân tích
ANOVA cho kết quả ngạc nhiên là thâm niên công tác không có ảnh hưởng đến
mức độ quan tâm công việc cũng như sự gắn bó. Cuối cùng kết quả qui hồi cho thấy
Sự quan tâm công việc có ảnh hưởng đến Sự gắn bó với tổ chức của nhân viên
(p=0,000<0,05). Tuy nhiên với R
2
= 0,166 thì chỉ có 16,66% của sự gắn bó với tổ
chức của nhân viên làm việc trong các công ty đa quốc gia có thể giải thích bởi sự
quan tâm công việc, phần còn lại 83,34% có thể giải thích bởi những yếu tố khác.
1.2.Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên
1.2.1. Vai trò của con người trong hoạt động kinh doanh
Nền sản xuất xã hội ngày càng phát triển thì vai trò nhân tố con người càng
15
được tăng lên, vì thế U.Peltti nhà kinh tế học đã viết: Lao động là cha còn đất là mẹ
của mọi của cải vật chất (Trích dẫn từ Giáo trình kinh tế chính trị Mác – Lê
Nin,2008, tr.17).
Ngày nay, chúng ta đang sống trong một thời đại với 3 đặc điểm kinh tế lớn
chi phối sự phát triển của mỗi quốc gia. Đó là: (i) Khoa học công nghệ phát triển rất
nhanh, rất mạnh, hơn bất kỳ một thời đại nào trước đó; (ii) Toàn cầu hóa ngày càng
sâu rộng, cạnh tranh kinh tế diễn ra ngày càng quyết liệt và mỗi quốc gia phải giành
cho được ưu thế trong cuộc cạnh tranh đó; (iii) Tình trạng khan hiếm các loại nhiên
liệu, năng lượng, đòi hỏi con người phải tìm kiếm các dạng nguyên liệu khác đảm
bảo phát triển bền vững. Những đặc điểm trên làm nổi bật vai trò ngày càng tăng
của nguồn lực con người – lợi thế cạnh tranh trong quá trình phát triển và là nhân tố
chuyển dịch lợi thế so sánh giữa các quốc gia (Trích dẫn từ Thủ tướng Nguyễn Tấn
Dũng, 2011).
1.2.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên
năng lực làm việc và sự gắn bó của đội ngũ nhân viên với tổ chức (Farnham &
Pimlot, 1990, trích dẫn từ Phạm Thế Anh, 2009). Ngược lại, khi ý định rời bỏ tổ
chức xuất hiện, nó sẽ ảnh hưởng xấu đến doanh thu của tổ chức (Michael Clugston,
2000). Như vậy, chính sự gắn bó của nhân viên đã làm giảm đi ý định tìm kiếm
nhân viên mới thay thế của nhà quản trị (Cohen, 1993), điều này giúp tổ chức tiết
kiệm khá nhiều chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới thay thế. Nói một cách
khác, các nhà quản trị đã biết gia tăng giá trị của nguồn lực họ có. Sự gắn bó của
nhân viên sẽ tạo ra một làn sóng chuyển động theo hướng về cùng một mục tiêu,
khi đó những sự thay đổi cơ bản nhất có thể diễn ra nhanh chóng hơn (Kim &
Mauborgne, 2007).
Về mặt xã hội
Một thị trường lao động phát triển ổn định sẽ tạo nên một nền sản xuất phát
triển bền vững. Chính sự gắn bó với tổ chức của nhân viên có thể đại diện cho một
chỉ số hữu ích về hiệu quả của một tổ chức đó (Chow & Holden, 1997; Schein,
17
1970; Steers, 1975, xem Juornal of Managerial Issues – Spring, 2008). Điều này sẽ
tạo nên thương hiệu nguồn nhân lực của tổ chức đó. Và sự ảnh hưởng còn lan rộng
ra, khi sự gắn bó với tổ chức của nhân viên là nhân tố làm tăng lợi tức chia cho các
cổ đông (Walker Information Inc., 2000, xem Dilys Robinson, 2010). Như vậy, sự
gắn bó của nhân viên với tổ chức, một cách gián tiếp, đã làm tăng thêm của cải vật
chất cho xã hội. Kinh nghiệm của cá nước trên thế giới cho thấy quốc gia nào xây
dựng và phát huy tốt nguồn lực con người thì hoàn toàn có thể thành công chiến
lược công nghiệp hóa, hiện đại hóa rút ngắn ( Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, 2011).
Tóm lại, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của xã hội, của bất kỳ một
quốc gia nào, với bất kỳ một trình độ phát triển khoa học kỹ thuật nào, với sự mâu
thuẫn của một nền tảng tài chính hùng hậu nào, thì tất cả sẽ trở nên vô nghĩa nếu
thiếu vắng một nhân tố mang tính quyết định, đó chính là nguồn nhân lực. Trong
đó, việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên là một trọng tâm của nguồn
quản trị nhân lực. Điều này có lợi cả cho người lao động và người sử dụng lao động
(Scott –Ladd, Travalione, Marshall, 2006, trích dẫn từ Juornal of Managerial Issues
được người khác coi trọng (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.121). Như vậy,
nhu cầu quyền lực xem như là nấc thang danh vọng của cá nhân. Và để đạt được
điều này thì cá nhân phải có sự gắn bó (chủ động hoặc bị động) đối với tổ chức.
Một đại diện khác của thuyết nhu cầu là thuyết Tồn tại, quan hệ và phát triển
(Thuyết E.R.G) của Clayton Alderfer (1972). Thuyết ERG cho rằng con người cùng
một cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn 3 nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu
cầu quan hệ, nhu cầu phát triển (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.123). Khi
một nhu cầu cao hơn không được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp bậc thấp hơn sẽ
sẵn sàng để phục hồi. Tại một thời điểm này, nếu một điều gì đó xẩy ra đe dọa đến
công việc hiện tại thì những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng.
Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, thì một cá nhân có thể rơi
vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn. Thuyết ERG giải thích tại sao các nhân
viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn ngay cả khi những điều kiện này tốt và đạt
19
tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với
nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
Cuối cùng là thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg (1959), (trích dẫn từ
Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.124). Thuyết này đưa ra hai nhóm yếu tố thúc đẩy nhân
viên làm việc là (i) Nhóm các yếu tố duy trì: Bao gồm phương pháp giám sát; Hệ
thống phân phối thu nhập; Quạn hệ với đồng nghiệp; Điều kiện làm việc; Chính
sách của Công ty; Cuộc sống cá nhân; Địa vị; Quan hệ qua lại giữa các cá nhân. Nó
chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “bệnh chứng”, tuy nhiên chúng
không làm cho con người làm việc tốt hơn. Tất cả mọi công nhân viên đều mong
muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, làm việc trong môi
trường tốt hơn…khi các yếu tố này được thỏa mãn, những người nhân viên là coi đó
là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng họ sẽ trở nên bất mãn và do đó sản
xuất bị giảm sút. (ii) Nhóm các yếu tố thúc đẩy: Bao gồm sự thách thức của công
việc; Các cơ hội thăng tiến; Ý nghĩa của các thành tựu; Sự công nhận; Ý nghĩa của
trách nhiệm. Như vậy, các nhóm yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội
dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Nếu
hơn (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.129). Nhìn chung, thuyết nhận thức
chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo
những mong đợi và cảm nhận công bằng.
Một trong những lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại là thuyết X, thuyết Y,
và thuyết Z (Douglas McGregor, 1960). Quan điểm này cho rằng con người bản
chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể; phải thưởng nếu họ muốn
làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc; con người thích bị kiểm soát, nếu bị
kiểm soát mới làm việc tốt. Ngược lại với thuyết X là thuyết Y. Thuyết này cho
rằng con người luôn có khát vọng, khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng đảm
nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Nhà quản lý theo thuyết Y
tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt sẽ gây cho người lao động hứng
21
thú trong công việc, từ đó họ sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức. Do vậy các nhà
quản lý sẽ làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự
thể hiện khả năng bản thân họ. Bao trùm lên cả là thuyết Z. Tuy cũng có sự đo đếm,
đánh giá chi li, rõ ràng trong từng vấn đề nhưng biện pháp kiểm soát thì tế nhị, mềm
dẻo nhằm giữ thể diện cho người lao động. Đó là chế độ làm việc suốt đời, người
lao động được tổ chức quan tâm đến tất cả các vấn đề của họ và kể cả gia đình họ.
Thuyết này được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế, đem lại thành
công của rất nhiều công ty Nhật đưa nước Nhật trở thành cường quốc.
1.3.3. Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham (1974)
Mô hình nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có
được động lực làm viện ngay từ bên trong, cảm thấy yêu thích công việc và tạo
được hiệu quả công việc tốt nhất. Để thiết kế công việc được như thế, trước hết (i)
phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, (ii) cần phải nắm rõ công việc từ đầu đến
cuối và (iii) công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Kế tiếp, công việc phải cho
phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận
được trách nhiệm và kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải có tính
phản hồi từ cấp trên, ghi nhận những lỗ lực và trách nhiệm, thành tựu của nhân
viên, kể cả những kinh nghiệm cần rút ra từ những sai làm do sáng tạo mang lại. Mô
(Adam), tổng quát hơn có thể là nhu cầu cần được thiết kế công việc một cách khoa học,
hợp lý (Hacman & Oldham).
1.4.Khái niệm và hình thức của sự gắn bó với Công ty của nhân viên
1.4.1. Khái niệm
Có rất nhiều ý kiến khác nhau về thế nào là sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức bởi vì vẫn chưa có sự nhất trí giữa các học giả trong việc định nghĩa và đo
lường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Khái niệm về sự gắn bó (Ogranizational Commitment – OC) của nhân viên
đối với tổ chức xuất hiện từ những năm 1960 (ví dụ March & Simson, 1958) và
ngày càng trở thành đề tài quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu tiếp sau (Becker,
1960; Grusky, 1966; Brown, 1969; Hall, Schneider, & Nygren, 1970). Đến thập
niên 70 thì đã có khá nhiều nghiên cứu nhằm giải thích và xác định các tiền đề cũng
như như nhận định về vấn đề này (Sheldon, 1971; Hall & Schneider, 1972;
Hrebiniak & Alutto, 1972; Buchanan, 1974; Mowday, Porter, & Dubin, 1974;
Porter, Steers, Mowday & Boulian, 1974; Salancik, 1977; Kenter, 1977; Steers,
1977). Tuy nhiên, nhìn chung có hai xu hướng trong cách tiếp cận và đưa ra khái
niệm về OC (Mowday et al., 1979).
Theo cách tiếp cận thứ nhất, các học giả (Becker, 1960; Brown, 1969;
Buchanan, 1974; Hall, Scheneider, & Nygren, 1970; Hrebiniak & Alutto, 1972;
Kanter, 1968; Salancik, 1977; Sheldon, 1971; Weiner & Grechman, 1977) đặc biệt
tập trung vào gắn bó hành vi của cá nhân, và đã có những nhận định rõ rang về OC
nhằm tìm ra các biểu hiện của sự gắn bó. March và Simon (1958) đã ghi nhận sự
23
gắn bó của cá nhân đối với tổ chức đơn giản như một mối quan hệ trao đổi (có qua
có lại) giữa hai bên với nhau và được xem như là một yếu tố tích cực cho cả hai bên
(Mowday, Porter, Steers, 1982; Simon, 1976; Stevens & Beyer Trice, 1978). Cụ thể
hơn, cá nhân mong muốn sẽ nhận được phần thường từ tổ chức hay ngược lại là
thực hiện nghĩa vụ của mình đối với tổ chức đó theo cách “một người tự trói buộc
mình rằng chính hành động của anh ta” (Mowday et al., 1979), hay gắn bó với tổ
chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể
Điều này sẽ được đề cập ở phần trình bày tiếp sau.
1.4.2. Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức
Với việc định nghĩa khác nhau về sự gắn bó với tổ chức, nên các học giả đã
có những cách nhìn nhận khác nhau về những thành phần để đo lường khái niệm
này.
Dựa trên công trình nghiên cứu đầu tiên của Becker (1960), và của Porter và
cộng sự (1974), cùng với Meyer và Allen (1984), khải niệm đầu tiên về OC được
xem như một cấu trúc hai chiều. Đó là: (i) gắn bó tình cảm (Affective Commitment
– AC): Được định nghĩa là những cảm xúc tích cực về tính đồng nhất của cá nhân,
về sự kết nối và sự quan tâm trong công việc của tổ chức (Meyer và Allen, 1984).
Như vậy, đây là sự gắn bó do những chi phí liên quan khi rời bỏ tổ chức. Sau này,
Meyer và Allen (1990) đã thêm một hình thức gắn bó nữa gọi là (iii): gắn bó nghĩa
vụ (Normative Commitment – NC): Nó đã được Weiner (1982) định nghĩa là những
cảm nhận của nhân viên khi lại có nghĩa vụ ở lại tổ chức. Như vậy, đây là sự gắn bó
về mặt trách nhiệm (trích từ Kaur et al., 2010).
Tuy nhiên Meyer và Schoorman (1992) lại đề xuất 2 thành phần của sự gắn
bó là (i) Giá trị: niềm tin và chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sẵn
sàng nỗ lực cho tổ chức; và (ii) Sự duy trì: Mong muốn duy trì là thành viên của tổ
chức.
Mowday, Porter và Steer (1979) quan niệm rằng gắn bó có 3 thành phần là:
(i) Sự đồng nhất: Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức;
25
Copyright: Tài liệu đại học ©