BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------MAI TẤT THẮNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
TỔNG CÔNG TY DƯỢC VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

Hà Nội - Năm 2016


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả của đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty
Dược Việt Nam đến năm 2025” xin cam đoan đây là công trình do tác giả nghiên
cứu các tài liệu, thu thập các thông tin của môi trường vĩ mô, môi trường ngành và
quan sát, nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh tại Tổng Công ty Dược Việt
Nam. Vận dụng các nguyên lý đã thu nạp trong quá trình học tập để nhìn ra cơ hội,
thách thức từ môi trường kinh doanh cũng như điểm mạnh, điểm yếu nội tại, từ đó
đề xuất một số chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh cho Tổng Công ty
với mong muốn giúp cho Tổng Công ty luôn vững vàng trong môi trường kinh

1.2.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp................................ 16
1.2.4 Xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh ......................................................... 20
1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược ...................................................................... 21
1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh ........................................................ 21
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..................................................... 21
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ....................................................... 23
1.3.3 Ma trận SWOT ..................................................................................................... 23
1.3.4. Ma trận QSPM .................................................................................................... 24
1.4 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh ...................................................... 27
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY DƯỢC VIỆT NAM ............................... 29

Mai Tất Thắng

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

2.1. Tình tình phát triển của Tổng Công ty Dược Việt Nam ........................................ 29
2.1.1 Khái quát tình hình phát triển qua các thời kỳ .................................................... 29
2.1.2. Cơ cấu tổ chức Tổng Công ty Dược Việt Nam................................................... 31
2.2. Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến việc hoạch định chiến lược
phát triển cho Tổng Công ty Dược Việt Nam ............................................................... 34
2.2.1. Môi trường kinh tế .............................................................................................. 34
2.2.2 Môi trường chính trị ............................................................................................. 38
2.2.3 Môi trường văn hóa xã hội ................................................................................... 39
2.2.4 Môi trường tự nhiên ............................................................................................. 40

năm 2025 ....................................................................................................................... 71
3.2.1 Giải pháp 1 - Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển .............................. 71
3.2.2 Giải pháp 2 - Đầu tư sản xuất công nghiệp phụ trợ ngành Dược ....................... 76
3.2.3 Giải pháp 3 - Tăng cường hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics cho ngành Dược . 79
3.2.4 Giải pháp 4 - Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự ............................................ 82
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 86

Mai Tất Thắng

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Vinapharm

Tổng Công ty Dược Việt Nam

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội


Hợp tác và sát nhập

WHO

Tổ chức Y tế thế giới

TPP

Hiệp định Đối tác chiến lược xuyên Thái Bình
Dương

HTKD

Hợp tác kinh doanh

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TCT

Tổng Công ty

ASEAN

Hiệp hội các nước Đông Nam Á

Mai Tất Thắng

Cao học QTKD

Hệ thống an toàn chất lượng phòng thí nghiệm GLP - là tất cả các
hoạt động có hệ thống được hoạch định sẵn và áp dụng theo hệ thống
chất lượng, thể hiện những yếu tố thích hợp nhằm đảm bảo độ tin cậy
cần thiết đáp ứng được các yêu cầu chất lượng.

GSP

Thực hành tốt bảo quản thuốc - là các biện pháp đặc biệt, phù hợp
cho việc bảo quản và vận chuyển nguyên liệu, sản phẩm ở tất cả các
giai đoạn sản xuất, bảo quản, tồn trữ, vận chuyển và phân phối thuốc
để đảm bảo cho thành phẩm thuốc có chất lượng đã định khi đến tay
người tiêu dùng.

GDP

Thực hành tốt phân phối thuốc - là một phần của công tác bảo đảm
chất lượng toàn diện để bảo đảm chất lượng thuốc được duy trì qua
việc kiểm soát đầy đủ tất cả các hoạt động liên quan đến quá trình
phân phối thuốc.

GPP

Thực hành tốt quản lý nhà thuốc - bao gồm các nguyên tắc cơ bản về
chuyên môn và đạo đức trong thực hành nghề nghiệp tại nhà thuốc
(nguyên tắc quản lý và tiêu chuẩn kỹ thuật) để bảo đảm việc sử dụng
thuốc được chất lượng, hiệu quả và an toàn.

PIC/S – GMP

Mai Tất Thắng


BA/BE

Sinh khả dụng/ Tương đương sinh học.

Mai Tất Thắng

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 tác động Micheal E.Porter.......................................................... 13
Sơ đồ 2-1: Tổ chức Tổng Công ty Dược Việt Nam [20] .............................................. 32

Mai Tất Thắng

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

DANH MỤC HÌNH
Hình 1-1: Khung hình thành chiến lược [1] ................................................................. 21
Hình 1–2: Ma trận QSPM ............................................................................................ 26

với Vinapharm............................................................................................................... 69

Mai Tất Thắng

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đất nước ta đang ngày càng hội nhập sâu rộng với toàn thế giới, bằng chứng là sự
đồng thuận ký kết các hiệp định kinh tế quốc tế hay việc tham gia các tổ chức hợp tác
quốc tế, đang làm biến chuyển một cách sâu sắc bộ mặt của nền kinh tế Việt Nam cả
về chất và lượng. Quá trình mở rộng giao thương trên toàn cầu đang làm cho ranh giới
giữa thị trường trong nước và ngoài nước trở nên mong manh hơn bao giờ hết khi mà
các doanh nghiệp nước ngoài đang có điều kiện tốt để ồ ạt tràn vào thị trường tiềm
năng như Việt Nam. Đây không chỉ là thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước
do vốn được bảo bọc bởi các ưu đãi từ nhà nước, buộc phải tự tháo gỡ sự bảo hộ để
gồng lên cạnh tranh một cách ngang bằng với những thế lực mạnh cả về nội lực lẫn
ngoại lực ở bên ngoài, mà còn là thời cơ quý báu để các doanh nghiệp trưởng thành,
phát triển ngang tầm thế giới.
Trước những vận hội cũng như thách thức đó, các doanh nghiệp trong nước sẽ
buộc phải tăng cường tính cạnh tranh của doanh nghiệp để có thể tồn tại trong môi
trường khắc nghiệt và đầy rẫy biến động. Chính vì vậy, để thích nghi với môi trường
cạnh tranh cũng như để kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâu dài, các doanh
nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng cần có tư duy chiến lược, một
tầm nhìn dài hạn để từ đó đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp thì mới có thể đảm bảo

Tổng Công ty hoàn thành được những mục tiêu chiến lược đã đề ra.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá những cơ hội, thách thức
trong môi trường kinh doanh cùng những điểm mạnh, điểm yếu bên trong của Tổng
Công ty Dược Việt Nam, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty
Dược Việt Nam.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Dược Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi không gian: Đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng
Công ty Dược Việt Nam.
+ Phạm vi thời gian: Các số liệu về các căn cứ hình thành chiến lược được
nghiên cứu trong giai đoạn 2010-2015 và chiến lược được xem xét đến năm 2025.
+ Phạm vi nội dung: Nội dung luận văn sẽ chỉ đề cập các vấn đề thuộc ngành
Dược và không xem xét tới các chiến lược phát triển kinh doanh ngoài ngành.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp phân tích thống kê; Phương pháp phân tích hệ thống; Phương pháp phân
tích so sánh; Phương pháp nghiên cứu tài liệu (phương pháp tại bàn).
5. Nội dung của đề tài
Luận văn được chia thành 3 chương như sau:
Chương I : Cơ sở lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương II: Phân tích căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh cho Tổng Công
ty Dược Việt Nam.
Chương III: Một số đề xuất chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Dược Việt
Nam đến năm 2025.

Mai Tất Thắng

2

Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan niệm phổ biến hiện nay cho
rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, coi chiến lược kinh doanh là một quá
trình quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay
chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp
thành công.
1.1.3. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
Trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý
nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Lịch sử kinh doanh
trên thế giới đã từng chứng kiến không ít doanh nghiệp tham gia thương trường kinh
doanh từ một số vốn ít ỏi nhưng đã nhanh chóng thành đạt và đi từ thắng lợi này đến
thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh đúng. Chiến lược kinh doanh là kim
chỉ nam giúp cho doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: Mục tiêu của doanh nghiệp là
gì? Và Làm cách nào để đạt được mục tiêu đó? Do vậy, về mặt nội dung, chiến lược
kinh doanh phải bao gồm những bộ phận chủ yếu sau:
 Sứ mệnh:
Sứ mệnh của một doanh nghiệp là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu
dài về thời gian nhằm thể hiện niềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh
của doanh nghiệp, khẳng định mục đích hay lý do khiến công ty đó ra đời và tồn tại.
 Tầm nhìn:
Tầm nhìn chiến lược là định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tương
lai của doanh nghiệp. Tầm nhìn chiến lược luôn là thách thức lớn đối với doanh
nghiệp, là viễn cảnh tốt đẹp hơn của doanh nghiệp sẽ đạt được trong tương lai. Một
tầm nhìn thường được bắt đầu từ những điều mà các nhà lãnh đạo quan tâm đến nhất
và cam kết sẽ đạt được điều đó.
 Mục tiêu chiến lược:

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia
chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
 Căn cứ vào cấp làm chiến lược:
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt
được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng
lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến
các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp
doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược tổng quát: đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng
tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận: đây là chiến lược cấp hai nhằm giải quyết từng vấn đề
trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, loại chiến lược này

Mai Tất Thắng

6

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý



Mai Tất Thắng

7

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm thị trường mới cho doanh nghiệp. Có các chiến lược đa dạng hóa cụ thể sau:
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản
phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới nhưng những sản
phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing
hiện có của doanh nghiệp.
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản
phẩm mới trên thị trường hiện có mà sản phẩm mới này không liên quan gì với sản
phẩm dịch vụ hiện có.
+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm
hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường
khách hàng.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo mô hình của Fred R.David, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp gồm các bước chủ yếu sau:
 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.
 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
 Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp.

Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất.
Việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp thông qua 6 bước cơ
bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại sứ mệnh của công ty.
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sử mệnh công ty.
Bước 6: Xem xét điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh của doanh nghiệp không chỉ xem xét mong muốn của
chủ sở hữu - lãnh đạo doanh nghiệp mà còn phải chú ý đến các nhân tố bên trong và
bên ngoài công ty.
Mục tiêu của doanh nghiệp chỉ rõ định hướng doanh nghiệp theo đuổi. Mục tiêu
của từng thời kỳ có thể thay đổi, có thể là mục tiêu ngắn hạn hoặc mục tiêu dài hạn
nhưng tầm nhìn - định hướng của doanh nghiệp thường mang tính dài hạn và tương
đối ổn định. Nội dung này được toàn thể doanh nghiệp biết - hiểu và toàn tâm, toàn ý
thực hiện. Theo thời gian tôn chỉ định hướng mục tiêu của doanh nghiệp sẽ hình thành
linh hồn hay văn hóa doanh nghiệp.
Những mục tiêu - định hướng lâu dài của doanh nghiệp và sứ mệnh của công ty
phải được chuyển thành những cột mốc là những con số cụ thể. Khi đó các nhà quản
trị sẽ bị hối thúc vượt qua từng con mốc và đạt được những kết quả cụ thể, như vậy
hiệu quả của doanh nghiệp mới trở thành hiện thực, nếu không mục tiêu và sứ mệnh
của doanh nghiệp sẽ chỉ là những lời lẽ đẹp đẽ, là hoài bão mờ nhạt và không bao giờ
thành hiện thực. Thực tế cho thấy, các nhà quản trị xây dựng sứ mệnh - mục tiêu với
những con số và cột mốc cụ thể rồi nhanh chóng thực hiện sẽ đạt được thành công hơn

Mai Tất Thắng

9


- Yếu tố kinh tế:
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của
nền kinh tế. Bao gồm các hoạt động, chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời
kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
và các ngành.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó có
doanh nghiệp hoạt động. Ảnh hưởng của nền kinh tế đến doanh nghiệp có thể làm thay
đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của doanh nghiệp. Các nhân tố quan trọng trong

Mai Tất Thắng

10

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

môi trường vĩ mô gồm: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ
lạm phát.
- Yếu tố chính trị - pháp luật:
Các nhân tố chính trị - pháp luật có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe
dọa từ môi trường.
Nhân tố chính trị - pháp luật là cách thức tương tác giữa doanh nghiệp và chính
phủ. Sự thay đổi liên tục của các chính sách hoặc thể chế chính trị sẽ tác động đến
doanh nghiệp về giá sản phẩm, sức cạnh tranh…
Các chính sách mới có liên quan đến quản lý nhà nước như: Luật chống độc
quyền; Luật thuế; Luật lao động; các chính sách lựa chọn điều chỉnh hay ưu tiên… sẽ


Viện Kinh tế và Quản lý

- Yếu tố văn hóa – xã hội:
Bao gồm các tập tục, truyền thống, nét văn hóa, phong cách sống của người dân,
tôn giáo, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm…các nhân tố này đều tác động đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có thể mang đến cơ hội cho doanh
nghiệp này nhưng cũng mang lại nguy cơ cho doanh nghiệp khác.
Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, thay đổi xã hội
cũng mang lại những cơ hội và nguy cơ.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp phải quan tâm nghiên cứu
kỹ các yếu tố văn hóa - xã hội để đảm bảo tính phù hợp và mang lại hiệu quả.
- Yếu tố tự nhiên:
Nguồn tài nguyên thiên đang bị cạn kiệt dần và ngày càng trở nên khan hiếm, vấn
đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải, hiệu ứng nhà kính…đang là mối quan tâm
lớn của toàn xã hội. Công chúng đã nêu ra nhiều vấn đề khác nhau về môi trường với
chính phủ như thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên
nhiên…Tất cả các vấn đề này đòi hỏi các nhà quản trị phải xem xét, cân nhắc khi
hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cũng như có lúc phải thay đổi
các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định.
- Yếu tố môi trường toàn cầu:
Bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay
đổi, các sự kiện quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên thị
trường toàn cầu.
Toàn cầu hóa thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội và nguy cơ.
Môi trường vi mô: Môi trường vi mô gồm các yếu tố trong ngành, các yếu tố
ngoại cảnh nhưng có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố này quyết định
đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh gồm: đe dọa từ
những đối thủ mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm
phán của người mua, đe dọa của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh của


Khả năng
ép giá
của
khách
hàng

Khách
hàng

Nguy cơ do các sản
phẩm/dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế

- Áp lực từ nhà cung cấp:
Quá trình hoạt động của doanh nghiệp cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung
cấp bán. Trong hoạt động mua - bán lợi thế phụ thuộc vào số lượng người mua - bán
trên thị trường hay còn gọi là quan hệ cung - cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường.
Các doanh nghiệp cung cấp đầu vào cho hoạt động sản xuất như máy móc, thiết
bị, nguyên liệu, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn, dịch vụ vận chuyển…trong thương
thuyết kinh doanh hoặc tại những thời điểm nhất định cũng có thể tạo ra những sức ép
về giá, về phương thức cung cấp hoặc phương thức thanh toán và có nguy cơ đe dọa
lợi ích của doanh nghiệp. Tuy nhiên, có lúc cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt
cho công ty, tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược là những
giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này.
Trong chiến lược kinh doanh, việc phân tích các nhà cung ứng giúp doanh nghiệp
nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yêu tố đầu vào cho
quá trình sản xuất ở hiện tại và tương lai. Từ đó, doanh nghiệp đề ra các giải pháp
chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và mang lại hiệu quả.
Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh

- Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức, doanh nghiệp đang hoạt động kinh
doanh trong ngành kinh doanh với doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra
sức ép cho ngành làm cho cường độ cạnh tranh gay gắt hơn. Các doanh nghiệp trong
ngành tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực
tiếp đến doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng
các chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung lượng thị
trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng các biện pháp
giảm giá, quảng cáo, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm,
tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách
hàng.

Mai Tất Thắng

14

Cao học QTKD