TRẦN THỊ ÁNH HỒNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

TRẦN THỊ ÁNH HỒNG

QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỒNG 1-V

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA 2013B

Hà Nội – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

TRẦN THỊ ÁNH HỒNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỒNG 1-V


1.3.

Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực. ............................................12

1.4.

Nội dung công tác quản trị nhân lực. ............................................................... 13

1.4.1.

Thiết kế, phân tích công việc. .......................................................................13

1.4.2.

Tuyển dụng, sắp xếp, bố trí nhân sự. ............................................................ 16

1.4.2.1.

Nguồn tuyển dụng ........................................................................................16

1.4.2.2.

Nội dung của tuyển dụng nhân sự. ............................................................... 17

1.4.2.3.

Sắp xếp và sử dụng lao động ........................................................................19

1.4.3.


1.4.4.3.

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển ..........................33

1.4.5.

Đánh giá thực hiện công việc. ......................................................................33

1


Trần Thị ánh Hồng
1.5.

Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện công tác quản trị nhân

lựcError! Bookmark not defined.
1.5.1.

Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực. .............................................35

1.5.1.1.

Nhân tố môi trường kinh doanh....................................................................35

1.5.1.2.

Nhân tố con người. ....................................................................................37


Đặc điểm khách hàng của công ty. ............................................................... 48
2.1.4.

Bộ máy tổ chức của công ty. ........................................................................50

2.1.5.

Môi trường kinh doanh của công ty ............................................................. 54

2.2.

Phân tích kết quả sản suất kinh doanh của công ty. .....................................54

2.3.

Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty. .........................................................57

2.3.1.

Tình hình cơ cấu nhân lực tại công ty. .........................................................57

2.3.2.

Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty ..................................................59

2.3.3.

Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự .....................................................61

2.3.4.

Giải pháp nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ trực tiếp thực hiện công tác quản trị nhân
lực trong công ty. ...........................................................................................................98
Giải pháp 3
Năng câo công tác đào tạo và phát triển trong công ty………………………………93

3


Trần Thị ánh Hồng

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
Bảng 1

So sánh giữa đào tạo và phát triển

18

Bảng 2

So sánh 3 học thuyết về con ngươi

29

Bảng 3

Kết quả sản xuất kinh doanh 4 năm gần đây của công ty

52

Bảng 4


Bảng điềm đánh giá nhân viên

77

Hình 1

Bài kiểm tra trắc nghiệm

60

Hình 2

Mẫu phiếu đánh giá nhân viên

75

Sơ đồ 1

Nội dung phân tích công việc

10

Sơ đồ 2

Quy trình cung cấp sản phẩm

43

Sơ đồ 3


KH

Khách hàng

TK

Tài khoản

KPI

Chỉ số đánh giá năng lực

KPA

Quá trình quan trọng

CMMI

Mô hình trưởng thành tích hợp

CNTT

Công nghệ thông tin

5


Trần Thị ánh Hồng


nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Hệ thống 1-V.
Mục tiêu của đề tài
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty cổ phần
Hệ thống 1-V.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu là lĩnh vực quản trị nhân lực trong công ty cổ phần hệ thống
1-V. Đề tài nghiên cứu các chức năng và nội dung hoạt động của hoạt động quản trị
nhân lực được thể hiện thực tế như thế nào đối với cán bộ, nhân viên của công ty.
Phương pháp nghiên cứu.
Nghiên cứu lý thuyết: tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nhân lực hiện có.
Thu thập, thống kê, phân tích các số liệu trong phạm vi đề tài từ các phòng ban
của công ty 1VS
Nội dung của đề tài.
Phần mở đầu
Chương I: Cơ sở lý thuyết về quản trị nhân lực.
Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần hệ
thống 1-V.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
công ty 1-V.
Do trình độ có hạn, thời gian thực tế chưa nhiều, bài viết còn nhiều thiếu sót. Em
rất mong các thầy cô và công ty góp ý để em hoàn thiện bài luận văn được tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn.

7


Trần Thị ánh Hồng

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.

và sử dụng hiệu quả trình độ và khả năng của mọi cá nhân giúp cho tổ chức đạt được
mục tiêu đề ra và đảm bảo lợi ích cho mọi cá nhân.
Công tác quản trị nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên
và quản lý chất lượng- những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty.
Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân lực giúp họ đạt
được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một trong
những yêu cầu chính của nhà quản trị nhân lực là tìm ra đúng người, đúng số lượng,
đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa
chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên
lẫn công ty đều có lợi.
Vì vậy công tác quản trị nhân lực là quản trị tài nguyên nhân lực cùng với công
tác phân tích công viêc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và phát triển, sắp xếp và sử
dụng nhân viên, chế độ đãi ngộ đến nâng cao hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt
nhất.
1.1.2. Vai trò.
Nhân viên là tiềm lực, là tài nguyên kiến thức vô hạn của doanh nghiệp. Chất
lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanh
nghiệp. Trên thương trường đầy sóng gió, công ty sẽ thành công hay thất bại, sẽ có
những hướng đi chiến lược hay chịu là kẻ theo sau phần lớn là phụ thuộc vào đội ngũ
nhân viên.
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp
cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nhân
lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, quản lý các nguồn lực

9


Trần Thị ánh Hồng
khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý nguồn lực tốt, vì suy cho cùng
mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.



Trần Thị ánh Hồng
Trong các công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam, chức năng quản lý nhân lực được mở
rộng cho tất cả các nhà quản lý trực tuyến. Quản lý nhân lực không chỉ là nhiệm vụ
của cán bộ phòng nhân sự mà là nhiệm vụ của tất cả các cán bộ quản lý các bộ phận
trong doanh nghiệp hay tổ chức. Công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ở
Việt Nam vẫn còn gặp nhiều khó khăn và thách thức.
Hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam đều được tổ chức theo kiểu cơ cấu trực
tuyến- chức năng và ở mỗi cấp quản lý, quyền quyết định đều tập trung cho người lãnh
đạo trực tuyến. Lãnh đạo chức năng theo dõi việc thực hiện, hướng dẫn việc thực hiện
quyết định của thủ trưởng trực tuyến về quản lý nhân lực đối với cấp dưới, cũng như
các bộ phận ngang cấp, chứ không ra quyết định riêng.
Trong các tổ chức rất nhỏ( dưới 100) nhân viên, công tác quản lý nguồn nhân lực
thậm chí có thể được kiêm nhiệm bởi chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc điều hành hay
trợ lý của họ. Trường hợp này phù hợp với các công ty tư nhân có quy mô nhỏ.Trong
các doanh nghiệp nhỏ ( khoảng 100 nhân viên trở lên) chỉ cần một chuyên gia đảm
nhận mọi công việc về nguồn lực.
Với các doanh nghiệp vừa ( vài trăm công nhân), có thể thành lập ban hay phòng
nguồn nhân lực.Với các doanh nghiệp lớn( hàng nghìn công nhân viên, tổng công ty,
tập đoàn), thì tùy mức độ có thể thành lập phòng nguồn lực hay cả một cơ cấu chức
năng được chuyên môn hóa với nhiều phòng ban, nhiều chuyên gia thực hiện các công
việc khác nhau thuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực.
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ chịu sự tác động của các nhân tố môi trường, nhân
tố thuộc về tổ chức, nhân tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo khiến cho công
tác quản trị nhân lực gặp nhiều vấn đề phức tạp hơn.
Tình trạng nhân lực tại Việt Nam đang rơi vào tình trạng thừa mà thiếu. Các
doanh nghiệp luôn mong muốn tìm được nhân lực cao cấp. Trong khi đó, chất lượng
của nguồn nhân lực mới tuyển dụng là đáng báo động, thường không đáp ứng được đủ
yêu cầu của nhà tuyển dụng, doanh nghiệp phải đào tạo bổ sung chuyên môn và kỹ


Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không
có tình trạng dư thừa lao động.

-

Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình.

-

Nâng cao chất lượng lao động.

-

Tăng thu nhập cho người lao động.

-

Đảm bảo công bằng giữa những người lao động.

-

Đảm bảo sự đồng thuận của người lao động.

-

Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.
Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại

của doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng, trình độ để thực hiện

-

Lựa chọn người làm việc phù hợp chuyên môn.

-

Phối hợp cá nhân với tổ chức một cách phù hợp.

-

Thiết kế công việc một cách hợp lý

-

Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu.

-

Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày.

-

Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh.

-

Giám sát và chỉ đạo một cách hũu hiệu.

1.4.



Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc
tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất;

-

Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công
việc;

-

Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc.
Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc

-

Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng công việc.

 Nội dung của phân tích công việc.

Sơ đồ 1. Nội dung phân tích công việc.

Mô tả công
việc

Xác định
công việc

Tiêu chuẩn về
nhân sự

giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế
trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung
thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định được bản mô tả
công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự.
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận
công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu
cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến như:
-

Sức khỏe.

-

Trình độ học vấn.

-

Tuổi tác, kinh nghiệm.

-

Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.

Bước 4: Đánh giá công việc

15


Trần Thị ánh Hồng

nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

16


Trần Thị ánh Hồng
-

Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong công việc thực
hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã
làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi
với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.

-

Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích
họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau.

-

Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên
được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập
khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới.

-

Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ ứng viên không thành

qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại
học và một số hình thức khác.

1.4.2.2.

Nội dung của tuyển dụng nhân sự.

Tuyển dụng nhân sự bao gồm các bước: chuẩn bị tuyển dụng, thông báo tuyển
dụng, thu nhận nghiên cứu hồ sơ, phỏng vấn và trắc nghiệm, sát hạch các ứng viên,
kiểm tra sức khỏe, đánh giá ứng viên và ra quyết định.
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự. Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển
dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh; tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu
chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công
việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
-

Quảng cáo trên ti vi, báo, đài.

-

Thông qua các trung tâm dịch vụ.

-

Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khỏe
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách
đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một
người có sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người có
sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả
kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

19


Trần Thị ánh Hồng
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân sự đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ
chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc.
Trách nhiệm của nhà quản trị là làm quen các ứng viên, giúp họ mau chóng làm
quen với công việc.
1.4.2.3.

Sắp xếp và sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn, đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội
ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả
hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí sử dụng người lao động cũng như cán bộ
quản lý được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là
sự phù hợp giữa các thuộc tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của

tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.

-

Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.

 Phương pháp sắp xếp.


Có hai cách sắp xếp là trực tiếp và thi tuyển.
Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động

cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể.
Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng
có thể áp dụng hình thức thi tuyển.
Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch
bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công
việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán
bộ quản lý.
1.4.3. Tạo động lực trong lao động.
1.4.3.1.

Khái niệm tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động.

Động lực lao động là sự khao khát và sự tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là
kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi
trường sống và làm việc của họ.
Do đó, hành vi có động lực( hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích)
trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn


Cách

- Con người về bản chất là - Con người muốn cảm - Người lao động

nhìn

không muốn làm việc.

nhận
đánh giá
con
người

- Cái mà họ làm không
quan trọng bằng cái mà họ
kiếm được
- Rất ít người muốn làm
một công việc đòi hỏi tính
sáng tạo, tự quản, sáng
kiến hoặc tự kiểm tra.

thấy mình có ích và sung sướng là chìa
quan trọng, muốn chia khóa dẫn tới năng
sẻ trách nhiệm và tự suất lao động cao.
khẳng định mình.

- Sự tin tưởng, sự tế

- Con người muốn tham nhị trong cư xử và


quản lý

chẽ cấp dưới và người lao quyền tự chủ nhất định cho nhân viên của
và tự kiểm soát cá nhân mình như cha mẹ lo

22


Trần Thị ánh Hồng
động.

trong quá trình làm việc cho con cái.

- Phân chia công việc - Có quan hệ hiểu biết - Tạo điều kiện để
thành những phần nhỏ dễ và thông cảm lẫn nhau học hành, phân chia
làm, dễ thực hiện, lặp đi giữa cấp trên và cấp quyền

lợi

thích

lặp lại nhiều lần các thao dưới.

đáng, công bằng,

tác.

thăng tiến cho cấp
dưới khi đủ điều

tiềm năng của mình.

- Lạm dụng sức khỏe, tổn
hại thể lực, thiếu tính sáng
tạo.
Khi so sánh 3 học thuyết X,Y,Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra
đời của học thuyết sau là sự khắc phục những yếu kém của học thuyết trước. Các học
thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là
trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để thấy được bản
chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp, mỗi học thuyết đều
cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng hệ thống chính sách khen,
thưởng, kỷ luật của mình.

23