VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

HOÀNG THỊ NGUYỆT QUẾ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC CÁN BỘ Y TẾ TẠI
BỆNH VIỆN THỂ THAO VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Bình Giang

Hà Nội, 2016

HÀ NỘI, 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu
ghi trong luận văn là trung thực. Những kết luận khoa học của luận văn chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

HOÀNG THỊ NGUYỆT QUẾ



32

Tiểu kết Chương 1…………………………………………………………………

36

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN THỂ THAO VIỆT NAM……………………..

37

2.1. Tổng quan về Bệnh viện Thể thao Việt Nam……………...………………..

37

2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Thể thao Việt Nam

42

2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Thể thao Việt Nam

59

Tiểu kết Chương 2………………………………………………………………….

62

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN THỂ THAO VIỆT NAM……………………..

Nội dung đầy đủ

NLĐ

Người lao động

BV

Bệnh viện

LĐHĐ

Lao động hợp đồng

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1: Kết quả khám chữa bệnh, điều trị bệnh nhân nội – ngoại trú…………...41

của đất nước nói chung đang là một vấn đề đòi hỏi phải được nghiên cứu tương đối
cơ bản. Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia, cũng như của
mỗi đơn vị, nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển. Mỗi đơn vị
muốn phát triển đi lên thì phải sử dung triệt để nguồn lực con người. Vì vậy các đơn
vị luôn phải đưa ra các chính sách đãi ngộ cũng như chính sách nhân sự hấp dẫn để
thu hút người tài và giúp người lao động tiếp tục phát huy khả năng làm việc cũng
như sự yêu thích công việc. Đó chính là công tác tạo động lực lao động.
Dịch vụ y tế với tư cách là một hàng hóa dịch vụ công đặc thù, và có thể coi
Bệnh viện như là một doanh nghiệp hoạt động dịch vụ xã hội. Bệnh viện Thể Thao
Việt Nam là một bệnh viện đa khoa hạng II, có đặc thù của ngành, trực thuộc Tổng
cục Thể dục thể thao, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch. Tuy nhiên, đáp ứng nhu cầu
phát triển thiết yếu của xã hội về công tác chăm sóc sức khỏe không những cho vận
động viên chuyên nghiệp mà còn cho những người tập luyện thể dục thể thao
nghiệp dư, phong trào, Bệnh viện Thể Thao đã ra đời. Ra đời trên cơ sở của Trung
tâm Y học thể thao, là cơ quan đầu ngành của Y học Thể Thao, tham mưu cho
Tổng cục Thể dục thể thao, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch về nghiên cứu, ứng
dụng khoa học công nghệ y học thể thao trong giai đoạn mới.
Để thực hiện tốt nhiệm vụ được cấp trên giao cho, thực hiện tốt mục đích ban
đầu thì yếu tố con người, nguồn nhân lực chất lượng cao là vô cùng quan trọng. Để
thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao thì Bệnh viện phải đưa ra được những
giaỉ pháp phù hợp tốt nhất tạo động lực làm việc nhằm thu hút nguồn nhân lực.

1


Xuất phát từ cơ sở trên, học viên đã chọn đề tài: “Một số giải pháp tạo động
lực làm việc cho Viên chức Cán bộ y tế tại Bệnh viện Thể Thao Việt Nam” làm
luận văn thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Trên thế giới đã có nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động, tuy

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là cung cấp cơ sở khoa học cho công tác
tạo động lực làm việc cho viên chức, cán bộ y tế Bệnh viện Thể thao Việt Nam
nhằm phát huy sức mạnh của NLĐ để hoàn thành tốt nhiệm vụ của BV, nâng cao
thương hiệu BV, trở thành một bệnh viện đa khoa chuyên ngành y học thể thao
hàng đầu Việt Nam.
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nêu trên, đề tài sẽ thực hiện một số nhiệm
vụ sau đây:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm
việc cho NLĐ .
- Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức, cán bộ y tế tại
Bệnh viện Thể Thao Việt Nam.
- Đề xuất một số giải pháp tăng cường động lực cho Viên chức, Cán bộ y tế
tại Bệnh viện Thể Thao Việt Nam.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài chỉ nghiên cứu các hình thức nhằm tạo động lực làm việc cho viên
chức, cán bộ y tế - tức là đội ngũ bác sĩ và điều dưỡng - tại Bệnh viện Thể Thao
Việt Nam.
Số liệu thống kê sử dụng để nghiên cứu từ năm 2011 đến năm 2015.
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài áp dụng các phương pháp nghiên cứu được áp dụng phổ biến và đã
chứng tỏ độ tin cậy trong khoa học xã hội như kế thừa, tổng hợp, phân tích, thống
kê.
Trong quá trình thực hiện đề tài, học viên đã tiến hành điều tra bằng bảng hỏi
để lấy số liệu sơ cấp. Do đội ngũ nhân viên y tế của Bệnh viện Thể thao Việt Nam
cũng không đông nên học viên đã gửi phiếu đến cán bộ là nhân viên y tế trừ Ban
Giám đốc. Đã có 78 phiếu câu hỏi được phát ra, thu về được 72 phiếu trong đó 72

LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Các khái niệm cơ bản tạo động lực cho ngƣời lao động.
Trong mỗi đơn vị kinh doanh, người lao động là bộ phận quan trọng của sản
xuất. Họ vừa là chủ thể của sản xuất, nhưng đồng thời là khách thể chịu sự tác động
của người quản lý. Họ vừa là tài nguyên của đơn vị, vừa là một khoản chi phí lớn
của đơn vị. Do đó, nếu đơn vị có các biện pháp sử dụng hiệu quả người lao động thì
sẽ kéo theo được hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm
chi phí và hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị sẽ cao hơn.
Ngày nay, quản lý và sử dụng hiệu quả lao động luôn là vấn đề quan tâm
hàng đầu của các đơn vị kinh doanh tại Việt Nam. Vấn đề tuyển dụng và bố trí sử
dụng đúng người, đúng việc là quan trọng, nhưng khuyến khích, động viên, tạo
động lực cho người lao động phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là
vấn đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động. Để tạo động lực làm việc cho
người lao động, nhà tuyển dụng phải thấu hiểu nhu cầu làm việc của người lao
động. Họ làm vì cái gì, điều gì thúc đẩy họ làm việc hăng say để từ đó có cách thức
tác động phù hợp, vừa thỏa mãn được nhu cầu của người lao động, vừa đạt được các
mục tiêu chung của đơn vị.
Việc xác định được một cách chính xác các nhu cầu, động lực chính của
người lao động không phải là chuyện đơn giản. Để tìm hiểu kỹ vấn đề này ta đi
nghiên cứu những khái niệm cơ bản sau:
1.1.1. Nhu cầu
Trong thực tế có rất nhiều khái niệm về nhu cầu, nhưng hai khái niệm cơ bản
nhất là:
- Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thoả
mãn về cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó.
- Nhu cầu là sự cảm nhận trong nội tâm con người về cái cần thiết cho mình
để sống và phát triển. [3]
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người, cộng đồng, tập
thể và xã hội. Nhu cầu có nhiều loại: sinh lý (ăn, uống, ngủ, nghỉ ngơi…), nhu cầu


nghĩ về việc hoàn thành nhiệm vụ, vừa muốn thư giãn nghỉ ngơi.
Một nhu cầu không được thỏa mãn là điểm xuất phát trong quá trình của
động cơ. Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi
các sự kiện dẫn đến các hành vi. Nhu cầu không thỏa mãn gây nên sự căng thẳng.

6


Một hoạt động thường hướng đến các mục tiêu nào đó, khi đạt được mục tiêu nào
đó thì hướng tới thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn được thăng tiến hay hoàn
thành công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu đó.
1.1.3. Động lực và tạo động lực làm việc
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người, nhằm tăng cường mọi
nổ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (hay nói cách khác động lực
bao gồm tất cả các lý do làm con người hoạt động).
Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực cá nhân nhằm hướng tới đạt các mục tiêu của cá nhân và tổ chức
[17,tr.128]
Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để thực
hiện công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được
mục tiêu kinh doanh. Thực tế lợi ích có mối quan hệ rất chặt với động lực làm việc,
nhưng lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn nhau. Để người
lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ
thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được
tức phải hướng mục tiêu của cá nhân theo mục tiêu của tổ chức. Làm được điều đó
chính là tạo ra động lực làm việc cho người lao động, và đó chính là khả năng tiềm
tàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp.
Tạo động lực làm việc là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động, khuyến khích động viên họ
nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động làm họ hài lòng hơn với công việc và

những nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc
chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc sử dụng những
nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc chăm chỉ
hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc mà họ đang làm. Bản
thân việc tạo động lực làm việc có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương
thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không quá nhiều vào khả năng tài chính của
doanh nghiệp. Các nhân viên nếu được làm việc trong môi trường tràn ngập khích lệ
sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của
mình để thích nghi với sự thay đổi; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân
viên giảm… Ngược lại nếu nhà quản lý để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà
không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng
suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh. Đến một lúc nào đó
doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những hậu quả quyết định sai lầm của nhân viên.

8


Như vậy việc tạo động lực cho người lao động ngày càng trở nên quan trọng
và cần thiết đối với tất cả các đơn vị. Tạo động lực làm việc cho người lao động tác
động trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị, giúp cho các đơn vị
có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
1.2. Các lý thuyết tạo động lực
1.2.1. Các lý thuyết về nhu cầu
1.2.1.1. Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow (1943)[32] cho rằng: Hành vi của cá nhân tại một thời
điểm nào đó thường quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Từ đó, ông triển
khai một sơ đồ bao gồm hệ thống phân cấp nhu cầu của con người được biểu hiện
như sau:
( 5 ) Nhu cầu tự thể hiện.

triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân[18,tr.120]
Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp.
Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và nhu cầu an toàn.

9


Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể
hiện
Nhìn chung không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện
những nhu cầu như nhau mà ở từng thời điểm thì người khác nhau có nhu cầu khác
nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải được thoả mãn trước
khi được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Theo lý thuyết này, trước tiên các nhà quản lý cần quan tâm thoả mãn các
nhu cầu sinh lý tự nhiên, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
1.2.1.2. Lý thuyết ERG của Alderfer
Năm 1972, Clayton Alderfer sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người
khẳng định rằng[27]: con người theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản:
-Nhu cầu tồn tại (Existance Needs - E): Đó là các đòi hỏi về vật chất và các
nhu cầu cơ bản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở.
-Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs - R): là nhu cầu mong muốn có được mối
quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong phối hợp hoạt động. Trong công tác là
mối quan hệ giữa đồng sự, giữa cấp trên với cấp dưới, trong gia đình là quan hệ
giữa bố mẹ và con cái, giữa anh em họ hàng. Trong xã hội là quan hệ bạn bè và mọi
người xung quanh.
- Nhu cầu phát triển (Growth Needs - G): Đây là nhu cầu về mong muốn
được sáng tạo, hoạt động có hiệu quả, làm được tất cả những gì mà con người có
thể thực hiện được.
Hơn nữa, ông còn khẳng định rằng khi con người gặp trở ngại và không được
thoả mãn một nhu cầu nào đó thì họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực


Hành vi

Sự thoả mãn

Hình 1.1: Sơ đồ Thuyết nhu cầu.
Như vậy, mọi hành vi của con người đều xuất phát từ nhu cầu cơ bản của bản
thân họ. Khát vọng cuối cùng của con người là được thoả mãn các nhu cầu thông
qua hành vi của mình.
Từ việc nghiên cứu, xem xét lại các học thuyết trên cho ta thấy quá trình diễn
biến tâm lý của người lao động. Từ đó với cương vị của nhà tổ chức lao động ta có
thể áp dụng những hiểu biết này trong công tác tạo động lực lao động để cho nó có
thể đạt được hiệu quả cao nhất.
Các lý thuyết về nhu cầu nêu trên cho thấy sự thức đẩy dựa trên những nhu
cầu khác nhau mà nhân viên đã mang vào công việc của họ và sự tác động của

11


chính các đặc trưng của công việc đối với hoạt động của nhân viên. Tuy nhiên, tất
cả các học thuyết trên đều không giải thích thoả đáng rằng tại sao người ta lại có
nhiều cách để thoả mãn các nhu cầu và đạt tới mục tiêu của họ. Để hiểu được điều
này chúng ta cần khám phá quá trình thúc đẩy của nhân viên thông qua lý thuyết về
sự kỳ vọng và lý thuyết về sự công bằng.
1.2.2. Lý thuyết kì vọng của Vroom
Victor H. Vroom (1964)[33] cho rằng sức mạnh, sức đam mê, niềm hy vọng
có quan hệ mật thiết với nhau. Cụ thể, chúng biểu hiện qua công thức:
Sức mạnh = Mức đam mê  Niềm hy vọng
Trong đó:


thưởng bên trong và bên ngoài chẳng hạn như sự thăng chức, sự thách thức trong
công việc, lương bổng và tình cảm của đồng nghiệp. Sự cống hiến bao gồm những
gì mà người nhân viên đã sử dụng trong khi thực hiện công việc như thời gian, học
vấn, lòng trung thành.
Các tỷ số so sánh bao gồm:
 Công bằng:
Kết quả (của bản thân)
Sự cống hiến (của bản thân)

=

Kết quả (của người khác)
Sự cống hiến (của người khác)

 Không công bằng:
Kết quả (của bản thân)
Sự cống hiến (của bản thân)




Kết quả (của người khác)

động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả
mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được
thực thi như thế nào, được đáp ứng ra sao để thấy rõ được bản chất của các yếu tố,
học thuyết này phân ra làm hai loại nhân tố có tác dụng tạo động lực là:
- Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt,
sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và
chức năng lao động, sự thăng tiến.
- Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của công ty, tiền lương, sự hướng
dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này
khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công
việc của người lao động. Đặc điểm của nhóm yếu tố này là: nếu không được thoả
mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ không có tác dụng tạo động lực.
Vấn đề đặt ra với các nhà quản trị là phải biết kết hợp đồng bộ hai yếu tố trên
để đem lại kết quả tốt nhất.
1.2.5. Lý thuyết về tăng cường tính tích cực của Skinner
Lý thuyết này[29] dựa trên nhiều tác động lặp đi lặp lại đối với con người để
tạo động lực, bởi vì thông qua đó giúp con người học tập, nhận thức ra điều mới mẻ
có tác dụng điều chỉnh hành vi của mình. Quan điểm của học thuyết đưa ra là:
Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại còn những hành vi

14


không được thưởng, thậm chí bị phạt có xu hướng không nhắc lại.
Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thưởng càng ngắn bao nhiêu
càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thưởng trong điều kiện hành vi cá
nhân.
Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải có chính sách tăng

khoẻ, chất lượng người lao động và nuôi sống gia đình họ.
+ Tiền lương phải dựa trên sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử
dụng lao động, đồng thời tiền lương luôn phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức
lương tối thiểu Nhà nước quy định.
+ Tiền lương phải thoả đáng so với công sức lao động và công bằng thực
hiện nguyên tắc phân phối theo lao động. Để thực hiện nguyên tắc này cần xây
dựng đúng đắn các thang bảng lương sao cho tiền lương, tiền công phản ánh sự
chênh lệch về hao phí lao động giữa các ngành nghề và các công việc có mức độ
phức tạp khác nhau, áp dụng hợp lý các hình thức và chế độ trả công phù hợp với
đặc điểm của từng công việc.Tiền lương là hình thức khuyến khích vật chất quan
trọng nhất đối với người lao động. Do đó, các nhà quản lý cần phải nâng cao vai trò
kích thích vật chất của tiền lương, xác định đúng đắn mối quan hệ trực tiếpgiữa thu
nhập với cống hiến của người lao động để tiền lương trở thành động lực kích thích
người lao động hăng say làm việc, khuyến khích họ áp dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật vào sản xuất, phát huy tinh thần sáng tạo và gắn bó hơn với công việc.
Thiết kế hệ thống tiền lương cần dựa trên cơ sở định mức lao động được xây
dựng khoa học.
Định mức lao động là lượng lao động hao phí được quy định để sản xuất một
đơn vị sản phẩm hoặc hoàn thành một khối lượng công việc đúng tiêu chuẩn chất
lượng trong điều kiện tổ chức và kỹ thuật nhất định.
Định mức là căn cứ tính lương, xét thưởng cho nhân viên và đó cũng là công
cụ để đánh giá đúng khả năng của nhân viên. Việc định mức không được xây dựng
quá cao hoặc quá thấp. Vì cao quá sẽ làm cho người lao động thấy khó khăn, mệt
mỏi và tỏ thái độ bất mãn, còn quá thấp sẽ làm cho họ trở nên trễ nải và không phát
huy hết khả năng lao động của mình. Do vậy, công tác xây dựng định mức phải
khoa học và có căn cứ thực tế là rất cần thiết.
1.3.1.2. Thưởng
Trong một tổ chức thưởng có hai hình thức đó là tiền thưởng và phần
thưởng:
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao
động, làm tăng uy tín cho doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người lao động
phấn chấn, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ
thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng
cho xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

17


tế, bảo hiểm thất nghiệp.
Phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi do các tổ chức tự
nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một
phần nhằm duy trì lôi cuốn người có tài về làm cho tổ chức.
Phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo
yêu cầu của pháp luật. Ở Việt Nam các phúc lợi bắt buộc bao gồm 6 chế độ bảo
hiểm xã hội cho người lao động: Trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động và bệnh nghề
nghiệp, hưu trí, thai sản, tử tuất, thất nghiệp.
Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh
tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Bao gồm các loại sau:
Các phúc lợi bảo hiểm: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm
mất khả năng lao động.
Các phúc lợi bảo đảm: Bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí
Tiền trả cho những thời gian không làm việc như nghỉ phép, nghỉ giữa ca,
giải lao, vệ sinh cá nhân, tiền du lịch…
Các loại dịch vụ cho người lao động: dịch vụ bán giảm giá, mua cổ phần của
công ty, giúp đỡ tài chính của tổ chức, trợ cấp giáo dục, đào tạo, chăm sóc y tế tại
chỗ, thư viện, phòng đọc, tư vấn cho người lao động, các chương trình thể thao văn
hóa, dã ngoại, chăm sóc người già và trẻ em, nhà ở, trợ cấp đi lại.
Những chương trình tự nguyện có khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm
công tác và gắn bó với cơ quan nhiều hơn.

cụ để đánh giá đúng khả năng của nhân viên. Việc định mức không được xây dựng
quá cao hoặc quá thấp. Vì cao quá sẽ làm cho người lao động thấy khó khăn, mệt
mỏi và tỏ thái độ bất mãn, còn quá thấp sẽ làm cho họ trở nên trễ nải và không phát
huy hết khả năng lao động của mình.
1.3.2.3. Điều kiện lao động
Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố về tự nhiên, xã hội, kinh tế được
biểu hiện thông qua các công cụ và các phương tiện lao động, đối tượng lao động,
quá trình công nghệ, môi trường lao động và sự sắp xếp, bố trí chúng trong không
gian và thời gian, sự tác động qua lại của chúng trong mối quan hệ với người lao
động tại chỗ làm việc, tạo nên một điều kiện nhất định cho con người trong quá
trình lao động.
Điều kiện làm việc bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm,
tiếng ồn, công cụ, dụng cụ làm việc... những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến
công việc của người lao động. Một điều kiện lao động lý tưởng và môi trường làm
việc đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho người lao động hăng say và an tâm

19