BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------NGUYỄN MẠNH HÀ

NGUYỄN MẠNH HÀ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGHIỆP
VỤ BẢO HIỂM PHI HÀNG HẢI TẠI CÔNG TY
BẢO HIỂM NGÂN HÀNG BIDV (BIC)

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ 2011B
Hà Nội – Năm 2013


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 3
1.
2.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

3
3

3.

1.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dưng chiến lược……………………………. 14
1.4 Giới thiệu sơ lược về Bảo hiểm ...................................................................................... 28
1.4.1 Nguồn gốc, lịch sử hình thành và phát triển của Bảo hiểm ............................................ 28
1.4.2 Khái niệm hoạt động kinh doanh bảo hiểm .................................................................... 29
1.4.3 Vai trò, lợi ích của bảo hiểm ........................................................................................... 30
1.4.4 Tổng quan về ngành bảo hiểm ở Việt Nam .................................................................... 31
1.4.5 Tổng quan thị trường bảo hiểm phi hàng hải năm 2012 ................................................. 32
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
DỊCH VỤ BẢO HIỂM PHI HÀNG HẢI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIC) GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM
2018 .......................................................................................................................................... 35
2.1 Giới thiệu chung về Tổng Công ty bảo hiểm BIDV........................................................... 35
2.1.1 Tầm nhìn.......................................................................................................................... 36
2.1.2 Sứ mệnh.......................................................................................................................... 36
2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................................... 36
2.1.4 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh....................................................................................... 37
2.1.5 Danh sách Công ty con.................................................................................................... 41
2.1.6 Kết quả hoạt động BIC .................................................................................................... 41
2.1.6.1 Hoạt động kinh doanh bảo hiểm……………………………………………………... 41
2.1.6.2 Bảo hiểm Phi hàng hải………………………………………………………………. 42
2.2 Bảo hiểm Phi hàng hải-đặc điểm chung và đặc thù bảo hiểm Phi hàng hải tại BIC .......... 44
1


2.3 Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược....................................................................... 45
2.3.1 Đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài ................................................ 45
2.3.1.1 Yếu tố về môi trường vĩ mô…………………………………………………………. 45
2.3.1.2 Các yếu tố về môi trường vi mô……………………………………………………. 53
2.3.1.3 Ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)……………………………...…………75
2.3.2.1 Hoạt động quản trị………………………………………………………………….. 80

Giải pháp xây dựng thương hiệu nổi tiếng và quảng bá hình ảnh của BIC .................. 118
Giải pháp về tái cấu trúc cơ cấu phòng Ban để nâng cao năng lưc kinh doanh............ 119
Giải pháp về công tác quản tri nguồn nhân lực và thu hút nhân tài của BIC................ 121
Giải pháp về công nghệ thông tin ................................................................................. 123
Giải pháp mở rộng hoạt động đầu tư tài chính.............................................................. 123

3.4
3.4.1
3.4.2
3.4.3

Một số kiến nghị ........................................................................................................... 124
Về phía Nhà nước, Bộ Tài chính Việt Nam.................................................................. 124
Về phía Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam .......................................................................... 124
Về phía BIC .................................................................................................................. 125

KẾT LUẬN ............................................................................................................................ 126 

2


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Bảo hiểm Việt Nam là một ngành còn rất non trẻ so với thế giới, ngành bảo

hiểm mới thực sự đóng góp vào nền kinh tế từ những năm 1990, cho dù công ty bảo
hiểm đầu tiên hoạt động từ khá lâu. Để theo kịp các doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế đối
với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước không phải là điều dễ dàng. Đặc biệt là với



mục tiêu sau:
- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Phân tích những căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh của BIC.
-

Xây dựng chiến lược kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm Phi hàng hải tại BIC đến

năm 2018.
-

Đề xuất chiến lược kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải tại BIC đến

năm 2018 và các giải pháp thực hiện chiến lược.
3.

PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Khi thực hiện đề tài này, tác giả chủ yếu nghiên cứu các hoạt động trong Tổng

công ty bảo hiểm BIC, thu thập dữ liệu nội bộ và ngành bảo hiểm cũng như các yếu tố
thuộc môi trường vĩ mô.
4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để thực hiện đề tài này, tác giả đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.

Trong đó giữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng.
Dữ liệu thứ cấp được lấy từ những nguồn như: Tổng công ty Bảo hiểm BIDV,
Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt Việt Nam), Tổng Công ty Bảo hiểm dầu

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1

Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược

1.1.1

Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu tổng thể, dài hạn để phát

triển doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và cơ hội, khắc
phục những điểm yếu và thách thức để từ đó giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt
được mục tiêu đề ra.
Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về
quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài
hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn
lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này [1].
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp
các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một
tổng thể cố kết chặt chẽ [2].
Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các
nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị
trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan [3].
Trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh luôn biến động và sự cạnh
tranh giữa các đối thủ ngày càng gay gắt. Nếu không có chiến lược đúng đắn, kịp thời
đối phó với mọi tình huống xảy ra thì doanh nghiệp khó đứng vững trên thị trường. Vì
vậy việc nghiên cứu và vận dụng những lý luận liên quan đến chiến lược và quản trị
chiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
1.1.2

cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liền tục bền
vững.
Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo cơ sở vững chắc cho các
hoạt động nghiên cứu và triển khai, đẩu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt
động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phẩn lớn các sai lẩm
trong đẩu tư, công nghệ, thị trường... đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc
có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố
quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
1.1.3

Phân loại chiến lược-Các cấp chiến lược của doanh nghiệp và mô hình

quản trị chiến lược tổng quát
Tùy theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp có qui mô
lớn, các kế hoạch thường được xây dựng và tổ chức triển khai ở ba cấp độ: cấp công ty,
cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và cấp chức năng trong mỗi SBU. Việc hoạch
định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị
chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này.
1.1.3.1 Cấp công ty
Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của
một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các
ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về
thông báo sứ mệnh của công ty; đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; xác định
chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối
hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực; các quyết định
chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; quyết định chiến
lược phát triển công ty.
1.1.3.2 Cấp SBU

quan hệ giữa các cấp độ chiến lược được thể hiện theo trật tự sau (hình 1.1).

Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc chiến lược trong doanh nghiệp
(Nguồn: Lê Thế Giới-Nguyễn Thanh Liêm, 2009, Quản trị chiến lược, NXB Thống
8


kê)

Trong hệ thống này, mối quan hệ theo chiều dọc giữa 3 cấp độ chiến lược cần
được xem xét trên 2 tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên
xuống và từ dưới lên, trong đó những nhà quản trị cấp cao nhất đưa ra các mục tiêu cho
từng SBU trong khi những nhà quản trị cấp SBU được trao trách nhiệm phát triển một
kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu này. Các kế hoạch này sau đó sẽ được
trình lên các cấp quản lý cao nhất phê chuẩn thông qua.
Theo chiều ngang, có mối quan hệ hoạch định giữa các SBU và giữa các cấp chức
năng khác nhau ở từng SBU. Ví dụ, các kế hoạch marketing cần xem xét khả năng tài
chính, khả năng sản xuất, nguồn nhân lực...Các SBU cũng cần liên kết với nhau để chia
sẻ nguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thuận cao. Các mối quan hệ này có
thể có được thông qua tiến trình cân nhắc, xem xét rồi đưa ra ý kiến.
1.2 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Mô hình quản trị chiến lược tổng quát được mô tả trong hình 1.2. Trong mô hình
này, một chu kỳ quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được chia thành 3 giai đoạn:

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
(nguồn: Fred R. David 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)

9



1.2.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:
-

Ảnh hưởng của kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao gồm: tỷ lệ
lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, cán cân
thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ...

-

Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố này có ảnh hưởng
10


ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.
-

Ảnh hưởng của tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên như: vấn đề ô
nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu cầu
ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn.

-

Ảnh hưởng của công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra
những cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự
phát triển của công nghệ có thể làm nên một thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi
của những sản phẩm mới và làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành
cũng như làm cho các sản phẩm hiện tại trở nên lạc hậu.

Các đối thủ tiềm tàng


Những sản phẩm thay thế

Hình 1.3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
(nguồn: Competitive Strategy, Michael E. Porter. Competitive Strategy © 1980 by
Free Press.)
1.2.3.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp
Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan trực tiếp đến
doanh nghiệp. Các yếu tố này tạo ra áp lực cạnh tranh, gồm: đe dọa của những đối thủ
mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người
mua, đe dọa của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh của những doanh
nghiệp trong ngành... Ta áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.Porter (1980) để
11


xem xét môi trường vi mô của doanh nghiệp:
1.2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhân diện các điểm mạnh, điểm yếu
Theo Fred R.David, toàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ
yếu như: quản trị, maketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,
nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
• Quản trị: đó là một quá trình gồm 4 chức năng:
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị
cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các
chính sách, hình thành kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên
môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát,
thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người,
cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, uỷ

chi phí. Chất lượng của nỗ lực R&D của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp vững
đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.
• Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Chiến lược dù có đúng đắn đến đâu nhưng nó vẫn không thể mang lại hiệu quả
nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Do đó, doanh nghiệp phải chuẩn bị
nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các chức năng chính
của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng,
đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng
cấp, sa thải.
• Hệ thống thông tin:
Hệ thống thông tin là nguồn lực quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ môi
trường bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường,
nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và
kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép doanh nghiệp
có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng
khách hàng.
1.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn
Mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến
lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài.
Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau và thường có thời
hạn từ 03-05 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như mức
tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi, thị phần.
13


1.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập

Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở của từng Công ty. Đòi hỏi sự xác định
nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia trong ngành bảo hiểm, các
chuyên gia tại các cơ quan quản lý trực tiếp-Cục quản lý và giám sát bảo hiểm-cũng
14


như kinh nghiệm của các lãnh đạo các công ty bảo hiểm. Khi hỏi ý kiến chuyên gia
phải mô tả tương đối kỹ mức độ quan trọng trong phân hạng các mức điểm. Phương
pháp này cũng sử dụng trong các ma trận đánh giá tiếp theo trong luận văn.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một
Công ty có thể có là 4, thấp nhất là 1, trung bình là 2.5. Điểm 4 cho thấy DN đang
phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Điểm
1 cho thấy những chiến lược DN đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh
được các mối đe doạ bên ngoài, nhỏ hơn 2.5 cho thấy Công ty còn những mặt yếu.
1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và đánh giá những
ảnh hưởng cuả yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển ma trận EFE gồm
05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường của doanh nghiệp. Danh mục
này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến
doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi
yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại
thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với

- Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): các chiến lược này nhằm sử dụng
tốt các điểm mạnh để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa từ
bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ: các chiến lược này nhằm cải thiện các
điểm yếu để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của những nguy cơ bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kế các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty;
Bước 2: Liệt kế các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty;
Bước 3: Liệt kế những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
Bước 4: Liệt kế những điểm yếu bên trong Công ty;
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kếtquả
của chiến lược SO vào ô thích hợp;
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WO;
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
16


của chiến lược ST;
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ
không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát
triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để thực hiện.
1.3.1.4 Lựa chọn chiến lược-Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn
(QSPM)
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận
EFE, IFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Có sáu bước
phát triển của một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kế các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

Phân tích ma trận BCG:

Hình 1.4: Ma trận BCG
(nguồn: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý một quan điểm mới – NXB TH
Tp.HCM 2008.)
- SBU- Ngôi sao
Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh
tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả
năng tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về
khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư. Tuy nhiên, các SBUngôi sao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm
củng cố vị thế dẫn đầu.
- SBU- Dấu chấm hỏi
18


Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.
Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và
tăng trưởng trong dài hạn. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU - ngôi sao, nếu
được đầu tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn. Vấn đề là cần
phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức.
- SBU- Con bò sữa
Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành
nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh
thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu
ứng đường cong kinh nghiệm. Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao. Tuy
vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp. Do
đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể.
- SBU- Con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng
trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn

SBU của DN cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần. Khi áp dụng
chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn.
• Chiến lược Giữ (Hold):
Áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm tối đa hoá khả năng sinh lời và
sản sinh tiền.
• Thu hoạch (Harvest):
Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn
thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của
SBU hay công ty. Chiến lược này phù hợp với SBU trong phần Bò Sữa nhưng thị phần
hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn.
Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang
Ngôi sao hay Chó
• Từ bỏ (Divest):
Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh
lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn
hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (chắc chắn không
thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm trong phần Chó
Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG
20


- Ưu điểm
+ Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách
thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu
trúc kinh doanh của công ty.
+ Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến
xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.
- Nhược điểm
+ Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU
chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp

sai lệch, chỉ có tính chất tương đối trong một thời điểm nhất định), chính vì vậy, ma
trận McKinsey-GE có những khác biệt cơ bản sau:
Phát triển thành 9 ô, thay vì 4 ô như BCG
Đánh giá 2 tiêu chuẩn “tính hấp dẫn của ngành” và “vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp” dựa vào những yếu tố cụ thể. Từ đó, cho ta cái nhìn tổng quan, toàn diện hơn
về cá nhân tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp.
Đánh giá các SBU dựa theo trọng số Æ cho ta thấy được: trong một ngành công
nghiệp, một nhân tố nào đó sẽ quan trọng hơn các nhân tố khác.
Mục đích của việc thành lập ma trận Mc.Kinsey:
Giúp nhà quản lý có cái nhìn thấu suốt về thế mạnh của các sản phẩm của mình.
Nhận biết khả năng sinh lời cũng như việc sử dụng lượng tiền mặt của mỗi đơn vị
kinh doanh Æ đưa ra định hướng để cân bằng dòng chảy tiền mặt.
Mỗi đơn vị kinh doanh có những đặc trưng riêng Æ đề ra những hướng phát triển
phù hợp với mỗi SBU: Tăng thị phần, giữ, thu hoạch, từ bỏ hoặc là đầu tư vào lĩnh vực
kinh doanh mới ...
Mô hình ma trận Mc Kinsey-GE

22


Trục tung – Biểu thị
sức hấp dẫn của ngành

SBU- Đơn vị
kinh doanh

Trục hoành – Biểu thị vị
thế cạnh tranh của doanh
nghiệp 



: 5 điểm

Thấp nhất : 1 điểm
Tính tổng điểm (theo trọng số):
Cao nhất

: 5 điểm

Trung bình : 3 điểm
Thấp nhất : 1 điểm
Vị thế cạnh tranh của SBU: tương tự như trên, ta cũng có 4 bước:
Định ra các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh của từng ngành: thị phần, công nghệ,
chi phí, giá cả, chất lượng sản phẩm….
Xác định trọng số cho mỗi yếu tố: theo đánh giá của công ty về mức độ quan
trọng. Tổng các trọng số phải bằng 1.
Đánh giá tính hấp dẫn của ngành theo các yếu tố đã định:
Cao nhất

: 5 điểm

Thấp nhất : 1 điểm
Tính tổng điểm (theo trọng số):
Cao nhất

: 5 điểm

Trung bình : 3 điểm
Thấp nhất : 1 điểm
Xác định chiến lược kinh doanh cho các SBU