Bộ Giáo Dục và ào Tạo
ại Học BáCH KHOA Hà Nội

NGÔ MINH QUANG

Một số giảI pháp nhằm tạo động lực
làm việc cho cán bộ nhân viên sở giao dịch I ngân hàng phát triển
Việt Nam

LUN VN THC S KHOA HC
Ngành: Quản trị kinh doanh

Thỏng 8 nm 2013


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

MỤC LỤC
 

PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................................................................... 1 
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG...................... 4 
1.1 Khái niệm động lực lao động .............................................................................................. 4 
1.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp ........................... 7 
1.3 Mục đích của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp.................................................. 8 
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. .......... 8 
1.5 Các học thuyết cơ bản về tạo động lực ............................................................................. 12 
1.5.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow .................................................................................


2.5. Các nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc của cán bộ nhân viên
SGDI: ....................................................................................................................................... 57 
2.5.1 Các nguyên nhân khách quan:......................................................................................... 57 
2.5.2 Các nguyên nhân chủ quan: ............................................................................................ 58 
CHƯƠNG  III:  XÂY  DỰNG  MỘT  SỐ GIẢI  PHÁP NHẰM  TẠO  ĐỘNG  LỰC  LÀM  VIỆC    CHO 
CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI SGDI ‐ NHPTVN.............................................................................................60 
3.1. Các định hướng, kế hoạch phát triển của SGDI- NHPTVN đến năm 2015...................... 60 
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của SGDI - NHPTVN........................................ 60 
3.1.2. Định hướng công tác quản trị nhân lực của SGDI đến năm 2015 ................................. 62 
3.2. Xây dựng một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức Sở Giao
dịch I......................................................................................................................................... 62 
3.2.1. Vai trò quyết định của Ban Lãnh đạo SGDI trong việc thực hiện các giải pháp nhằm
tăng cường động lực làm việc cho người lao động: ................................................................. 62 
3.2.2. Cải thiện, nâng cao điều kiện làm việc: ......................................................................... 63 
3.2.3. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc................................................... 64 
3.2.4. Đánh giá thường xuyên, công bằng kết quả thực hiện công việc của mỗi cán bộ nhân
viên................ ........................................................................................................................... 68 
3.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: ........................................................................... 70 
3.2.6. Các giải pháp khuyến thích nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức SGDI –
NHPT Việt Nam....................................................................................................................... 72 
3.2.7. Các giải pháp khác ......................................................................................................... 80 
KẾT LUẬN ...........................................................................................................................................................82 
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................................................84 


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Bảng 2.6. Tình hình thu nhập bình quân của người lao động
Bảng 2.7. Tổng quỹ lương của Sở giao dịch I
Phụ lục 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Sở Giao dịch I – NHPT
Phụ lục 2: Phiếu khảo sát đánh giá của cán bộ đối với công tác tạo động lực tại Sở
Giao dịch I


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NHPT VN: Ngân hàng Phát triển Việt Nam
SGDI: Sở Giao dịch I Ngân hàng Phát triển Việt Nam
ĐTPT: Đầu tư phát triển
CBVC: Cán bộ viên chức
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về
nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp
đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết
mạch của tổ chức. Một tổ chức kinh tế có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

Sở Giao dịch I – Ngân hàng Phát triển Việt Nam (NHPT) cũng là một tổ
chức hoạt động trong lĩnh vực Tài chính – ngân hàng. Và hiện tượng “chảy máu
nguồn nhân lực” cũng đang diễn ra ngày càng mạnh ở tổ chức này bởi nhiều yếu tố
chủ quan và khách quan. Vấn đề đặt ra cho Ban lãnh đạo Sở giao dịch I (SGDI)
hiện nay là làm cách nào để ngăn chặn tình trạng này bởi nó tác động mạnh đến sự
phát triển của tổ chức. Do đó, tôi đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm tạo
động lực làm việc cho cán bộ nhân viên Sở Giao dịch I Ngân hàng phát triển Việt
Nam” cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích đề tài:
Đề tài được thực hiện nhằm mục đích đưa ra các giải pháp cụ thể cho công
tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Sở Giao dịch I Ngân hàng Phát triển Việt
Nam (SGDI) trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về tạo động lực trong lao động.
• Về lý thuyết: Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho
người lao động.
• Phân tích thực trạng động lực làm việc của cán bộ nhân viên SGDI (2010-2012)
• Nhận diện được nguyên nhân gây ra việc giảm động lực làm việc của cán bộ
nhân viên Sở Giao dịch I.
• Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại
SGDI.
3. Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của cán bộ nhân viên Sở Giao dịch I Ngân hàng Phát triển Việt Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Tại Sở Giao dịch I Ngân hàng Phát triển Việt Nam
- Thời gian nghiên cứu được thực hiện từ : 2010 – 2012.
5. Phương pháp nghiên cứu:
- Khảo sát bằng phiếu điều tra đối với cán bộ viên chức SGDI (Trừ các đối tượng
lao động phổ thông).
- Phương pháp phân tích: Định tính và định lượng

Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

3


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG
LAO ĐỘNG
1.1 Khái niệm động lực lao động  
Động lực làm việc là một trong những chủ đề được bàn luận nhiều nhất trong
hoạt động nghiên cứu thực tiễn của doanh nghiệp. Hoạt động của con người là hoạt
động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao
người lao động lại làm việc. Để trả lời được cho câu hỏi này các nhà quản lý phải
tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao
động trong quá trình làm việc.
Động lực của người lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao
động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Động lực
cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và
môi trường sống và làm việc của con người. Do đó hành vi có động lực (hay hành
vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết
hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của
tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện của các chính sách đó
[1, trang 128 ].
Những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn
sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản
thân người lao động. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con

động…tác động tiêu cực của việc thiếu động lực lao động ảnh hưởng trực tiếp đến
người lao động là: Suy giảm lòng tin với doanh nghiệp nơi công tác, giảm lòng tin
của lãnh đạo, của đồng nghiệp, làm thui chột nhiệt huyết làm việc, ý chí phấn đấu,
rèn luyện bản thân, về lâu dài làm cho người lao động không cập nhật kiến thức mới
về nghề nghiệp, và không theo kịp với sự phát triển, yêu cầu công việc.
Trong nền kinh tế thị trường việc tồn tại, cạnh tranh và phát triển là 3 vấn đề
lớn mà doanh nghiệp luôn luôn phải đối mặt. 1 trong những điểm mấu chốt có thể
giải quyết đồng thời cả 3 vấn đề trên đó là tăng năng suất lao động. Vậy tăng năng
suất lao động phụ thuộc vào các yếu tố nào và làm như thế nào để tăng năng suất
lao động, nghiên cứu thực nghiệm chỉ ra rằng:
Năng suất lao động = F (A, M, E) [2, trang 7]
Trong 3 biến của hàm năng suất lao động ở trên năng lực làm việc là tổng
hợp các yếu tố giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm làm việc kết hợp với công nghệ máy
móc mà doanh nghiệp sử dụng.
+ Năng lực cá nhân (A) được hình thành trong cả quá trình do đó để nâng
cao năng lực mỗi người lao động không phải là việc làm đơn giản có thể hành thành
Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

5


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

1 sớm 1 chiều. Công nghệ cũng là 1 yếu tố khó tác động do vướng phải yếu tố kinh
phí đầu tư, nguồn cung cấp.
+ Động lực làm việc (M) lại là biến số khác nó có thể tác động nhanh bằng
các chính sách, hoạt động khen thưởng, khuyến khích các đơn vị doanh nghiệp.
Điều cần lưu ý ở dây là tác động có thể làm biến đổi động lực làm việc của người


Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

1.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp vững mạnh thì
phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính
sáng tạo trong quá trình làm việc. Các biện pháp kích thích đó sẽ tạo nên động lực
làm việc cho người lao động.
Vậy tạo động lực lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị
áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động lực cho người lao động ví dụ như:
thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục đích của người lao
động vừa thoả mãn được mục tiêu của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích
thích về vật chất và tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý
nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao
động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được
mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành
động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết
động cơ và nhu cầu của họ.
Xét theo quan điểm nhu cầu quá trình tạo động lực xảy ra các bước:

Nhu cầu
không
được thoả
mãn

Sự
căng
thẳng

Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

Các nhân viên có động lực lao động thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để
làm giảm sự căng thẳng này, họ sẽ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng
càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng. Vì vậy, khi thấy
các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết
luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nhất định
mà họ cho là có giá trị.
Như vậy tạo động lực nhằm mục đích gì, hiện nay hiệu quả công tác tạo
động lực lao động trong các công ty của Việt Nam chưa cao do vậy cần tìm hiểu lý
do qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực.
1.3 Mục đích của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp. 
Tạo động lực lao động là việc sử dụng nguồn lao động một cách có hiệu quả
nhất và đồng thời khai thác được tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức. Khi người
lao động có động lực lao động họ sẽ phát huy mọi nỗ lực, khả năng sáng tạo từ đó
tạo ra tiềm năng tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức.
Tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động. Với một hệ thống
công nghệ cho dù hiện đại như thế nào đi chăng nữa thì cũng cần đến con người.
Năng lực của con người nếu không biết sử dụng thì nó sẽ tạo ra sự lãng phí lớn cho
tổ chức do làm tăng chi phí lao động, giảm hiệu quả sản xuất.
Tạo động lực nhằm tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.
Một người lao động có làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình với công việc, họ có
yêu thích công việc, yêu thích nơi làm việc hay không đòi hỏi nhà quản lý tạo động
lực cho họ.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực lao động trong doanh 
nghiệp. 
Động lực làm việc của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân
tố. các nhân tố chia ra làm 3 nhóm chính.

nhau. Điều này cho thấy việc tạo động lực ở mỗi cá nhân là khác nhau đỏi hỏi nhà
quản lý phải đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với đa số người lao động
trong tập thể.
Khả năng, năng lực của cá nhân: Là việc cá nhân có thể giải quyết công việc
bằng kiến thức, kỹ năng đảm bảo hiệu quả cao. Khả năng, năng lực từng người là
khác nhau nó phụ thuộc vào tố chất của cá nhân và môi trường xã hội. Nhà quản lý
cần dựa vào khả năng và năng lực của từng cá nhân để đưa ra phương pháp kích
thích họ phát huy tối đa khả năng, sở trường của mình. Để làm được điều đó, nhà
quản lý phải đánh giá đúng khả năng, năng lực của người lao động.
b) Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

9


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

Không những chịu tác động từ nhóm nhân tố bên trong người lao động mà
động lực lao động còn chịu tác động rất lớn từ những nhân tố thuộc về tổ chức như:
Chính sách nhân sự, phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức, cơ cấu và điều kiện làm
việc của bản thân.
* Điều kiện làm việc và bản thân công việc:
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất
nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến
người lao động. Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú
và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động
rất nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau.
Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ,

Văn hoá tổ chức được hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quy
phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của
người lao động theo hướng nào đó. Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không
khí vui vẻ, tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho người lao
động trạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi người tới làm việc.
* Phong cách lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, các thói quen, các cư xử đặc
trưng mà người quản lý tác động đến nhân viên của mình trong quá trình làm việc.
Trong quá trình làm việc, phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến nhân viên của họ. Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhân
viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm
vụ từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại.
c) Nhóm nhân tố thuộc về công việc
Bên cạnh 2 nhóm nhân tố trên thì nhóm nhân tố thuộc về công việc đóng vai trò
không kém phần quan trọng.
Tính hấp dẫn của công việc: Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm
khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn,
phù hợp với khả năng, sở trường của người lao động mà nó còn là sự kiểm soát đối
với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng,
trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho
người lao động trong quá trình làm việc.
Khả năng thăng tiến: Thăng tiến là quá trình một người lao động được
chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với
việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ
cũng được thăng hoa. Do đó, chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn

Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

11


Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

12


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

Nhu cầu tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý: thức ăn, nước uống…

Sơ đồ 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ
khao khát được thỏa mãn, các hành vi của con người bắt nguồn khát vọng được thỏa
mãn, các hành vi của con người bắt nguồn từ khát vọng được thỏa mãn các nhu cầu
đó. Maslow đã nghiên cứu và xắp xếp các nhu cầu của con người theo thứ tự ưu tiên
từ thấp đến cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành năm loại như sau:
* Nhu cầu cơ bản:
Là những nhu cầu tối thiểu, cơ bản nhất giúp cho con người có thể tồn tại
được, bao gồm các nhu cầu: như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm
cho con người thoả mái…đây là những nhu cầu thiết yếu nhất và tác động mạnh
nhất. trong hình, ta thấy các nhu cầu này được xếp vào hạng thấp nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mực độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ
khi nào các nhu cầu cơ bản này chưa được thoả mãn. Nhu cầu cơ bản sẽ chế ngự,
hối thúc, giục giã con người hành động để thỏa mãn những nhu cầu cơ bản này
trước khi nảy sinh các nhu cầu khác cao hơn.

chức nào đó, được giao tiếp, trao đổi tình cảm, sự đồng cảm, sẽ chia. Nhu cầu này
thể hiện qua các hoạt động như: kết bạn, tham gia hoạt động xã hội, cộng đồng,
nhóm, hội…
Nhu cầu xã hội làm cho con người gắn kết với nhau, nó làm cho con người
từ những phần tử nhỏ bé, tập hợp, kết hợp lại thành nhóm, tổ chức xã hội loài người
như hiện nay.
* Nhu cầu được tôn trọng:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hịên mong muốn của
mỗi người được người khác qúy mến, nể trọng thông qua các thành tích, khả năng
của bản thân.
Khi một cá nhân được thành viên khác trong nhóm, tổ chức tôn trọng thể
hiện qua hành động, lời nói, cử chỉ, họ sẽ có xu hướng làm việc cống hiến cho
nhóm, tổ chức thời nhu cầu này cũng làm cho họ nảy sinh trách nhiệm hoàn thành
nhiệm vụ được giao với kết quả tốt hơn để giữ gìn và phát huy sự tôn trọng của các
Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

14


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

thành viên trong nhóm. Sau khi đã gia nhập tổ chức, mỗi cá nhân đều có mong
muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời họ cũng sẽ có xu
hướng phấn đấu để xây dựng cho mình một vị trí, một chỗ đứng trong tổ chức.
*Nhu cầu phát triển:
Là nhu cầu của con người được trưởng thành và phát triển, được vận dụng
đồng thời qua đó hoàn thiện, phát triển năng lực, tri thức, kinh nghiệm của mình.
Nhu cầu phát triển bao gồm các mong muốn của con người được ngày càng hoàn

nhiêu càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
o Nhu cầu phát triển :
Là nhu cầu của con người được trưởng thành và phát triển, được vận động
đồng thời. Học thuyết này cho thấy để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý
cần phải có chính sách khen thưởng kịp thời, công bằng, khách quan. Sự nhấn mạnh
các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Việc áp dụng hình thức thưởng phạt đều phải dựa vào kết quả đạt được của từng
người lao động là tốt hay xấu, tránh đánh giá một cách sai lệch.
1.5.3 Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams 
Học thuyết này dựa trên giả thuyết: Mọi người trong tập thể đều muốn được
đối xử công bằng, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với
những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà
họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. Tư tưởng đó được thể hiện
như sau:
Các quyền lợi của cá nhân

Các quyền lợi của những người khác
=

Sự đóng góp của cá nhân

Sự đóng góp của những người khác

Sự so sánh này không chỉ xảy ra trong nội bộ doanh nghiệp mà nó còn xảy ra
giữa các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công
bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công
bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả
hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì
sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được

¾ Tính trách nhiệm : Người lao động được giao trách nhiệm đi kèm quyền hạn để giải
quyết một công việc nào đó làm tăng tính độc lập, tự chủ của họ trong việc thực
hiện nhiệm vụ. Cơ hội sử dụng các quyền hạn và áp lực phải thực hiện nhiệm vụ
được giao làm người lao động thêm hăng hái, nhiệt tình làm việc.
¾ Sự thăng tiến : Là một phần của doanh nghiệp giành cho người lao động vì những
đóng góp trong quá khứ, triển vong tương lai của họ. Thăng tiến đồng nghĩa với mở
rộng quyền hạn, trách nhiệm, làm thỏa mãn nhu cầu phát triển là một công cụ quan
trọng để định hướng tinh thần, thái độ làm việc của người lao động.
Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

17


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

Đó là yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bàn thân người lao động. Khi
các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực trong công việc.
+ Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như :
¾ Điều kiện làm việc : Là tổng hợp các yếu tố mà doanh nghiệp bố trí, cung cấp cho
người lao động để thực hiện nhiệm vụ được giao, bao gồm : Trang thiết bị, địa điểm
làm việc, thời gian làm việc…điều kiện làm việc tốt tạo cơ sở vững chắc cho người
lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao.
¾ Phân phối thu nhập : Là việc doanh nghiệp cho trả cho mức độ đóng góp công sức
của người lao động vào việc hoàn thành các mục tiêu chung. Thu nhập của người
lao động bao gồm : Tiền lương, tiền thưởng, các chế độ phúc lợi khác như : các
khoản trợ cấp, hỗ trợ kinh phí đi lại, nhà ở, an sinh…doanh nghiệp xây dựng được
chính sách phân phối thu nhâp hợp lý, công bằng là tiền đề người lao động yên tâm
công tác, doanh nghiệp có thêm cơ hội thu hút, tuyển chọn và giữ chân nhân viên

việc.
Hai nhóm yếu tố trên hoàn toàn riêng rẽ và không liên quan gì đến nhau, tuy
nhiên để tạo động lực làm việc cho người lao động không thể tách rời chúng mà
phải tác động đồng thời vào cả 2 nhóm. Khi các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các
yếu tố làm cho người lao động không thoả mãn với công việc có thể đem lại sự ổn
định về tâm lý động cơ làm việc trong doanh nghiệp nhưng các biện pháp đó chưa
chắc đã tạo ra động lực làm việc. Các hoạt động nhằm thoả mãn, xoa dịu người lao
động sẽ giúp cho doanh nghiệp duy trì được hiệu suất làm việc hiện thời của họ,
tránh các biến động bất lợi về nhân sự .
Học thuyết 2 yếu tố của Hezberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và đã
đóng góp một phần đáng kể hoạt động nghiên cứu, ứng dụng các phương pháp làm
tăng động lực của người lao động.
1.5.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: 
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng người lao động có xuy hướng
hành động theo 1 cách nhất định trên cơ sở kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến
một kết quả nhất định. Kết quả đó sẽ tác động lớn đến động lực làm việc của họ dựa
trên độ hấp dẫn của kết quả với người lao động
Thuyết kỳ vọng gồm các biến số hay mối quan hệ chính sau :
¾ Quan hệ nỗ lực – thành tích : là kỳ vọng của người lao động về việc công sức, nỗ
lực của bản thân bỏ ra sẽ mang lại một kết quả công việc, mức độ thành tích nhất
định. Kỳ vọng này dựa trên sự đánh giá của người lao động về kiến thức, năng lực,
kinh nghiệm của bản thân trong thực hiện công việc, mức độ phức tạp của công
Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

19