BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

----------------------------

TRẦN KHÁNH DUNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ TĂNG
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CHI NHÁNH VIETTEL QUẢNG NINH –
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH

QUẢNG NINH - 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, bản luận văn tốt nghiệp “Phân tích và đề xuất các giải
pháp để tăng động lực làm việc của người lao động tại Chi nhánh Viettel
Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn thông Quân Đội.” là công trình nghiên cứu thực sự
của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lí thuyết, nghiên cứu khảo sát
tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Mai Anh.
Đồng thời, các số liệu phân tích và kết quả trong luận văn là trung thực và
chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào trước khi trình, bảo vệ và công nhận


Trần Khánh Dung

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG................................................................................................ vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ..............................................................................................viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................ 4
1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động. ............................ 4
1.1.1 Nhu cầu, động cơ. .......................................................................................... 4
1.1.2. Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động. ............................ 7
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động................................... 9
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow. ................................................... 9
1.2.2. Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams. ................................................ 12
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg............................................................. 13
1.2.4. Học thuyết đặt mục tiêu. .............................................................................. 14
1.3. Những nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp............................................................................................................ 14
1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động........ 14
1.3.2. Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ............................... 16
1.3.3. Đánh giá thực hiện công việc của người lao động. ..................................... 20
1.3.4. Động viên, kích thích người lao động. ......................................................... 24
1.4. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp ...... 34
1.4.1. Kinh nghiệm của Tập đoàn Nucor. .............................................................. 34
1.4.2. Sự thay đổi trong chế độ tiền lương của Lincoln Electric. .......................... 35

3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc .................................................. 103
3.2.3. Thiết kế môi trường làm việc phù hợp với khả năng tâm sinh lý của người
lao động................................................................................................................... 105
3.2.4. Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm phản ánh chính xác
kết quả thực hiện công việc của người lao động. ................................................... 106
iv


3.2.5. Thiết kế hệ thống tiền lương công bằng, gắn với giá trị công việc, hiệu
quả làm việc của người lao động. ........................................................................... 108
3.2.6. Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi hấp dẫn................................. 110
3.2.7. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với yêu
cầu của công việc .................................................................................................... 111
3.2.8. Xác định chính xác các nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên
của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp ........ 116
3.3. Một số đề xuất................................................................................................. 119
3.3.1.Các kiến nghị đối với Tập đoàn viễn thông quân đội................................ 119
3.3.2. Đề xuất với Chi nhánh Viettel Quảng Ninh.............................................. 119
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 121
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................. 122

v


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BQP

: Bộ quốc phòng

BTL


SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

vi


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Viettel Quảng Ninh .........48
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của Chi nhánh giai đoạn 2010-2012 theo giới tính............ 51
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động của Chi nhánh năm 2012 theo nhóm tuổi.....................52
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động của Chi nhánh giai đoạn 2010-2012 theo trình độ
chuyên môn ...........................................................................................53
Bảng 2.5. Tổng số lao động của Chi nhánh năm 2012 chia theochức danh công việc... 53
Bảng 2.6. Nhiệm vụ tổng quát của nhân viên kinh doanh và nhân viên kĩ thuật .....55
Bảng 2.7. Đánh giá về nội dung công việc được giao ..............................................58
Bảng 2.8. Đánh giá về sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo.....................................60
Bảng 2.9. Tiêu chí chấm điểm phòng ban của Chi nhánh ........................................64
Bảng 2.10. Bảng điểm Ki của phòng ban Chi nhánh................................................65
Bảng 2.11. Tiêu chí chấm điểm đối với CBCNV .....................................................65
Bảng 2.12. Bảng tiêu chí chấm điểm với các cửa hàng Viettel ...............................66
Bảng 2.13. Định mức xếp loại Ki của Chi nhánh .....................................................67
Bảng 2.14. Bảng tổng hợp Ki cá nhân tháng 12/2012 ..............................................68
Bảng 2.15. Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc............69
Bảng 2.16. Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc ...............................69

ngách của thị trường để tăng doanh thu.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Viettel là một trong số các doanh nghiệp viễn
thông cung cấp đa dạng sản phẩm như điện thoại di động, điện thoại cố định,
internet, dịch vụ bưu chính, dịch vụ giá trị gia tăng, phần mềm ... nhằm trở thành
doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Việt Nam.
Mặt khác ngoài vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh thì có một yếu tố rất cần
thiết đó là sự thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài lòng là vấn đề
không đơn giản. Đối với ngành dịch vụ viễn thông, do tính đặc thù của dịch vụ như
tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, nhân viên của các
công ty dịch vụ viễn thông phải đạt những tiêu chuẩn riêng, đồng thời họ cũng được
hưởng những ưu đãi riêng so với một số ngành nghề khác. Bởi vậy, việc phát huy
được nỗ lực của nhân viên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp; việc thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi sẽ cho phép
giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp về chi phí đào tạo và nâng cao độ an
toàn trong vấn đề bảo mật mạng viễn thông.
Với cương vị là Trưởng phòng Giải pháp công nghệ thông tin của Chi nhánh
Viettel Quảng Ninh, cũng như là một trong những người đầu tiên có mặt tại Viettel
Quảng Ninh trong những ngày đầu từ tháng 5 năm 2006. Tác giả nhận thấy việc
nghiên cứu động lực làm việc để thúc đẩy và khai thác tốt tiềm năng của mỗi nhân
viên tại Chi nhánh là điều đặc biệt quan trọng. Xuất phát từ nhu cầu đó, đề tài “
1


Phân tích và đề xuất các giải pháp để tăng động lực làm việc của người lao
động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn thông Quân Đội” là
yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa thực sự cả về mặt lý luận và thực tiễn trong giai
đoạn hiện nay. Một mặt để tìm hiểu được tâm tư nguyện vọng của các nhân viên
và quan trọng hơn nữa từ đó đưa ra được hướng thúc đẩy mỗi cá nhân phát triển
hơn nữa trong sự nghiệp phát triển của Chi nhánh nói riêng và Tập đoàn Viễn
thông Quân Đội nói chung.

- Thu thập số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp là số liệu được thu thập qua phỏng vấn trực tiếp các cán bộ
lãnh đạo và cán bộ phụ trách chuyên môn có liên quan và cán bộ công nhân viên
trong Chi nhánh về vấn đề nghiên cứu
2.3.2. Phương pháp phân tích, tổng hợp
Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích gồm có: phân tích so sánh
(tương đối và tuyệt đối) và phân tích mô tả.
3. Kết cấu của luận văn
Không kể phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng về động lực cho người lao động tại Chi nhánh
Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội.
Chương 3: Các giải pháp tăng động lực cho người lao động tại chi nhánh
Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội.

3


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động.
1.1.1 Nhu cầu, động cơ.
Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy
theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người
có những nhu cầu khác nhau.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì

mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu vào tình cảm
của họ.
Động cơ cũng đã được định nghĩa là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm
được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn... Đó chính
là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động. Theo cách nhìn của nhà
quản trị thì một người có động cơ sẽ: làm việc tích cực, duy trì nhịp độ làm việc tích
cực, có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng.
Như vậy, động cơ là lí do hành động của con người, nghĩa là khi chúng ta cố
gắng để trả lời câu hỏi: Tại sao người này lại hành động thế này mà không phải là
thế khác, đó chính là nhằm xác định động cơ của người đó. Chính vì con người làm
gì cũng phải có động cơ, động lực cho nên để họ hành động theo mục đích mà mình
đề ra thì các nhà quản trị phải tạo ra động cơ và động lực cho họ.
Động cơ mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu
quả cao và đó là động lực tốt cho họ làm việc. Vì động cơ và động lực xuất phát từ
chính bản thân con người, nên nhà quản trị chủ yếu cần tạo điều kiện làm xuất hiện
động cơ và nâng cao động lực của con người.
Quá trình của động cơ
Một nhu cầu không được thỏa mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động
cơ. Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự
kiện dẫn đến hành vi. Nhu cầu không được thỏa mãn gây nên sự căng thẳng (về thể
chất hay tâm lí) trong con người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu
hành vi nào đấy nhằm thỏa mãn nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải tỏa bớt được sự
căng thẳng. Nhìn vào sơ đồ 1.1 ta thấy rằng hoạt động hướng đến một mục tiêu nào
5


đó, khi đạt được mục tiêu đó thì hướng đến thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn
thành đạt và mong muốn được thăng tiến và hoàn thành công việc nhằm thỏa mãn
nhu cầu đó.
Động cơ được bắt đầu bằng một nhu cầu không được thỏa mãn và thúc đẩy


Động lực
Nhu cầu

Thoả mãn
Sơ đồ 1.2. Mối quan hệ giữa động cơ với nhu cầu
6


Như vậy, mô hình này đề cập đến nguyên nhân, kết quả lẫn quá trình dẫn đến
kết quả của việc tạo động lực cho người lao động. Mô hình chỉ ra rằng: Hệ thống
nhu cầu chính là cơ sở quan trọng tạo nên động cơ và động lực của con người. Động
lực được hình thành sẽ biến thành hành động cụ thể và điều này sẽ đem lại kết quả
tất yếu. Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát là nhu cầu của chính con người cho
đến khi đạt được kết quả mong đợi, suy cho cùng cũng là để thỏa mãn nhu cầu của
chính họ. Và sau khi các nhu cầu này đã được thỏa mãn thì tức khắc sẽ xuất hiện
các nhu cầu mới ở bậc cao hơn, và cứ tiếp diễn như vậy không ngừng theo một
vòng tuần hoàn được miêu tả như trong sơ đồ trên
1.1.2. Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động.
Động lực lao động.
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành
công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ
chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc
hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người
lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với
công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực
lao động của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về
bản chất của động lực lao động:
“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực

viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến
trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao
động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với
công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản
lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân
người lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:
Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và
cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là
thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay không được áp dụng rộng rãi.
Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật
chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động
thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.
8


1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động.
Xuất phát từ những nghiên cứu về tạo động lực lao động thấy rằng: đây là một
hoạt động của nhà quản lí muốn đạt được mục tiêu của mình họ đã có những việc làm
nhằm khuyến khích, động viên tinh thần làm việc của người lao động trong tổ chức của
họ để hoàn thành và đạt được hiệu quả công việc, trên tinh thần đó là hoàn thành mục
tiêu của tổ chức. Để khuyến khích và động viên được người lao động, nhà quản lí phải
sử dụng những biện pháp khuyến khích tác động vào nhu cầu của người lao động mà
xét cho cùng nhu cầu đó gồm hai dạng chính là nhu cầu vật chất và tinh thần.
Nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực lao động cho thấy bốn học thuyết:
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow.
Học thuyết này bàn luận tới hệ thống các nhu cầu của con người và thứ bậc các

hiện cụ thể bảng (1.1)
Bảng 1.1. Bảng cụ thể hóa tháp nhu cầu Maslow thành nhu cầu
trong doanh nghiệp
Nhu cầu sinh lí:
- Nhà ăn tập thể
- Bữa ăn giữa ca làm việc
- Bàn ghế làm việc
Nhu cầu an toàn:
- Điều kiện làm việc an toàn
- Quần áo bảo hộ lao động
- Phòng y tế
Nhu cầu xã hội:
- Cơ hội làm việc nhóm
- Các câu lạc bộ...
- Cơ hội giúp đỡ nhau
Nhu cầu tôn trọng:
- Được khen ngợi khi hoàn
thành tốt công việc
- Các biểu hiện của địa vị
- Được nhìn nhận như một
nhân viên xuất sắc
Nhu cầu tự khẳng định
- Công việc thú vị
- Cơ hội sáng tạo
- Tiếng tăm về chuyên môn

- Nước uống
- Nhà vệ sinh
- Trà, cà phê


họ vẫn cớ động cơ làm việc.
Lí do phổ biến nhất khiến mọi người đi làm là kiếm tiền để sống - giả sử rằng
họ được trả thù lao xứng cho những cho những công việc mà họ làm. Nhưng một
khi thu nhập đã đủ sống thì hầu hết mọi người đều quan tâm tới những lợi ích khác.
Những lợi ích này không phải luôn hữu hình và nó có thể bao gồm tất cả những nhu
cầu vừa nêu ở trên.
Như vậy, để có kĩ năng khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên, nhà quản
lí hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và
có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách
hợp lí và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và
có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên
này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có
“thâm niên” trong doanh nghiệp, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều
kinh nghiệm công tác, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải
là đạt được vị trí, chức vụ cao trong doanh nghiệp. Việc đề bạt ở vị trí công tác mới
ở vị cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích họ làm việc hăng say và có
hiệu quả hơn.
Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay chưa có thuyết nào thay
thế tốt hơn thuyết này. Học thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi,
đặc biệt là trong các nhà quản lí điều hành. Nó được chấp nhận do tính logic và tính
dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dung trực giác để hiểu lí thuyết này. Hệ thống
thứ bậc nhu cầu này được biết đến rộng rãi và được nhiều nhà quản lí sử dụng làm
công cụ hướng dẫn không những trong việc tạo động lực cho người lao động mà
còn được sử dụng làm công cụ trong nhiều hoạt động khác liên quan tới việc khai
thác nhu cầu của con người.
11


1.2.2. Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams.

Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối
xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập
lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra
của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc
thậm chí tự ý bỏ việc...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực
cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá
tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác
công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản
12


ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến
hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên
kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối
xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân
tộc hay tôn giáo...
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa
mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc. Theo Herzberg, các yếu tố
đó được chia ra làm hai nhóm:
Các yếu tố thúc đẩy (nguồn gốc của

Các yếu tố duy trì (nguồn gốc của sự

sự thỏa mãn công việc)

không thỏa mãn trong công việc)

- Sự thách thức của chính công việc

yếu tố duy trì.
13


- Những hoạt động cần thiết để nâng cao thành tích của nhân viên là khá đơn
giản: giao cho họ những công việc có nhiều thách thức và khuyến khích họ tham gia
vào các hoạt động nhằm tìm biện pháp cải tiến, đổi mới.
- Sự nâng cao thành tích không tùy thuộc vào sự gia tăng đáng kể các chi phí
tài chính như tăng lương hay phúc lợi cho nhân viên mà chủ yếu dựa vào sự gia
tăng các yếu tố thúc đẩy.
- Học thuyết này cũng giúp cho người quản lí nhận thức được tầm quan trọng
của thiết kế hợp lí các công việc đối với tạo động lực.
1.2.4. Học thuyết đặt mục tiêu.
Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin
Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động
lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang
tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. Vì
vậy, doanh nghiệp không nên đặt mục tiêu quá thấp với khả năng có thể thực hiện
được mà nên cùng người lao động đặt ra mục tiêu phù hợp hoặc cao hơn so với khả
năng của doanh nghiệp và mục tiêu đó phải được kì vọng là có thể thực hiện.
1.3. Những nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động.
Xác định nhiệm vụ và làm cho người lao động hiểu rõ nhiệm vụ đó là việc làm
hết sức cần thiết với bất kỳ một tổ chức nào. Từ việc nắm được nhiệm vụ thực hiện
do tổ chức đề ra, người lao động sẽ có định hướng nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao. Để người lao động đạt được hiệu quả cao trong công việc, bản thân
doanh nghiệp cũng cần xác định nhiệm vụ cụ thể cho họ. Mỗi người có một vị trí và
một số nhiệm vụ cụ thể, năng lực của họ không đủ để có thể hoàn thành tốt tất cả

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh
các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy
định trong bản mô tả công việc.
15


Các tiêu chuẩn thực hiện công việc phải được thể hiện là: Tiêu chuẩn phải cho
thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức
nào; các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số
lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc
Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể
hiện dưới các dạng khác nhau. Có doanh nghiệp xây dựng một cách có hệ thống các
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc, có nơi chỉ giao hẹn bằng
miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện công việc
chính là các mức lao động và thường gắn liền với một hệ thống khuyến khích sự
thực hiện vượt mức. Đối với các công việc quản lý và chuyên môn nghiệp vụ, việc
xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc thường khó hơn. Tuy nhiên nên cố gắng
sử dụng các khả năng càng nhiều càng tốt.
Sau khi xác định được các yếu tố trên, doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá
thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động,
từ đó giúp cho họ có thể làm việc tốt hơn.
1.3.2. Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động; cung cấp các
điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điều
kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động sẽ không thể
hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch nếu có vô số các trở ngại do yếu tố bên ngoài
tác động hoặc do thiếu các điều kiện cần thiết trong quá trình thực hiện công việc.
Năng lực của họ dù có giỏi đến đâu nhưng nếu không được sự hỗ trợ và ủng hộ của
người quản lý, bạn đồng nghiệp, môi trường làm việc thiếu thốn các yếu tố cần thiết