Trờng Đại học KINH Tế QuốC DÂN
------------

HOàNG MINH TUYềN

QUảN Lý NHÂN LựC BáN HàNG TạI
CÔNG TY TNHH XUÂN CầU
Chuyên ngành: QUảN Lý KINH Tế Và CHíNH SáCH

Ngời hớng dẫn khoa học:
TS. NGUYễN THị Lệ THúY


Hµ néi – 2015

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu của riêng em. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng, chưa được
công bố trong công trình nghiên cứu nào khác.
Tác giả luận văn

Hoàng Minh Tuyền


MỤC LỤC
ĐVT: Nghìn đồng/xe................................................................................................... 62


...........................................................................DANH

MỤC TỪ VIẾT TẮT

Bảng 2.7
Bảng 2.8
Bảng 2.9
Bảng 2.10
Bảng 2.11
Bảng 2.12
Bảng 2.13
Bảng 2.14
Bảng 2.15
Bảng 2.16
Bảng 2.17

Số lượng bán ra của từng dòng xe.Error: Reference source not found
Kết quả hoạt động kinh doanh 2012-2014.....Error: Reference source
not found
Số lượng nhân lực bán hàng 2012-2014. .Error: Reference source not
found
Độ tuổi nhân lực bán hàng 2014. . .Error: Reference source not found
Trình độ học vấn của nhân lực bán hàng 2014..........Error: Reference
source not found
Thâm niên công tác của nhân lực bán hàng năm 2014...............Error:
Reference source not found
Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về phân tích công việc.......Error:
Reference source not found
Dự báo số lượng nhân lực bán hàng nghỉ qua các năm..............Error:
Reference source not found
Số lượng nhân lực bán hàng nghỉ việc qua các năm. Error: Reference
source not found
Số lượng nhân lực bán hàng cần tuyển qua các năm Error: Reference
source not found

ĐGTHCV của nhân lực bán hàng. Error: Reference source not found
Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về đánh giá thực hiện công việc
...........................................................Error: Reference source not found
Mức hoa hồng của giám sát bán hàng......Error: Reference source not
found
Thù lao doanh số của nhân lực bán hàng.Error: Reference source not
found
Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về thù lao..........Error: Reference
source not found
Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu năm 2012-2014.....Error: Reference source
not found
Số lượng khách hàng mới năm 2012-2014....Error: Reference source
not found
Thị phần của các nhà phân phối piaggio tại Việt Nam năm 2012,
2013, 2014.....................................Error: Reference source not found
Mức thù lao điều chỉnh mới cho nhân lực bán hàng. Error: Reference
source not found

SƠ ĐỒ
ĐVT: Nghìn đồng/xe................................................................................................... 62


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công ty TNHH Xuân Cầu là nhà phân phối chính thức đầu tiên của dòng xe
máy Piaggio tại Việt Nam. Nhờ có công ty mà khách hàng Việt Nam được sử dụng
những sản phẩm xe máy đẳng cấp của Piaggio với mức giá hợp lý và chất lượng
dịch vụ luôn được hoàn thiện từng ngày. Suốt hơn 10 năm qua, Xuân Cầu luôn tự

Do đó, vấn đề cấp thiết đặt ra cho công ty Xuân Cầu là quản lý nhân lực bán
hàng chặt chẽ, hiệu quả hơn nữa để mang lại kết quả và hiệu quả kinh doanh cao
hơn cho công ty. Vì vậy, tác giả chọn đề tài “Quản lý nhân lực bán hàng tại
Công ty TNHH Xuân Cầu” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn, từ đó tìm ra
những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực bán hàng của công ty và đề xuất
giải pháp khắc phục.

2. Tổng quan nghiên cứu
Có thể kể đến một số nghiên cứu quan trọng tại Việt Nam về vấn đề quản lý
nhân lực bán hàng tại các doanh nghiệp:
- Nguyễn Tiến Dũng (2008), Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh
bia chai của Tổng doanh nghiệp bia rượu nước giải khát Hà Nội, là luận văn
Thạc sĩ đại học Kinh tế quốc dân. Luận văn nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị
nhân lực bán hàng trong một doanh nghiệp, vận dụng vào phân tích thực trạng
quản trị lực lượng bán hàng của Tổng doanh nghiệp bia rượu nước giải khát Hà
Nội, từ đó chỉ ra những thành tựu cũng như hạn chế, đề xuất các giải pháp nhằm
hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp. Tuy vậy đặc thù của
doanh nghiệp kinh doanh bia rượu và nước giải khát có sự khác biệt so với
doanh nghiệp phân phối xe máy Piaggio như Xuân Cầu về sản phẩm, cơ cấu
doanh nghiệp bộ máy bán hàng cũng như cách thức đưa sản phẩm đến người tiêu
dùng. Do đó, cơ sở lý luận của luận văn chưa thể bao quát được hết sự đa dạng
trong ngành bán hàng.
- Mai Văn Dũng (2008), Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở doanh
nghiệp sơn Jotun Việt Nam, là luận văn thạc sĩ Đại học Kinh tế Quốc dân. Luận văn
đã tóm tắt một số nét cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng và áp dụng vào phân
tích thực trạng doanh nghiệp sơn Jotun Việt Nam. Tuy vậy, hạn chế của luận văn là


3



5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Khung nghiên cứu
Các nhân tố ảnh hưởng
đến quản lý nhân lực
bán hàng tại doanh
nghiệp:
- Nhân tố thuộc doanh
nghiệp.
- Nhân tố thuộc môi
trường của doanh
nghiệp.
- Nhân tố thuộc nhân
lực bán hàng.

Nội dung quản lý nhân lực
bán hàng tại doanh nghiệp:

Mục tiêu quản lý nhân lực
bán hàng tại doanh nghiệp:

(1) Phân tích công việc;

Mục đích

(2) Lập kế hoạch nhân lực;
(3) Tuyển dụng;
(4) Bố trí nhân lực;
(5) Đào tạo và phát triển;
(6) Đánh giá thực hiện công

xu hướng thay đổi về nhân lực bán hàng của công ty. So sánh theo chiều dọc để
xem tỷ trọng của từng chỉ tiêu so với tổng thể, so sánh theo chiều ngang của nhiều
kỳ để thấy được sự thay đổi về lượng và về tỷ lệ của các khoản mục theo thời gian.
- Phương pháp sử dụng bảng, biểu đồ, đồ thị: để thấy rõ được sự biến động
của hiện tượng nghiên cứu qua các hình ảnh hình học cụ thể.
Dùng bảng biểu để phân tích, kết hợp với so sánh giữa lý thuyết và kết quả
phân tích thực tiễn tại công ty, từ đó, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về quản lý
nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu và xác định các nguyên nhân của
những điểm yếu đó.
Bước 5: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty
TNHH Xuân Cầu.

6. Kết cấu
Kết cấu luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực bán hàng tại các doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng quản lý nhân lực bán hàng tại công ty tnhh
xuân cầu
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại công ty tnhh
xuân cầu


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Nhân lực bán hàng tại các doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp
Trước hết, nhân lực của một doanh nghiệp là nguồn lực con người của doanh
nghiệp đó. Theo từ điển bách khoa Việt Nam, nhân lực là sức người, nói về mặt

Nhân lực bán hàng tham gia các hoạt động nghiên cứu thị trường và khách
hàng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, phát triển thị trường và khách hàng của doanh
nghiệp. Họ cung cấp những thông tin có tính cập nhật liên quan đến diễn biến thị
trường, tình hình cạnh tranh, những thay đổi có tính ngắn hạn nhu cầu của khách
hàng, qua đó giúp nhà quản lý có những quyết định kịp thời để thúc đẩy doanh số
bán hàng.
Họ truyền thông một cách hữu hiệu cho khách hàng thông qua hoạt động tư
vấn sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, tạo ấn tượng, tạo dựng hình ảnh và uy tín
công ty trong mắt khách hàng.

1.1.3. Yêu cầu đối với nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp
Để đáp ứng yêu cầu công việc, nhân lực bán hàng cần phải đảm bảo các tiêu
chuẩn cơ bản sau:
- Về kiến thức
Phải có kiến thức chuyên sâu về sản phẩm để tư vấn cho khách hàng. Phân
tích được điểm mạnh, điểm yếu giữa các sản phẩm, định hướng cho khách hàng sản
phẩm phù hợp với nhu cầu. Chỉ có như vậy khách hàng mới hoàn toàn tin tưởng vào
sản phẩm của doanh nghiệp.
Hiểu biết về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nắm được ưu, nhược điểm sản
phẩm của đối thủ để tư vấn cho khách hàng, định hướng khách hàng sử dụng sản
phẩm của doanh nghiệp.
Có vốn hiểu biết sâu rộng, không những phải trau dồi hiểu biết về sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp, của đối thủ cạnh tranh, nhân lực bán hàng còn phải cập
nhật kiến thức về kinh tế, văn hóa, xã hội, nghệ thuật. Cập nhật liên tục xu hướng


8

phát triển của đời sống xã hội để hiểu hơn về nhu cầu của khách hàng, từ đó, tìm ra
giải pháp bán hàng hiệu quả nhất.


9

hành để đảm bảo cho bán hàng trực tiếp đạt được những mục tiêu mong muốn.
Quản trị bán hàng còn được coi là việc tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát, tuyển dụng,
huấn luyện và động viên nỗ lực bán hàng trong chiến lược marketing đã được hoạch
định của doanh nghiệp.
- Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm
tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng
bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực
lượng bán hàng. (Nguyễn Thị Thu (2010), Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng
của doanh nghiệp cổ phần dược phẩm Viễn Đông, là luận văn thạc sĩ Đại học Kinh
Tế Quốc Dân).
Từ đó có thể đưa ra định nghĩa về quản lý nhân lực bán hàng tại doanh
nghiệp như sau:
Quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động từ phân
tích công việc, lập kế hoạch nhân lực bán hàng, tuyển dụng, bố trí, đào tạo và phát
triển, đánh giá thực hiện công việc cho đến thù lao cho nhân lực bán hàng nhằm cơ
cấu nhân lực bán hàng, số lượng, chất lượng nhân lực bán hàng.

1.2.2. Mục tiêu và tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực bán hàng tại
doanh nghiệp
1.2.2.1. Mục tiêu quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp
Quản lý nhân lực bán hàng nhằm đảm bảo các mục tiêu:
- Nâng cao năng lực nhân lực bán hàng về: kiến thức, kỹ năng, phẩm chất,
thái độ.
- Đảm bảo số lượng và cơ cấu nhân lực bán hàng đáp ứng được yêu cầu và
định hướng của doanh nghiệp.
- Tăng doanh số, thúc đẩy bán hàng, đem lại lợi nhuận nhiều hơn cho công ty.


bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, từ đó nhà quản lý có cơ sở để thực
hiện tốt các hoạt động về quản lý nhân lực bán hàng như lập kế hoạch nhân lực bán
hàng, tuyển dụng, bố trí, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc cho đến
thù lao cho nhân lực bán hàng.
b, Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
(1) Quan sát
Nhà quản lý thực hiện quan sát một hay một nhóm nhân lực bán hàng thực
hiện công việc và ghi lại đầy đủ các hoạt động cần phải thực hiện, tại sao phải thực


11

hiện, được thực hiện như thế nào. Phương pháp này mang tính chủ quan cao nên kết
quả bị ảnh hưởng bởi người quan sát và người bị quan sát.
(2) Ghi chép các sự kiện quan trọng
Nhà quản lý ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của nhân lực bán
hàng làm việc hiệu quả và không hiệu quả. Qua đó khái quát lại và phân loại các
đặc trưng của công việc bán hàng cũng như các đòi hỏi của nó.
Phương pháp này cho thấy tính linh động của sự thực hiện công việc ở nhiều người
khác nhau nhưng tốn nhiều thời gian để quan sát, khái quát hóa và phân loại sự kiện.
(3) Nhật ký công việc
Nhân lực bán hàng tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công
việc. Phương pháp này có ưu điểm là thu thập được các thông tin theo sự kiện thực
tế. Tuy vậy, độ chính xác của thông tin bị hạn chế vì không phải lúc nào họ cũng
hiểu đúng những gì họ đang thực hiện.
(4) Phỏng vấn
Cũng giống như phương pháp quan sát, các thông tin được ghi lại theo những
bản mẫu đã quy định sẵn. Phỏng vấn theo mẫu thống nhất giúp ta so sánh được các
câu trả lời của nhiều lao động nhưng tốn nhiều thời gian.
(5) Sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Xây dựng bản mô tả công việc và bản
mô tả tiêu chuẩn công việc
Sơ đồ 1.1 Quy trình phân tích công việc

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao Động – Xã Hội.
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Phải xác
định được mục đích sử dụng thông tin chúng ta mới ấn định được phương pháp thu
thập thông tin.
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Nhà quản lý xem xét lại các thông tin cơ
bản như sơ đồ tổ chức (cho ta biết được công việc bán hàng có liên hệ với các công


13

việc khác như thế nào, chức vụ, tuyến quyền hạn), sơ đồ tiến trình công việc (giúp
nhà quản lý hiểu rõ và chi tiết từ đầu vào đến đầu ra), bản mô tả công việc hiện có,
nếu có (giúp nhà quản lý xây dựng lại một bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn).
Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu. Điều này giúp tiết kiệm thời gian
trong phân tích công việc của nhân lực bán hàng.
Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc. Sử dụng các phương pháp đã
nêu như ghi chép, phỏng vấn, quan sát… để thu thập thông tin liên quan đến các
hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính, khả năng…
Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên. Cần kiểm tra lại thông tin
đã thu thập được với nhân lực bán hàng đảm nhận công việc đó và các cấp quản lý
có liên quan nhằm đạt được sự đồng tình của nhân lực bán hàng vì họ có cơ hội xét
duyệt lại chính công việc mà họ thực hiện.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc. Sản
phẩm của hoạt động phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn

quyền hạn và trách nhiệm.
- Bản chất công việc: Công việc liên quan đến nghiệp vụ bán hàng, giao tiếp
với khách hàng. Công việc này có quan trọng không, mối tương quan với các công
việc khác trong doanh nghiệp.
- Trả lương: Cách thức trả lương, mức lương, tiền làm thêm giờ, …
- Điều khoản huấn luyện: Để nhân viên mới hòa nhập với công việc cần bao
nhiêu thời gian, các hoạt động cần có trong thời gian huấn luyện.
- Cơ hội thăng thưởng: Lý do thăng thưởng, tuyến thăng thưởng, thời gian
thăng thưởng.
- Các tiêu chuẩn của nhân viên: Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ
năng, thái độ, kinh nghiệm cần có để hoàn thành tốt công việc.

1.2.3.2. Lập kế hoạch nhân lực
Lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Nói cách
khác, lập kế hoạch nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số
người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu
của doanh nghiệp.


15

Lập kế hoạch nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định rõ khoảng cách giữa
hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực bán hàng; chủ động thấy trước
được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực bán hàng.
Đồng thời, lập kế hoạch nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn những hạn chế
và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực bán hàng mà doanh nghiệp hiện có. Điều này
có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Lập kế hoạch
nhân lực bán hàng không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một
cách chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp.

sang bộ phận khác …
- Phương pháp phân tích truyền thống:
+ Phương pháp phân tích xu hướng: là phương pháp “Căn cứ vào kế hoạch sản
xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như:
lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; … so với hiện tại, ước tính cầu nhân
lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch”. (PGS.
TS.Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình Quản trị nhân
lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân). Phương pháp này được sử dụng trong một
môi trường kinh doanh tương đối ổn định, dễ thực hiện, nhưng ước lượng thường ít
chính xác vì nó chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung cũng như
phải giả định mối quan hệ cũ có thể áp dụng được cho tương lai.
+ Phương pháp phân tích hệ số: Thực chất phương pháp này là xác định nhu
cầu nhân lực bán hàng dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất – kinh doanh, dịch vụ
và năng suất của một nhân viên.
Phương pháp này cũng có hạn chế: ít chính xác vì nó phụ thuộc rất lớn vào dự
báo khối lượng sản xuất – kinh doanh và được xây dựng trong giả định năng suất
của một nhân viên không thay đổi trong tương lai.
+ Dự báo đơn vị: Các nhà quản lý cấp thấp phân tích tình hình của đơn vị
mình sau đó dự báo nhu cầu nhân lực cho bộ phận mình. Dự báo đơn vị sau đó được
tập hợp lại để xác định dự báo toàn thể về nhân lực bán hàng của doanh nghiệp. Dự
báo đơn vị là kỹ thuật dự báo ngược vì công tác dự báo được làm từ cấp thấp sau đó
được các cấp quản lý bên trên tập hợp lại.
+ Kỹ thuật Delphi (Còn gọi là phương pháp chuyên gia): Phương pháp này
nhà quản lý sử dụng các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự
báo này để bàn thảo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất. Kỹ thuật


17

Delphi là kỹ thuật dự báo “từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ cấp lãnh

18

nhiêu người sẵn sàng làm việc cho họ ở vị trí bán hàng để có biện pháp thu hút, sử
dụng, khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp.
Số lượng nhân lực hiện có trong doanh nghiệp cần được phân loại theo các
tiêu thức khác nhau như: giới tính, tuổi, trình độ, thâm niên công tác, theo chức
năng, tiềm năng cho phát triển và đề bạt làm cơ sở cho phân tích.
Về phương pháp phân tích, “Sử dụng phương pháp so sánh nhân lực hiện có
trong tổ chức theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận hoặc
so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới
nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức” (PGS. TS. Nguyễn Ngọc
Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại Học
Kinh Tế Quốc Dân). Qua đó, nhà quản lý nắm được mức độ phù hợp với công việc
hiện tại của người lao động, khả năng đảm nhận công việc bán hàng nếu họ chuyển
qua công việc mới dựa trên bản mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc bán
hàng so với năng lực của người lao động. Từ đó, nhà quản lý xác định được cung
nhân lực bán hàng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp. So sánh cung này với cầu nhân
lực bán hàng để nhà quản lý đưa ra các quyết định về nhân lực.
c, Xây dựng kế hoạch hành động đáp ứng số nhân lực được dự báo
Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực bán hàng, nhà quản lý tiến hành
so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như độ tuổi, giới tính, trình độ… của
người lao động. Kết quả so sánh này giúp doanh nghiệp nắm được tình hình nhân
lực bán hàng của doanh nghiệp đang ở tình trạng cầu lớn hơn cung, cầu nhỏ hơn
cung hay cầu và cung cân bằng. Từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp để
thích ứng với từng trường hợp.
(1) Trường hợp cầu nhân lực bán hàng lớn hơn cung nhân lực bán hàng
(thiếu hụt nhân lực bán hàng)
Trường hợp này nhu cầu nhân lực bán hàng cho hoạt động kinh doanh đòi hỏi
lớn hơn số lượng doanh nghiệp có khả năng cung cấp. Doanh nghiệp cần tìm kiếm

này có thể áp dụng cho những lao động không đáp ứng tốt yêu cầu công việc nhưng
bản thân và gia đình họ có thể tự tạo việc làm hoặc có thể tìm việc làm phù hợp tại
doanh nghiệp khác với mức thu nhập khá hơn.