MỞ ĐẦU
Từ những năm 50 của thế kỉ 20 , các nhà nghiên cứu đã đưa ra các
thuyết về tạo động lực cho người lao động , nhưng cho đến tận bây giờ vấn đề
ấy vẫn chưa được quan tâm đúng mức, bởi mọi người vẫn chưa nhận thấy tầm
quan trọng của nó đối với sự tồn tại của một tổ chức. Con người – luôn là yếu
tố quyết định đên sự thành bại của một tổ chức , với ý nghĩa đó việc cần làm
của chúng ta là làm thế nào để người lao động phát huy được những phẩm
chất của mình, từ đó thúc đẩy tổ chức phát triển. Tuy nhiên để làm được điều
này không phải là dễ. Đây có thể coi là vấn đề rất phức tạp và trừu tượng vì
nó còn liên quan đến vấn đề tâm lí học, mà tâm lí của mỗi người thì lại khác
nhau do đó để có thể thống nhất các cá nhân trong một tập thể tạo ra được
mục đích chung cho một tổ chức thì phải có những phương pháp và cách thức
tác động vào những nhu cầu và mục đích của người lao động. Suy cho cùng
người lao động làm việc là để thỏa mãn những nhu cầu và lợi ích đặt ra cho
bản thân và gia đình, vì thế doanh nghiệp nào biêt tác động vào các yếu tố đó
thì đã thành công trong việc kích thích hok làm việc và cống hiên cho tổ chức.
Đây là mục đích cuối cùng và cũng là mục đích quan trọng nhất không phải
chỉ của riêng một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp đang ồn tại và
phát triển trên thị trường
1. Lí do chọn đề tài
Vấn đề tạo động lực cho người lao động đang là vấn đề ngày càng
được quan tâm nhiều hơn trong các doanh nghiệp nàh nước hiện nay. Tổ chức
là một tập thể người lao động mà trong đó họ làm việc và cống hiến vì mục
đích chung là làm cho tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trên thị
trường. Ngược lại, người lao động sẽ nhận được các phần thưởng cả về vật
chất và tinh thần từ tổ chức đem lại. Như vậy, xét về mặt khách quan vấn đề
tạo động lực là một hoạt động đầu tư mà cả hai bên cùng có lợi
Hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thức rõ được điều này. Thế nhwung,
chỉ một số ít trong số các doanh nghiệp thực hiện tốt công tác tạo động lực
1


Trên thực tế đã có nhiều bài tạp chí, sách viết về vấn đề tạo động lực cho
người lao động.Nhưng trong đó chưa đề cập chuyên về vấn đề này mà chỉ
mang tính chất khái quát, định hướng.
2


- Hoàn thiện chính sách tiền lương tối thiểu trong nền kinh tế thị trường
của tác giả Nguyễn Duy Thắng.
- Giáo trình Tâm lý học lãnh đạo, quản lý của Tiến sĩ Võ Thành Khối,
Nhà xuất bản chính trị Quốc gia.
- Giữ chân nhân viên bằng cách nào. Tán giả Vương Minh Kiệt, nhà xuất
bản CĐ-XH
Vì thế việc ra đời một đề tài nghiên cứu chuyên sâu về vấn đề tạo động
lực cho người lao động là rất cần thiết
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
* Cơ sở lý luận
- Cơ sở lý luận của đề tài: dựa trên quan điểm của chủ nghĩa Mác –
Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh, quan điểm chỉ đạo của Đảng và Nhà nước
trong việc đổi mới và tạo động lực cho người lao động, thúc đẩy nguồn nhân
lực thúc đẩy nền kinh tế nói chung và kinh tế thị trương nói riêng phát triển Cơ sở thực tiễn: Tìm hiểu về việc thực hiện kỹ năng tạo động lực cho người
lao động trong các doanh nghiệp có mối quan hệ như thế nào từ đó tìm ra giải
pháp thúc đẩy hai bên phát triển cùng có lợi
*Phương pháp nghiên cứu
•Với mỗi công trình nghiên cứu nhà nghiên cứu thường sử dụng nhiều
phương pháp để đạt hiệu quả cao nhất.
•Trước hết, sử dụng phương pháp luận để đảm bảo nội dung mang tính
khoa học, tiểu luận dựa rên lập trường của chủ nghĩa duy vật biện chứng và
chủ nghĩa duy vật lịch sử
•Đồng thời kết hợp các phương pháp khác như: Phương pháp logic.
Phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp thu thập và xử lý tài liệu…

NỘI DUNG
Chương 1: Cơ sở lý luận và kỹ năng tạo động lực cho người lao động
1.1. Quan điểm chungvề kỹ năng tạo động lực
1.1.1. Kỹ năng là gì?
Có rất nhiềukỹ năng nhue kỹ năng giao tiếp, kỹ năng sống. Và khái
niệm, cách hiểu về kỹ năng cũng rất phong phú và đa dạng nhưng chúng ta
có thể hiểu một cách đơn giản kỹ năng là những khả năng để thực hiện một
công việc nào đó, thường chỉ hành động khác với nhận thức
1.1.2.Động lực là gì?
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi
nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con
người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có
những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên
động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những
cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
1.1.3 Thế nào là tạo động lực?
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà
quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì
phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát
huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây làvấn đề về tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp
của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người
lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với
mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp,
sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần

5


6


là việc nâng cao động lực cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao
động và thắng lợi hơn của tổ chức.
•Học thuyết nhu cầu của maslow.
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa
mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông con người có năm nhu
cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu.
Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu
trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn
nhu cầu của các cá nhân sẽ di theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu
cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì
không còn tạo ra động lực được nữa. Do vậy Maslow cho rằng để tạo ra
được động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó
đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu.
•Học thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và
tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau.
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như sau.
+Sự thành đạt.
+Sự thừa nhận thành tích.
+Bản chất bên trong công việc.
+Trách nhiệm lao động.
+Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người
lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lưc cho
người lao động.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức.

chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầ của mình được
đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối
với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao
động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn
thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn
8


đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phai thực
hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được
động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một
cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ
được hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không
tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những
nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung
cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao
động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra
động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện
mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực
lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công
việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình. Nếu không có động
lực
•Đối với doanh nghiệp.
Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại
hoá đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy
phải tiến ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn
hoá và xã hội Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi
kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian

10


Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại khách
sạn, khu nghỉ dưỡng trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh
2.1. Khái quát về những đặc điểm của tỉnh Bắc Ninh
2.1.1. Đặc điểm tự nhiên
Bắc Ninh là tỉnh thuộc vùng đồng bằng Bắc bộ, nằm gọn trong châu thổ
sông Hồng, liền kề với thủ đô Hà Nội. Bắc Ninh nằm trong vùng kinh tế trọng
điểm: tam giác tăng trưởng Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh, khu vực có
mức tăng trưởng kinh tế cao, giao lưu kinh tế mạnh.
Vị trí: Phía Bắc giáp tỉnh Bắc Giang, Phía Nam giáp tỉnh Hưng Yên và
một phần Hà Nội, Phía Đông giáp tỉnh Hải Dương, Phía Tây giáp thủ đô Hà
Nội.
Với vị trí như thế, xét tầm không gian lãnh thổ vĩ mô, Bắc Ninh có
nhiều thuận lợi cho sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh cụ thể như:
- Nằm trên tuyến đường giao thông quan trọng chạy qua như quốc lộ
1A, quốc lộ 18, đường sắt Hà Nội - Lạng Sơn và các tuyến đường thuỷ như
sông Đuống, sông Cầu, sông Thái Bình rất thuận lợi cho vận chuyển hàng hoá
và du khách giao lưu với các tỉnh trong cả nước.
- Gần thủ đô Hà Nội được xem như là một thị trường rộng lớn hàng thứ
hai trong cả nước.Hà Nội sẽ là thị trường tiêu thụ trực tiếp các mặt hàng của
Bắc Ninh về nông lâm - thuỷ sản, vật liệu xây dựng, hàng tiêu dùng, hàng thủ
công mỹ nghệ... Bắc Ninh cũng là địa bàn mở rộng của Hà Nội qua xây dựng
các thành phố vệ tinh, là mạng lưới gia công cho các xí nghiệp của thủ đô
trong quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá.
- Vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc gồm Hà Nội - Hải Phòng - Quảng
Ninh sẽ có tác động trực tiếp đến hình thành cơ cấu và tốc độ tăng trưởng
kinh tế của Bắc Ninh về mọi mặt, trong đó đặc biệt là công nghiệp chế biến
nông sản và dịch vụ du lịch.

thống sông lớn chảy qua gồm sông Đuống, sông Cầu và sông Thái Bình. Với
hệ thống sông này nếu biết khai thác trị thuỷ và điều tiết nước sẽ đóng vai trò
quan trọng trong hệ thống tiêu thoát nước của tỉnh.
12


-Tài nguyên rừng: Tài nguyên rừng của Bắc Ninh không lớn, chủ yếu là
rừng trồng. Tổng diện tích đất rừng là 661,26 ha phân bố tập trung ở Quế Võ
(317,9 ha ) và Tiên Du ( 254,95 ha ). Tổng trữ lượng gỗ ước tính 3.279 m³.
- Tài nguyên khoáng sản: Bắc Ninh nghèo về tài nguyên khoáng sản,
chủ yếu chỉ có vật liệu xây dựng như: đất sét làm gạch, ngói, gốm, với trữ
lượng khoảng 4 triệu tấn, đá cát với trữ lượng khoảng 1 triệu tấn, đá sa thạch
có trữ lượng khoảng 300.000 m³. Ngoài ra còn có than bùn trữ lượng 60.000 200.000 tấn.
- Tài nguyên đất: Tổng diện tích đất tự nhiên của tỉnh Bắc Ninh là
803,87 km², trong đó đất nông nghiệp chiếm 64,7%; đất lâm nghiệp chiếm
0,7%, đất chuyên dùng và đất ở chiếm 23,5% và đất chưa sử dụng còn 11,1%.
Nhìn chung tiềm năng đất đai của tỉnh vẫn còn lớn.
2.1.2. Vài nét về lịch sử tỉnh Bắc Ninh
Dưới các triều đại phong kiến trước đây, Bắc Ninh được gọi là Kinh
Bắc. Từ ngàn xưa, kinh bắc đã nổi tiếng với những di sản văn hóa truyền
thống phong phú về mặt vật thể với hệ thống thành quách ở thành phố Bắc
Ninh, phòng tuyến sông Cầu (sông Như Nguyệt) nổi tiếng thời Lý chống lại
các thế lực ngoại bang phương Bắc, hệ thống đền chùa, miếu nhiều, đặc biệt
là có điệu dân ca quan họ ngọt ngào cùng các lễ hội mang đậm bản sắc dân
tộc như hội Lim, Đình Bảng.
Từ năm 1822 Kinh Bắc được nhà Nguyễn đổi tên gọi thành thị trấn Bắc
Ninh.
Dưới thời Pháp thuộc vào năm 1931 thị trấn Bắc Ninh được đổi tên
thành tỉnh Bắc Ninh. Thị xã Bắc Ninh được tổ chức thành một cứ điểm trọng
yếu về quân sự của Bắc Kỳ và là một trung tâm chính trị, kinh tế vùng.

18,34%.Cơ cấu kinh tế tiếp tục chuyển dịch theo hướng tích cực. Khu vực
Công nghiệp – Xây dựng cơ bản 56,38%, khu vực dịch vụ là 28,32%, khu vực
nông lâm nghiệp và thủy sản 15,3%.
Tổng thu ngân sách Nhà nước thu được là 2.350 tỷ đồng, đạt 100% kế
hoạch điều chỉnh, tăng 27,5% so với năm 2007. Hầu hết các khoản thu đều
14


tăng cao, trong đó một số khoản chiếm tỷ trọng lớn và tăng cao như: thu từ
doanh nghiệp Nhà nước trung ương (46,2%); thu từ doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài (28%); thu thuế ngoài nhà nước (55,8%); thu tiền sử dụng đất
(16,3%).
Đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân ở cả nông thôn và thành thị
được cải thiện, thu nhập bình quân theo đầu người một năm tăng từ 630 USD
(2006) lên 1.160 USD (2008) cao hơn mức thu nhập bình quân của cả nước
(1.080 USD); trật tự an toàn xã hội được đảm bảo.
Với những lợi thế và truyền thống ấy, Bắc Ninh đã và đang là địa điểm
tin cậy, vùng đất có nhiều cơ hội to lớn đối với các nhà đầu tư trong và ngoài
nước.
2.2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại nơi làm việckhách sạn,khu nghỉ dưỡng cao cấp Phú Sơn
2.2.1.Sơ lược về khách sạn,khu nghỉ dưỡng cao cấp Phú Sơn
Khách sạn Phú Sơn Bắc Ninh nằm ngay giữa trung tâm của thành phố
Bắc Ninh, là khu nghỉ dưỡng đầu tiên tại Bắc Ninh có chất lượng và tiêu
chuẩn 4 sao quốc tế. Với kiến trúc kết hợp giữa kiến trúc Pháp cổ và Việt
Nam truyền thống, mang đến những lựa chọn khác biệt nhất cho du khách khi
lựu chọn lưu trú và nghỉ ngơi. Ngoài dịch vụ lưu trú tại khách sạn , còn có các
dịch vụ vui chơi, giải trí ngay trong khu nghỉ dưỡng, chắc chắn sẽ cung cấp
cho bạn và người thân điểm lựa chọn dừng chân lý tưởng và khó quên trong
chuyến tham quan hoặc công tác tại thành phố Bắc Ninh
•Vị trí

Ngoài ra nhà hàng còn có khu bên ngoài trời có thể phục vụ các loại tiệc như
tiệc cưới, tiệc sinh nhật, gặp gỡ…
Phòng ăn VIP : Nhà hàng có 2 phòng ăn tiêu chuẩn và sang trọng, kiến
trúc đặc biệt mang đến thành công cho những buổi thương thuyết quan trọng
trong công việc của du khách .
Phòng hội nghị , hội thảo : Có tổng diện tích hơn 500 m2, trang thiết bị
tiện nghi hiện đại và tiêu chuẩn, chuyên phục vụ tổ chức các buổi ra mắt, sự
kiện , hội nghị , hội thảo…
16


Bể bơi : khu nghỉ dưỡng có khu bể bơi ngoài trời phục vụ cho mọi đối
tượng du khách.
Trung tâm thương vụ
Dịch vụ massage, xông hơi
Dịch vụ giải trí : Karaoke, bida, casino
Dịch vụ giặt là
Quầy thông tin du lịch
Xe đón , tiễn sân bay
Dịch vụ thu đổi ngoại tệ
Khu vực bãi đỗ xe an toàn và rộng rãi với 4 khu vực có sức chứa 100 xe
các loại khác nhau.
2.2.2. Các loại hình dịch vụ tại khách sạn,khu nghỉ dưỡng cao cấp Phú
Sơn
Hiện nay, khách sạn phú sơn cung cấp 04 loại dịch vụ chính
- Tổ chức hội thảo
- Cơ sở lưu trú
- Cung cấp các dịch vụ vui chơi giải trí, nhà hàng ăn uống
- Tổ chức các tour du lịch gắn với khu nghỉ cũng như các địa danh quanh
khu vựcSố lượng loại hình dịch vụ được phục vụ tại khá phong phú. Bên

Thu nhập khác 7.355.790
Lợi nhuận khác 7.355.790
Tổng lợi nhuận trước thuế - 1.184.129.437 25.709.89610 Chi phí thuế
6.427.471
Lợi nhuận sau thuế - 1.184.129.437 19.282.425
Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu -16 0.002
Tỷ suất chi phí/doanh thu (%) 68.2 22.56
2.2.4. Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động trong khách
sạn,khu nghỉ dưỡng cao cấp Phú Sơn
*Đặc điểm của lực lượng lao động tại khách sạn, khu nghỉ dưỡng
Tổng số lao động: 221 lao động. Trong đó: Số lượng lao động tại các
phòng ban là 15
18


người (chiếm 6,8%). Số lượng lao động trực tiếp là 206 người (chiếm
93,2%)
*Nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc
Xác định rõ mục tiêu của khu nghỉ
Xác định rõ nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc
*Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
Tuyển chọn và bố trí lao động
Cung cấp điều kiện cần thiết để người lao động thực hiện công việc
*Tạo động lực bằng biện pháp khuyến khích vật chất
Tiền lương
Tiền thưởng
Phúc lợi
*Tạo điều kiện bằng khuyến khích tinh thần
Cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân
Cơ hội được làm việc theo năng lực, khả năng, được đào tạo

gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động,
bao gồm toàn bộ cơ sở vật chất, điều kiện làm việc của tổ chức, không gian
làm việc và văn hoá tổ chức,….
Môi trường làm việc tốt góp phần không nhỏ vào việc tạo động lực cho
người lao động, bởi người lao động nào cũng muốn tìm được một môi trường
làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và có đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật.
2.2.6. Đánh giá thực trạng tạo động lực tại khách sạn,khu nghỉ dưỡng cao
cấp Phú Sơn
Cũng như tất cả các tổ chức khác, việc áp dụng hệ thống công cụ tạo động
lực cho người
lao động vào khu nghỉ là hết sức quan trọng, quan trọng không chỉ đối
với người lao động mà cho cả khu nghỉ. Người lao động dưới sự tác động của
hệ thống công cụ, họ thu được cả lợi ích vật chất và qua các công cụ kinh tế,
hành chính, hoạt động tập thể mà khu nghỉ đã thực hiện, họ bị lôi cuốn, hấp
dẫn bởi công việc không kể giờ giấc, không kể mệt mỏi với tinh thần thoải
mái.
20


2.2.7. Nguyên nhân gây ra các hạn chế làm triệt tiêu động lực lao động
lực lao động
Tình trạng thiếu động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp
bắt nguồn từ tính chất công việc, điều kiện
Tình trạng thiếu động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp
bắt nguồn từ tính chất công việc, điều kiện làm việc và cách đánh giá hiệu quả
công việc của cấp trên không làm họ thỏa mãn.
Về tính chất công việc: Một công việc không được hoạch định rõ ràng
hay một công việc quá quen thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra
ở nhân viên cảm giác thờ ơ, không hứng thú. Nhiều nhà quản lý thường
không chú ý đến việc lập ra bản mô tả công việc cụ thể ngay từ đầu cho nhân



Chương 3: Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động
tại khách sạn, khu nghỉ dưỡng Phú Sơn trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh
3.1. Những giải pháp chung dành cho các doanh nghiệp
Để tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có
những kế hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung
vào một số nội dung chính sau.
Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công
việc cho từng người lao động.
Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản
lý cũng nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên. Một trong
những cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt
qua, chẳng hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần
của một công ty cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên
sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình. Những nhiệm
vụ cần phải thực hiện đó là: - Xác định rõ mục tiêu hoạt động của doanh
nghiệp, phổ biến các mục tiêu đến từng lao động và làm cho người lao động
hiểu rõ mục tiêu đó.
- Xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công
việc cho người lao động, nhân viên phải được giao quyền và được có trách
nhiệm. Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ
khi chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt.
- Đánh giá thương xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
người lao động qua đó giúp người lao động điều chỉnh những hành vi của
mình cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuân lợi trong công
việc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với
chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề

làm việc. Tiền lương mà người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh
đúng sự đóng góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản

24


trong cuộc sống của họ thì người lao động mới phát huy được tài năng của
mình, thúc đẩy được động lực lao động.
Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mưc lương thật cao
cho người lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả
năng chi trả và ý muốn chi trả của tổ chức. Do đó để nâng cao vai trò kích
thích lao động thông qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ
giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động. Công tác trả lương cho
lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và nguyên tắc cỏ bản để có thể
tạo được động lực cho người lao động làm việc.
Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng.
“ Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc
tao động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích
họ lam việc hăng say hơn”. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết
cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên
chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên
xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất,
nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý.
Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận
hay trao giải thưởng phải trang trọng. Thông tin khen thưởng phải được công
bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được
khen thưởng.
Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên
không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt
công việc, và gắn bó với công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi