BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ HỘI
*************************

TRƯƠNG HỒNG HÀ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN THỜI TRANG HANOSIMEX ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ HỘI
*************************

TRƯƠNG HỒNG HÀ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN THỜI TRANG HANOSIMEX ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

2.1 .Một số thông tin khái quát về lịch sử hình thành và đặc điểm của doanh
nghiệp. ......................................................................................................................30
2.1.1. Thông tin chung về doanh nghiệp. ..............................................................30
2.1.2. Khái quát về lịch sử ra đời của doanh nghiệp. ...........................................30
I


2.1.3. Một số đặc điểm chính của doanh nghiệp ..................................................31
2.1.4. Cơ cấu tổ chức công ty và chức năng nhiệm vụ từng đơn vị . ....................33
2.2. Phân tích các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến hoạch định chiến lược
của doanh nghiệp.....................................................................................................38
2.2.1 .Các yếu tố kinh tế .......................................................................................38
2.2.2. Các yếu tố chính trị, pháp luật. ..................................................................43
2.2.3 . Các yếu tố xã hội, tự nhiên. .......................................................................44
2.2.4. Các yếu tố công nghệ. .................................................................................45
2.3. Phân tích các ảnh hưởng của môi trường vi mô (môi trường ngành dệt
may) đến hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. ............................................45
2.3.1. Phân tích áp lực từ các nhà cung ứng. .......................................................45
2.3.2. Phân tích áp lực từ khách hàng. .................................................................50
2.3.3. Phân tích áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại . .................................52
2.3.4. Phân tích áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. ..................................60
2.3.5. Phân tích áp lực từ sản phẩm thay thế. ......................................................60
2.4. Phân tích môi trường nội bộ Công ty CP Thời Trang Hanosimex . ...........61
2.4.1. Hoạt động quản trị. .....................................................................................61
2.4.2. Hoạt động Marketing . ................................................................................62
2.4.3. Hoạt động tài chính . ..................................................................................68
2.4.4. Hoạt động sản xuất và tác nghiệp. .............................................................76
2.4.5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển : .........................................................77
2.4.6. Nguồn nhân lực . .........................................................................................77
2.4.7. Hệ thống thông tin ......................................................................................81


LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là Trương Hồng Hà , học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa
2014B, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.
Tôi xin cam đoan
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn
của Cô giáo PGS – TS Trần Thị Bích Ngọc .
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.
Xin trân trọng cám ơn!
Hà Nội, ngày 20 tháng 9 năm 2016
Người thực hiện

TRƯƠNG HỒNG HÀ

IV


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho
Công ty cổ phần Thời Trang Hanosimex đến năm 2020”, tôi đã tích lũy được
nhiều kỹ năng và kinh nghiệm thực tiễn khi ứng dụng kiến thức được đào tạo ở nhà
trường vào thực tế . Hoàn thành được đề tài này, tôi đã được sự hướng dẫn giúp đỡ
tận tình, được truyền đạt thêm nhiều kiến thức cũng như kinh nghiệm của Cô giáo
PGS . TS Trần Thị Bích Ngọc giảng viên của Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại
học Bách Khoa Hà Nội. Tôi xin được gửi tới Cô giáo lời cảm ơn chân thành nhất.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý
đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học tập.


3

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

4

CHGTSP

Cửa hàng giới thiệu sản phẩm

5

CP

Cổ phần

6

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

7

GTGT

Giá trị gia tăng


13

CPI

Consumer Price Index – Chỉ số tiêu dùng

14

EFE

15

GDP

16

IFE

External Factor Evaluation Matrix -Ma trận
đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài.
Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc
nội
Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá
các yếu tố môi trường bên trong
Strength Weakness Opportunity Threat
Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và thách thức

17

United Nations Development Programme –
Chương trình phát triển của Liên hợp quốc.
World Trade Organization - Tổ chức Thương
mại thế giới

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT

NỘI DUNG

TRANG

1

Hình 1.1 Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh

06

2

Hình 1.2 Ba cấp độ môi trường kinh doanh

09

3

Hình 1.3 Mô hinh 5 tác lực Michel E. Porter

12


9

Hình 2.5 Biểu đồ thị phần dệt may nội địa

53

10

Hình 2.6 Sơ đồ kênh phân phối Hanosimex Fashion

66

11

Hình 2.7 Biểu đồ doanh thu lợi nhuận công ty 2011-2015

71

VII


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

NỘI DUNG

TRANG

1


6

Bảng 2.6 Các đơn vị gia công may và phụ trợ

46

7

Bảng 2.7 Các nhà cung ứng sản phẩm, thành phẩm

47

8

Bảng 2.8 Các đơn vị cho thuê mặt bằng, cửa hàng, kho tàng

48

9

Bảng 2.9 Danh sách các cửa hàng GTSP

50

10

Bảng 2.10 Danh sách các đại lý lớn

51


74

16

Bảng 2.16 Cơ cấu lao động của công ty

78

17

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu kinh tế của Hanosimex đến năm 2020

87

18

Bảng 3.2 Mô hình SWOT hình thành chiến lược

88

19

Bảng 3.3 Tổng hợp ý kiến tham khảo của chuyên gia.

92

VIII


PHẦN MỞ ĐẦU


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho
Công ty cổ phần Thời Trang Hanosimex.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tại Công ty cổ phần Thời Trang
Hanosimex.
+ Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Số liệu nghiên cứu từ năm 2011 – 2015.
Chiến lược đề xuất cho giai đoạn 2016 – 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp
định tính, Phương pháp dự báo, Phương pháp điều tra, phương pháp thống kê,
phương pháp chuyên gia, phân tích tổng hợp...được lựa chọn và vận dụng phù hợp
với nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài Lời cam đoan, lời cảm ơn, mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục
bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và Phụ
lục, nội dung chính của luận văn được kết cấu làm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công
ty cổ phần Thời Trang Hanosimex
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thời Trang
Hanosimex đến năm 2020.

X


CHƯƠNG I
CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

1.1.1.2- Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin
chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm.Thông
thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực
khác nhau. Nhất là trong lĩnh vực vực kinh doanh chiến lược kinh doanh được coi là
yếu tố quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp. Các nhà quản lý đã đánh giá đúng vai
trò to lớn của chiến lược kinh doanh trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm
đạt được những mục tiêu to lớn đề ra.
Cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược. Theo cách tiếp cận truyền thống,
chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới
mục tiêu lâu dài.
Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là
việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện
chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được
những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá
trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu
cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu
đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có
ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch
định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài
hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy
được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng
linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà
doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện.
Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình
trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Mẫu hình có thể là bất
kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến.

những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
1.1.2.3.Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến
lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
3


của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những
biến đổi của môi trường. Trong chiến lược kinh doanh là lợi ích lâu dài bền vững
được doanh nghiệp, xây dựng theo từng giai đoạn mà tại mỗi giai đoạn đòi hỏi sự
kết hợp và nỗ lực tối đa của các nguồn lực tùy thuộc vào yêu cầu mục tiêu của từng
giai đoạn. Vấn đề này đặt ra yêu cầu các nhà quản trị của các doanh nghiệp phải đề
ra chiến lược kinh doanh chi tiết cho từng giai đoạn cụ thể. Nhà quản trị cũng phải
lường trước đến những thay đổi của môi trường kinh doanh để có chiến lược thích
ứng phù hợp, bởi những thay đổi này ảnh hưởng lớn đến mục tiêu của doanh
nghiệp.
1.1.2.4.Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh không phải là hành động riêng lẻ,
bởi nếu như vậy không thể đạt được kết quả cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh
doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức
thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược. Tạo sự gắn kết các nguồn
lực và thế mạnh của doanh nghiệp vì mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược nhằm
hạn chế tối đa những bất lợi cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi
cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng
lực cạnh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động
kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ
thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong
ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế.
Ở một khía cạnh khác khác, chúng ta có thể nói chiến lược kinh doanh mang
đến cho doanh nghiệp “tầm nhìn” của một quá trình phát triển mong muốn và sự
nhất quán trong các biện pháp thực hiện. Chiến lược có thể là cơ sở cho kế hoạch

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên
trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh
nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp
phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
5


doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng bài bản và vận hành chuyên nghiệp còn
có vai trò dự báo, giúp doanh nghiệp nhìn nhận và nắm bắt sớm những thay đổi của
thị trường và đối thủ cạnh tranh. Từ đó đưa ra những định hướng chính xác tạo cho
doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh vượt trội cũng như tạo ra sự khác biệt. Mang lại lợi


Bước 2

kinh doanh

Phân tích nội bộ doanh
Bước 3

nghiệp

Hình thành, lựa chọn
Bước 4

chiến lược và giải pháp
Hình 1.1 :Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh.
[Fred R. David (2015), Khái luận về quản trị chiến lược]

1.2.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
1.2.1.1 - Bản chất mục tiêu của chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định
chiến lược và là bước rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược
sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của qúa trình hoạch định

7


chiến lược của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh
chiến lược.
Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần
đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thường là dài hạn).

nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không ảnh hưởng đến mục tiêu khác và phải có
sự hỗ trợ lẫn nhau tạo thành khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt tới mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
- Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục
tiêu.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi.
- Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu
chiến lược.
- Đảm bảo tính cụ thể của mục tiêu: đây là đặc điểm chuyên biệt của mục tiêu, mục
tiêu phải gắn liền với từng đơn vị. Mỗi đơn vị có mục tiêu riêng và phải có kế hoạch
để đạt mục tiêu đó và đảm bảo :
+ Tính linh hoạt để thích nghi với sự biến động của môi trường.
+ Phải mang tính định lượng.
+ Phải mang tính khả thi: kết quả của doanh nghiệp phải được thực hiện và hoàn
thành trong thực tế hoạt động
+ Phải mang tính hợp lý.
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện
môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi
trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp
theo quá trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên
cơ sở các điều kiện dự kiến.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: môi trường bên ngoài doanh
nghiệp và bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường bên trong doanh
nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ doanh nghiệp. Ba cấp độ của môi trường kinh
doanh được khái quát theo mô hình sau :

9


Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát
triển
Sản xuất
Marketing
Tài chính, kế toán
Văn hóa DN

ế

cấp

Đối
thủ

Yếu tố

tiềm

chính trị

ẩn

và pháp

Yếu tố

luật

kinh tế

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các
doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh
nghiệp. Bao gồm:
+ Sự ổn định về chính trị : Sự thay đổi liên tục của các chính sách hoặc thể chế
chính trị sẽ tác động đến doanh nghiệp về giá sản phẩm, sức cạnh tranh.
+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.
Các chính sách lựa chọn điều chỉnh hay ưu tiên… sẽ ảnh hưởng đến hoạt động và
khả năng sinh lời của ngành hay các doanh nghiệp
Trên phạm vi toàn cầu các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với các vấn đề liên
quan đến chính trị - pháp luật, các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có
tính quốc gia… và các nhân tố này mặc nhiên ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh
quốc tế và lợi nhuận của doanh nghiệp khi giao thương ra ngoài vùng lãnh thổ.

 Các yếu tố xã hội và tự nhiên
11


•

Yếu tố xã hội :

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp phải quan tâm nghiên cứu kỹ
các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhân biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra để
đảm bảo tính phù hợp và mang lại hiệu quả. Các yếu tố bao gồm:
+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.
+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
+ Văn hoá vùng.

nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe dọa của những sản phẩm thay
thế, cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành… Theo M. Porter "môi
truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác động đến hoạt động của
doanh nghiệp". Mối quan hệ này thể hiện dưới sơ đồ sau :

Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơ có đối thủ cạnh
tranh mới

Nhà
cung cấp

Khả năng

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

ép giá của

ép giá
của

Khách
hàng

khách

nhà cung
cấp hàng