BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
Quản trị hành vi tổ chức.
Chủ đề: Mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Ngân hàng phát triển Việt
Nam (VDB).
I. GIỚI THIỆU:
1. Tổng quan về Ngân hàng phát triển Việt Nam.
Ngân hàng Phát triển Việt Nam (Vietnam Development Bank-VDB) được
thành lập trên cơ sở Quỹ Hỗ trợ Phát triển theo quyết định 108/2006/QĐ-TTG của
Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 19/05/2006. Là một đơn vị cho vay chính
sách phi lợi nhuận, với số vốn điều lệ lên tới 10 nghìn tỷ đồng. Cùng với Ngân
hàng Chính sách Xã hội Việt Nam, VDB có mục tiêu đóng góp vào quá trình xoá
đói giảm nghèo thông qua các khoản vay cho các công trình xây dựng thuỷ lợi và
giao thông nông thôn, xây dựng cơ sở hạ tầng cho các làng nghề, xây dựng cơ sở hạ
tầng kinh tế xã hội cho các vùng sâu, vùng xa và hỗ trợ xuất khẩu.
So với hoạt động của Quỹ Hỗ trợ phát triển, Ngân hàng Phát triển hiện nay
sẽ được tăng quyền chủ động, tăng tính trách nhiệm trong đánh giá, thẩm định cho
vay các dự án và có quyền từ chối cho vay đối với những dự án kém hiệu quả.
So với các NHTM khác, Ngân hàng Phát triển có sự khác biệt là tổ chức tài
chính thuộc sở hữu 100% của Chính phủ, không nhận tiền gửi từ dân cư. Do hoạt
động của ngân hàng không vì mục đích lợi nhuận nên được hưởng một số ưu đãi
đặc biệt như không phải dự trữ bắt buộc, không phải tham gia bảo hiểm tiền gửi,
được Chính phủ bảo đảm khả năng thanh toán, được miễn nộp thuế và các khoản
nộp ngân sách nhà nước theo quy định của pháp luật. Tuy nhiên, ngân hàng vẫn
chịu sự điều tiết của Luật các tổ chức tín dụng, do vậy vẫn phải chấp hành các quy
định trong việc thực hiện chính sách tiền tệ, chính sách tín dụng, và quản lý ngoại
hối của Ngân hàng nhà nước. Doanh nghiệp vay vốn của Ngân hàng Phát triển với
lãi suất cho vay sẽ rẻ hơn vay của các NHTM khác. Bởi vì ngân hàng cho vay theo
lãi suất thị trường, theo thông lệ quốc tế là lãi suất trái phiếu Chính phủ kỳ hạn 5
năm cộng thêm một khoản phí nhất định (khoảng 1%/năm). Điều này cho thấy sự
ưu đãi không chỉ được vay rẻ mà thời hạn cho vay dài sẽ giúp cho đối tượng vay


+ Động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
II. PHÂN TÍCH
1. Phong cách lãnh đạo.


Có nhiều phong cách trong lãnh đạo và quản lý, những phong cách này được
hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa
chọn cho mình một phong cách lãnh đạo; quản lý riêng dựa trên kết hợp các yếu tố
bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn
đó là những yếu tố về văn hóa và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng
thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong
cách khác lại không có điều kiện áp dụng.
Nói đến ngân hàng người ta nghĩ ngay đến việc một bên có nhu cầu vay vốn
và sử dụng dịch vụ tiền tệ và một bên cung cấp nguồn vốn và các dịch vụ tiền tệ.
Trong hoạt động kinh doanh ngày nay không còn chỗ cho sự tồn tại của một ông
tổng giám đốc chỉ biết ngồi chờ đợi khách hàng tới vay vốn mà không cần tính đến
nhu cầu, nguyện vọng của họ và cũng không còn những ông tổng giám đốc chỉ biết
ngồi ra lệnh và chờ đợi cấp dưới tuân thủ, thực hiện. Trong bối cảnh mới, nền kinh
tế nước ta gia nhập WTO đã đặt ra những yêu cầu mới đối với các doanh nghiệp
muốn thành công trong kinh doanh. Bên cạnh việc thay đổi về kỹ thuật, công nghệ,
đào tạo … cần phải có những tư duy mới trong lãnh đạo quản lý. Điều đó có nghĩa
là người lãnh đạo – quản lý phải là những người có cái nhìn thực tế về giá trị của
họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ phải có phong cách quản lý mới, hợp lý.
Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng
được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá
nhân, tập thể người lao động trong hoạt động kinh doanh. Có thể khẳng định rằng,
phong cách lãnh đạo là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành
công của tổ chức.
Từ góc độ lý luận cũng như thực tiễn tâm lý học, vấn đề quản lý trong đó nổi
bật là phong cách lãnh đạo đã được bàn nhiều, và khái niệm phong cách lãnh đạo

với những quyết định được ra. Còn nhà quản lý thì sao, nhà quản lý là người có
nhân viên thuộc cấp, được tổ chức trao quyền và được giao việc cho các nhân viên.
Phương pháp quản lý là phương pháp trao đổi, nhà quản lý giao việc cho nhân viên
thực hiện và nhân viên được trả công cho một khoản ít nhất bằng lương của họ.
2. Văn hóa doanh nghiệp.
Trong hoạt động quản lý ở bất kỳ tổ chức nào cũng đều chịu ảnh hưởng của
văn hoá mà tổ chức đó đang tồn tại. Đối với doanh nghiệp, văn hoá là một trong
những động lực chính thúc đẩy nhân viên tận tâm và gắn bó với doanh nghiệp. Tại
Ngân hàng Phát triển, văn hóa doanh nghiệp được duy trì nuôi dưỡng bằng việc
thắt chặt tình cảm giữa các thành viên trong ngôi nhà chung Ngân hàng Phát triển.
Hầu hết những ai lần đầu tiên đến Ngân hàng Phát triển cũng không khỏi thắc mắc
và nảy sinh ý định khám phá trước một bức tranh đầy màu sắc và hình ảnh do
những cán bộ viên chức nơi đây vẽ lên bằng ước mơ và tâm tư tình cảm của mình.


Từ quy ước giao tiếp qua điện thoại, quy ước giữ gìn công sở khoa học sạch đẹp
gọn gàng, quy ước giao tiếp ứng xử với đồng nghiệp, khách hàng đến tác phong đi
lại trong và ngoài doanh nghiệp cũng như quy ước trong hội họp, trong việc tham
dự tổ chức cưới hỏi… đã tạo thành một nét đẹp văn hóa đối với mỗi thành viên
trong Ngân hàng Phát triển. Hàng năm, Ngân hàng Phát triển lại tổ chức ngày hội
văn hóa của mình vào ngày 19/5 tại 3 khu vực: Bắc – Trung – Nam để các thành
viên về tham dự, cùng ngồi ôn lại những truyền thống văn hóa tốt đẹp.
Có thể nói Ngân hàng Phát triển đã xây dựng được môi trường văn hóa gần
gũi với các thành viên của mình, mọi người đã cảm nhận được đây là môi trường
sống, làm việc và là ngôi nhà thứ hai của mình. Họ luôn mong muốn cống hiến, tận
tâm tận lực để góp phần xây dựng ngôi nhà chung tăng trưởng bền vững, góp phần
thúc đấy nền kinh tế xã hội cho đất nước và nâng cao vị thế, vai trò của Việt Nam
trên trường quốc tế.
Bên cạnh những điểm đã đạt được, việc thực hiện văn hóa tại Ngân hàng
Phát triển còn một số hạn chế như:

của tất cả mọi người. Các nhà lãnh đạo nắm quyền bởi vì những người khác công
nhận khả năng của họ và muốn họ có được quyền lực đó. Vì vậy nếu cơ hội đến với
bạn, bạn cần chứng minh rằng bạn biết cách sử sụng tối ưu quyền lực của mình.
Khi ấy bạn sẽ thu hút được nhiều cơ hội hơn để mở rộng quyền lực của mình.
- Xung đột: Là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi
của mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm phương hại bởi một bên khác.
Xung đột (XĐ) là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ
chức. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, XĐ không được xử lý, không phải vì
người ta không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lý như
thế nào. Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý XĐ theo hướng có lợi cho tổ
chức là một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý (NQL) cũng như mỗi cá
nhân nói chung.
Thực tiễn chỉ ra rằng các NQL thành công chính là những người đạt đựơc
mục tiêu hành động thông qua phối hợp - tức là sự kết nối, gắn kết và hỗ trợ trong
tổ chức trên cơ sở cộng tác và lợi ích đa phương. Với các NQL, năng lực nhận diện
và quản lý xung đột (QLXĐ) vừa là một thách thức, một trách nhiệm không thể
tránh và cũng là cơ hội để họ thể hiện tài năng trong việc xây dựng tổ chức thành
một khối thống nhất ý trí hướng tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả và sự phát triển
của tổ chức thông qua khả năng thừa nhận và đề cao sự khác biệt, sáng tạo và dấu
ấn trong khi kiểm soát tốt quá trình phát triển của XĐ, giảm thiểu những đối lập
tiêu cực trong cách tiếp cận và hành vi cụ thể.
Có nhiều trường phái quan niệm về XĐ. Trường phái thứ nhất cho XĐ là
xấu, là tiêu cực, tạo nên stress, bất tín, nghi ngờ, giảm hiệu suất, giảm cam kết và


gắn kết, tăng sự chống đối thay đổi, do đó cần phải tránh. Trường phái thứ hai cũng
cho XĐ là tiêu cực; tuy nhiên, quan niệm rằng không thể tránh được XĐ thông qua
hệ thống các quy tắc, luật lệ mà tính tới việc phát triển các chiến lược, chiến thuật
mang tính năng động, linh hoạt tùy thuộc vào nguyên nhân của cá biệt từng trường
hợp. Trường phái thứ ba gắn với cách tiếp cận tương tác, cho rằng XĐ là tự nhiên,

+ Những quy tắc thiếu rõ ràng:
Những quy tắc thiếu rõ ràng hoặc việc hoàn toàn không có những quy tắc là
nguồn phát sinh xung đột. Xung đột xảy ra bởi vì sự không rõ ràng làm tăng rủi ro
của việc một bên có ý định cản trở những mục tiêu của bên kia. Sự mập mờ không
rõ ràng đôi khi sử dụng cả những thủ đoạn chính trị đã dẫn đến trong nhiều trường
hợp đơn vị tín dụng khi cho vay đã không thẩm định kỹ khách hàng mà bắt buộc
phải cho vay theo ý kiến của cấp trên và như thế bộ phận thẩm định cũng phải thực
hiện phương án đề xuất cấp tín dụng theo như bộ phận tín dụng. Như vậy, có rất ít
các quy tắc được thiết lập nhằm giảm thiểu khả năng thao túng quyền lực và những
nguồn lực hoặc đùn đẩy không thực hiện nhiệm vụ. Nhưng mặt khác, khi những
quy tắc rõ ràng được hình thành thì các bộ phận sẽ biết được điều mình có thể trông
chờ từ những phòng ban khác và đồng ý tuân thủ những quy tắc này.
+ Những vấn đề về giao tiếp:
Xung đột thường xảy ra do thiếu những cơ hội, khả năng hoặc động lực để
giao tiếp một cách hiệu quả.
Khi Ban Thẩm định và các đơn vị cho vay thiếu cơ hội để giao tiếp, họ
thường có khuynh hướng sử dụng những nguyên mẫu sẵn có để giải thích những
hành vi trong quá khứ và dự đoán những hành động sẽ xảy ra trong tương lai. Cụ
thể, các chuyên viên Thẩm định cho rằng các chuyên viên tín dụng có xu hướng
che dấu thông tin thực để thực hiện cấp tín dụng cho khách hàng, trong khi đó các
chuyên viên thẩm định thì lại tìm cách tăng cường các biện pháp quản lý chặt chẽ
hoặc tìm cách từ chối cấp tín dụng. Các chuyên viên ở bộ phận cấp tín dụng lại cho
rằng các chuyên viên ở bộ phận thẩm định là thiếu thực tế, chưa có sự hiểu biết về
các khó khăn mà chuyên viên tín dụng gặp phải khi phải tìm kiếm, lôi kéo khách
hàng từ bên ngoài hoặc từ các tổ chức tín dụng khác, điều này làm cho các chuyên
viên tín dụng rất ngại phải đối đầu với chuyên viên thẩm định khi chuyên viên thẩm
định thể hiện rõ thái độ, quan điểm của mình không nên cấp tín dụng cho khách
hàng bằng việc yêu cầu bộ phận cấp tín dụng phải cung cấp đầy đủ hồ sơ, khách
hàng phải làm lại phương án xin vay vốn. Thái độ đó của bộ phận thẩm định cũng
ngầm truyền một thông điệp rằng họ có ý định đấu tranh hơn là hợp tác. Và điều

sẽ là một động lực thúc đẩy nhân viên cần phải cố gắng nhiều hơn nữa để khẳng
định cá nhân mình trong một tập thể.
Khuyến khích và phát triển nhân viên đi đôi với việc đối nội công bằng và
đối ngoại cạnh tranh để tạo lập cho mình một đội ngũ nhân viên hoàn hảo. Điều đó
đồng nghĩa với hiệu quả công việc của nhân viên tốt hơn và sự phát triển của doanh
nghiệp cũng nhờ đó mà lên cao hơn.
* Một số đề xuất:


Cùng với yêu cầu của công cuộc hội nhập kinh tế quốc tế, sự đổi mới phát
triển của đất nước việc phát triển nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng và quyết
định đến sự phát triển của toàn ngành nên trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược
phát triển nguồn nhân lực cũng đặt lên hàng đầu, để đạt được điều này Ngân hàng
Phát triển phải xây dựng cho mình các lộ trình, bước đi thích hợp, với mục tiêu,
phương châm và các giải pháp cụ thể là:
- Kiện toàn tổ chức bộ máy tinh gọn, hiện đại, hoạt động có hiệu quả và
chuyên nghiệp: Tổ chức lại các đơn vị thuộc và trực thuộc Ngân hàng Phát triển
theo hướng tập trung quản lý điều hành; nâng cao khả năng nghiên cứu, xây dựng
cơ chế, chính sách, tăng cường tính chuyên môn hoá, cơ cấu lại các Ngân hàng Phát
triển địa phương theo hướng thành lập một số Ngân hàng Phát triển khu vực, có lộ
trình bố trí lại Ngân hàng Phát triển theo địa giới hành chính.
- Hoàn thiện chính sách và quy trình quản lý cán bộ theo hướng nâng cao
tính chuyên nghiệp, trình độ quản lý tiên tiến của đội ngũ cán bộ, sắp xếp và hợp lý
hoá nguồn nhân lực, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ mô hình tổ chức và cơ chế
quản lý mới, thực hiện quản lý cán bộ theo khối lượng và chất lượng công việc
được giao. Bên cạnh đó không ngừng đổi mới nội dung, chương trình và phương
pháp đào tạo, bồi dưỡng chú trọng nâng cao kiến thức, kỹ năng quản lý.
* Các bước thực hiện:
Để có thể thực hiện được điều này từ nay đến năm 2020 Ngân hàng Phát
triển cần phải thực hiện một số giải pháp sau: