Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh

MỤC LỤC:
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG.................................................................................................................................3
1.1. Một số vấn đề cơ bản về lực lượng bán hàng............................................................3
1.1.1. Khái niệm về lực lượng bán hàng ...........................................................................3
1.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng................................................................................3
1.2. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng..........................................................................3
1.2.1. Lực lượng bán hàng của công ty.............................................................................3
1.2.2. Đại lý theo hợp đồng: ..............................................................................................4
1.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp: ................................................................................4
1.3. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng........................................................................4
1.3.1. Khái niệm..................................................................................................................4
1.3.2. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng.....................................................................4
1.3.2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng.................................................................................4
1.3.2.2. Tuyển dụng lực lượng bán hàng...........................................................................7
1.3.2.3 Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng...........................................................8
1.3.2.4 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng..............................................9
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
TẠI CTY TNHH MÁY VĂN PHÒNG DDT- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG.................................12
2.1. Khái quát về công ty..................................................................................................12
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.........................................................................12
2.1.1.1. Quyết định thành lập ..........................................................................................12
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty...................................................12
2.1.2.1. Chức năng...........................................................................................................12
2.1.2.2. Nhiệm vụ.............................................................................................................12
2.1.2.3. Quyền hạn...........................................................................................................13

2.3.3.3. Kết quả thực hiện kế hoạch của lực lượng bán hàng........................................24
2.3.3.4. Đánh giá lực lượng bán hàng ............................................................................26
2.3.4. Chế độ lương, thưởng của Công ty đối với lực lượng bán hàng..........................26
2.3.4.1 Chế độ lương thưởng đối với nhân viên của Công ty.........................................26
2.3.4.2. Chính sách chiết khấu đối với đại lý...................................................................27
2.4. Đánh giá chung về thực trạng quản trị lực lượng bán hàng ở công ty TNHH Máy
văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian qua...............................................28
2.4.1. Những kết quả đạt được........................................................................................28
2.4.2. Những hạn chế.......................................................................................................28
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÔNG
TY TNHH MÁY VĂN PHÒNG DDT- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG..........................................29
3.1. Dự báo về môi trường kinh doanh và thị trường Máy văn phòng của Cty giai đoạn
2013- 2015........................................................................................................................29
3.1.1. Về môi trường kinh doanh......................................................................................29
3.1.2. Về thị trường Máy văn phòng.................................................................................30
3.2. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2015...................................................30
3.2.1. Mục tiêu chung.......................................................................................................30
3.2.2. Mục tiêu của lực lượng bán hàng..........................................................................30
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại công ty TNHH máy văn
phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng.....................................................................................31
3.3.1. Hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng................................................................31
3.3.2. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng...........................32
3.3.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng...........................................................32
3.3.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng...........................................................33
3.3.3. Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát các nhân viên bán hàng....33
3.3.3.1. Thiết kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng.....................................33
3.3.3.2. Báo cáo tuần ......................................................................................................34
3.2.3.3. Báo cáo tháng.....................................................................................................34
3.3.4. Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá....................34
3.3.4.1. Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá....................................................................34

ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn.
Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là
những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt
hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàng
cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm
vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản
phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy
nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên
quản lý cấp cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không
được quan tâm và chú trọng đến.
Trong thời gian qua, Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng đã
đạt được những kết qủa đáng khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh
khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của
Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như hu hồi công nợ của
Công ty đề ra. Xuất phát từ thực tiễn trên em đã lựa chọn đề tài cho bài báo cáo thực tập
là: "Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh
Đà Nẵng ", từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để
làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty
TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở tìm hiểu, phân tích quá trình quản trị lực lượng bán hàng trong công ty,
đồng thời khảo sát, phân tích những ý kiến, đánh giá của khách hàng và nhân viên bán
hàng trong Công ty. Từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá cũng như đưa ra những giải
pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống quản trị lực lượng bán
hàng tại Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng.
3. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng trong
3 năm trở lại đây.
SVTH: Lê Quang Nguyên

Lớp: QTDN2-10


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG
1.1. Một số vấn đề cơ bản về lực lượng bán hàng
1.1.1. Khái niệm về lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp
đồng thường mại của công ty. Lực lượng bán không chỉ là những phương tiện để tiêu thụ
sản phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách thương mại của công ty.
Do đó sự tồn tại và phát triển của lực lượng bán gắn liền với quá trình tổ chức và thực thi
hoạt động thương mại của doanh nghiệp
1.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng
Bán hàng qua lực lượng bán bao hàm sự truyền thông cá nhân, hai chiều giữa
người bán và khách hàng qua con đường trực diện hoặc qua điện thoại, thông qua các hội
nghị video hay phương tiện nào khác. Điều này có nghĩa là chào bán qua lực lượng bán có
thể có hiệu quả hơn quảng cáo trong những tình huống bán phức tạp. Vai trò của lực
lượng bán hàng thể hiển dưới những đặc điểm sau:
•

Thăm dò để biết thêm về các vướng mắc của khách hàng.

•
Điều chỉnh cống hiến tiếp thị cho vừa với nhu cầu chuyên biệt của mỗi
khách hàng, và có thể thoả thuận về điều kiện mua bán.
•

số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài.
1.2.2. Đại lý theo hợp đồng:
Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuât, họ là những cá
nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc
cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh
những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng những thường không mang tính
cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu
thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới.
1.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp:
Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường.
Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để
xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
1.3. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng
1.3.1. Khái niệm
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra
các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng,
giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng.
1.3.2. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng
1.3.2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng
 Lựa chọn kênh phân phối.
 Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân công nhiệm
vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay
gián tiếp vào thị trường. Hình 1-1, thể hiện ba phương án phân phối khác nhau.
- Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ trực
tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của các
đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan hệ ấy được hình thành từ
những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty
với khách hàng. Tuy vậy đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực
lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại.


lượng
bán
hàng
của
Công ty

Hỗn hợp
Công ty

Đại lý

Các trung gian

Khách hàng

Khách hàng

Khách
hàng

Lực
lượng
bán
hàng
của
công ty
Các
trung
gian
khác

GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh

hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Một số dạng cơ cấu tổ chức bán hàng
thường dùng là:
- Cấu trúc lực lượng bán theo lãnh thổ: Một sự tổ chức lực lượng bán bằng cách
phân công mỗi nhân viên bán phụ trách hẳn một khu vực địa lý trong đó nhân viên lo liệu
việc chào bán toàn bộ mặt hàng của công ty. Tổ chức buôn bán như vậy có nhiều lợi thế.
Nó xác định rõ rệt phần việc của nhân viên bán. Do chỉ có một nhân viên bán hàng hoạt
động trong khu vực đó nên nhân viên bán hàng sẽ là người được hưởng trọn lời khen hay
lãnh đủ mọi phiền trách đối với doanh số khu vực. Cuối cùng do mỗi nhân viên bán đi lại
trong một khu vực địa lý nhất định, nên phí tổn đi lại cũng tương đối không cao.
- Cấu trúc lực lượng bán theo sản phẩm: Một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhân
viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ một phần trong dòng hàng của công ty. Qua đó
lực lượng bán sẽ chào bán theo mặt hàng. Cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những
khó khăn nếu như khách hàng lớn lại đang mua nhiều sản phẩm khác nhau của một công
ty. Điều đó có nghĩa nhân viên bán đi lại trùng tuyến và cùng chờ đợi được nhân viên thu
mua của cùng khách hàng tiếp kiến. Những phí tổn thừa như vậy phải được so sánh với
các lợi ích của việc hiểu biết sản phẩm rành rọt và của việc quan tâm nhiều hơn đến từng
sản phẩm.
- Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng: Một sự tổ chức lực lượng bán qua đó
nhân viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ và những khách hàng hay ngành công
nghiệp nào đó. Việc tổ chức lực lượng bán xoay quanh khách hàng có thể giúp công ty trở
nên chuyên chú hơn đến với khách hàng và xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với những
khách hàng quan trọng.
- Cấu trúc lực lượng bán kiểu phức hợp: Khi một công ty bán đủ thứ loại hàng hóa
cho nhiều khách hàng trên một địa bàn rộng công ty đó thường kết hợp nhiều kiểu cấu
trúc lực lượng bán lại với nhau. Nhân viên bán có thể được chuyên môn hóa theo khách
hàng và lãnh thổ, theo sản phẩm và lãnh thổ hay theo lãnh thổ sản phẩm và khách hàng.
Chẳng có một cấu trúc đơn thuần nào là tuyệt đối nhất cho mọi công ty và mọi tình
huống. Mỗi công ty cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán phục vụ tốt nhất nhu cầu

- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những kỹ
năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng soạn
thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống…
- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng
gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi
trường làm việc mới.
- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho
công ty cũng như hiệu quả làm việc.
• Thông báo tuyển dụng
Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng. Trong thông báo tuyển dụng
cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ sơ, thời gian
nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những giấy tờ mà ứng viên
phải nộp. Riêng về lương, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp
cao không nên đề cập đến mà có sự thoả thuận riêng.
• Nhận hồ sơ
Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự tuyển và theo
thứ tự thời gian nhận. Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên vào máy tính để dễ dàng
quản lý.

SVTH: Lê Quang Nguyên

Trang 7

Lớp: QTDN2-10


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh


SVTH: Lê Quang Nguyên

Trang 8

Lớp: QTDN2-10


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh

• Nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ năng tác
nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, kiến thức về thị
trường, các chính sách của công ty, các định hướng chiến lược có liên quan.
• Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo
 Các hình thức đào tạo: Đào tạo tại công ty ( tập trung ), Đào tạo tại
trung tâm, Đào tạo qua làm việc.
 Chuyên gia đào tạo
- Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, với nhiệm vụ
duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc.
- Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những người ở nhiều bộ phận cũng như nơi
làm việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt. Khi công ty có nhu cầu sẽ thuê
họ về công ty để đào tạo cho nhân viên mới.
- Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng nhiều kinh
nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới.
1.3.2.4 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng
 Người đánh giá.
Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm tính đối với
cả Giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù mỗi doanh nghiệp có thể khác biệt, nhưng

+ Thị phần (doanh số bán cuả công ty / doanh số ngành)
+ Tổng doanh số với hạn ngạch (thực tế/hạn ngạch)
+ Doanh số bán cho một khách hàng
+ Sự thâm nhập bằng khách hàng (Số khách hàng của công ty / toàn bộ khách hàng
ở các khu vực).
Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng phân biệt
hành vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, mà chúng có thể ảnh hưởng
mạnh đến doanh số bán hàng tương lai. Do vậy, nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo
hành vi cư xử vào quá trình đánh giá thực hiện của họ.
* Các đơn vị đo lường hành vi cư xử.
Các chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng khi không
cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của nhân viên bán hàng như số lượng bán ra
hay lợi nhuận. Hệ thống dựa trên hành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội
kiểm soát cả các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên.
 Quá trình đánh giá
Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệm rất
quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám đốc cần phải chuẩn bị
cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đào cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá
trình đánh giá được công bằng.
Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực bằng
nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp và
phân phối chung. Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác
nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc
đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn. Đó là thực tế quy luật ở
công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt
nhất. Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự
đánh giá chính xác các mặt theo khu vực.
 Xử lý kết quả đánh giá
Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu
chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về từng nhân

- Chỉ tiêu bán hàng: định mức ấn định cho nhân viên bán hàng, nói rõ số lượng mà
họ phải bán được và doanh số dành cho các sản phẩm của công ty sẽ là bao nhiêu.
- Những khích lệ tích cực: các công ty có thể dùng đến những khích lệ tích cực để
làm tăng nỗ lực của lực lượng bán. Nhiều công ty tặng thưởng tiền mặt, hàng hóa, các
chuyến nghỉ mát hay tặng vật nào khác cho nhân viên bán hàng có thành tích bán hàng
xuất sắc.

SVTH: Lê Quang Nguyên

Trang 11

Lớp: QTDN2-10


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG TẠI CTY TNHH MÁY VĂN PHÒNG DDT- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. Khái quát về công ty
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.1.1. Quyết định thành lập
Công ty TNHH Máy văn phòng DDT được thành lập vào ngày 10 tháng 12 năm
2007.
Trụ sở đóng tại: K253/26 Nguyễn Hoàng – Quận Hải Châu – Tp Đà Nẵng.
Mã số thuế : 0400592505
Số tài khoản : 0041000706148
Mở tại: Ngân hàng Vietcombank – Chi nhánh Đà Nẵng.
Webside

Lớp: QTDN2-10


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh

Thực hiện các phương án kinh doanh có hiệu quả, làm nghĩa vụ trích nộp ngân
sách đầy đủ.
Thực hiện những cam kết về uy tín, chất lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng
với mức giá hợp lý.
Tạo công ăn việc làm cho dân cư ở địa phương.
Thực hiện công tác xã hội.
2.1.2.3. Quyền hạn
Được quyền sản xuất kinh doanh, liên kết, hợp tác đầu tư, vay vốn ở ngân hàng và
huy động vốn theo luật định.
Hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, được quyền tố tụng, khiếu nại với
các cơ quan pháp luật.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty
2.1.3.1. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
• Ban Tổng giám đốc
Đây là cơ quan quản lý cao nhất trong công ty, là nơi đưa ra các quyết sách quan
trọng, có tính chiến lược.
Nhà máy
Nhà máy có nhiệm vụ chính là sản xuất sản phẩm chất lượng cao với một chi phí
hợp lý. Đứng đầu nhà máy là Giám đốc nhà máy, người chịu trách nhiệm điều động công
nhân sản xuất theo đúng tiến độ được giao. Ngoài ra, nhà máy còn có các phòng chức
năng và cá nhân phụ trách như sau:
- Phòng kế toán: ghi chép, lưu trữ và xử lý các chứng từ xuất nhập hàng hóa,
nguyên vật liệu cho khách hàng và chi nhánh.

Khách hàng là các công ty chiếm một tỉ lệ khá cao trong tổng doanh thu của công
ty, khoảng 39,6%.
 Các đại lý
Hiện tại công ty có một hệ thống đại lý trải dài từ Bắc đến Nam, nhưng tập
trung nhiều nhất là miền Đông Nam Bộ và Miền Tây. Các đại lý này chuyên lấy
hàng của nhiều nhà sản xuất khác nhau và bán lại cho khách hàng.
Các đại lý trên không gây áp lực giảm giá trực tiếp đối với công ty. Thế nhưng tại
đại lý có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn tập trung ở đó là một điều bất lợi cho công ty, đòi
hỏi công ty phải làm thế nào đó để phát triển thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm
và giá thành hợp lý.
21.4.2. Hệ thống kênh phân phối của công ty
Hệ thống phân phối hiện tại của công ty vẫn là qua các đại lý, các văn phòng đại
diện. Các đại lý được phân cấp thành cấp 1 và cấp 2. Cấp 1 là các đại lý trực tiếp lấy hàng
của công ty, đại lý cấp 2 là nơi lấy hàng từ đại lý cấp 1.
Hệ thống các đại lý hiện tại của công ty được phân chia theo khu vực như sau:
- Miền Bắc: có 2 đại lý ở Hải Dương và 1 đại lý ở Hà Nội.
- Miền Trung: Có 5 đại lý và văn phòng đại diện.
- Miền Nam: có tổng cộng 12 đại lý. Phần lớn tập trung ở khu vực Đông Nam Bộ
vì đây là nơi diễn ra đô thị hóa lớn nhất ở nước ta.
2.2. Phân tích tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 20102012
2.2.1 Phân tích kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2010- 2012
Qua bảng kết qủa hoạt động kinh doanh hàng năm của công ty giúp cho các nhà
quản trị thấy được rằng: năm qua công ty làm ăn như thế nào, lãi lỗ ra sao, do những
nguyên nhân nào,… để có những biện pháp xử lý thích hợp từ đó đề ra mục tiêu chiến
lược cho những năm tới. Dưới đây là bảng doanh số của công ty trong 3 năm từ năm 2010
– 2012.
SVTH: Lê Quang Nguyên

Trang 14


137.4
138
145.7
152
160
161.5
Phân chia theo khu vực
10.2
9.8
12
11.6
15
15
25.7
26.1
26
27.4
28.5
29
20.6
19.7
22.5
23.1
23
22.6
42.1
42.3
45.7
46.3
47

ĐVT: Người

SVTH: Lê Quang Nguyên

Trang 15

Lớp: QTDN2-10


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh

Năm

2010

2011

2012

2011/2010 2012/2011

Trình độ
-Đại học và trên Đại học

14

14


-Nam

34

39

42

115%

108%

-Nữ

20

21

23

101%

101%

Tổng

54

60


và trên
Trung
phổ
Đại học
cấp
thông

1

1

6

6

58

9

Thâm niên
Dưới 3
năm

Trên 3
năm
1

35

15

những khách hàng khác nhau, nên Công ty TNHH máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà
Nẵng lựa chọn cở cấu tổ chức lực lượng bán hàng của mình theo khu vực địa lý và được
thể hiện qua hình 2-4 .
Theo cơ cấu tổ chức này, công ty chia thị trường hành hai miền địa lý được xác
đinh như sau: Miền Bắc và Miền Nam. Mỗi miền đều có một giám sát quản lý điều hành
và chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận của miền đó. Mỗi giám sát miền đều có các
đại diện bán hàng phụ trách các khu vực bán hàng khác nhau (Hình 2-4). Các đại diện bán
hàng có toàn quyền kinh doanh sản phẩm của Công ty cho tất cả các đại lý trong khu vực
của mình.
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn khả năng
hai hai nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc bán hàng cho cùng một khách
hàng. Ngoài ra, sự đơn giản trong cơ cấu tổ chức giúp công ty giảm được chi phí quản lý,
các Giám sát bán hàng cũng dễ đảm nhiệm công việc hơn. Với những sản phẩm bán ra
của công ty tương đối đồng dạng thì đây là một cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng máy văn phòng


Giám đốc bán hàng toàn
quốc

Giám sát bán hàng
khu vực miền bắc

Giám sát bán hàng
khu vực miền nam

Nhân viên bán
hàng khu vực

Nhân viên bán

1. Giám đốc bán hàng
toàn quốc
2. Giám sát bán hàng khu
vực
3. Nhân viên bán hàng
Tổng số

Số lượng
01
06
58
65

Theo bảng trên, quy mô lực lượng bán hàng mà công ty sử dụng bao gồm 22 nhân
viên của công ty. Mỗi thành phần có một chức năng nhiệm vụ khác nhau như sau:
- Giám đốc bán hàng toàn quốc: Phụ trách chung về bán hàng trên toàn quốc.
- Giám sát bán hàng khu vực: Chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của công
ty trong phạm vi miền được giao.
- Nhân viên bán hàng: Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm được giao trong khu
vực được giao, mở rộng khách hàng, thu thập thông tin, chăm sóc khách hàng để đáp ứng
mức doanh số được khoán.
2.3.1.2 Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ lực lượng bán hàng
Với thị trường mục tiêu và quy mô lực lượng bán hàng đã xác định ở trên Công ty
TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng chia thị trường Việt Nam thành 6 khu
SVTH: Lê Quang Nguyên

Trang 18

Lớp: QTDN2-10



46

48

53

Phân chia theo Khu vực
Miền Bắc

7

8

9

Miền Trung

10

11

11

Tây Nguyên

9

10


cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công
việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Không có nhu cầu, đòi
hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất
hiệu quả.
2.3.2Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty
2.3.2.1 Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Việc tuyển dụng nhân viên cho lực lượng bán hàng ở công ty hiện nay do phòng
nhân sự kết hợp với giám đốc bán hàng đảm nhiệm. Giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu
chuẩn và yêu cầu, sau đó Phòng nhân sự có trách nhiệm chiêu mộ và phỏng vấn lần đầu
SVTH: Lê Quang Nguyên

Trang 19

Lớp: QTDN2-10


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh

để chọn ra những ứng viên phù hợp. Sau đó giám đốc bán hàng trực tiếp của vị trí cần
tuyển sẽ phỏng vấn lần thứ 2 và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển
Quy trình tuyển dụng nhân viên:

SVTH: Lê Quang Nguyên

Trang 20

Lớp: QTDN2-10


thiết. Tuy nhiên, việc đào tạo lực lượng bán hàng của công ty chưa được coi trọng.
Với mỗi một vị trí công việc, Công ty hầu như chỉ đào tạo sơ qua khi nhân viên đó
mới được tuyển dụng về chuyên môn, còn về sản phẩm mới thì cũng đào tạo theo nhóm
sản phẩm hàng năm công ty đưa ra thị trường mà chưa có những chương trình đào tạo về
các sản phẩm mới nói chung của ngành để nhân viên có thể tiếp cận được những thông tin
mới nhất của thị trường. Với đội ngũ Nhân viên bán hàng là bộ phận rất quan trọng trong
quy trình bán hàng của Công ty, họ thường xuyên tiếp xúc và chăm sóc với khách hàng
mới, khách hàng cũ. Tuy nhiên trong chương trình đào tạo của Công ty chưa có những
chương trình đào tạo về kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng, những kỹ năng giao tiếp
… Công ty cần xem xét đào tạo những kỹ năng cần thiết này cho đội ngũ nhân viên bán
hàng một cách thường xuyên hơn để nâng cao hiệu quả công việc.
Hình 2.3.2: Đào tạo lực lực lượng bán hàng của Cty
ĐVT: Người
Nội dung đào tạo

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Nghiệp vụ bán hàng

21

27

32

Lớp quản lí lực lượng bán hàng

Trang 22

Lớp: QTDN2-10