LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài.
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán
hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện
thoại, và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh
nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời
là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc, những người bán
hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền
tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày
một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn,
tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng
đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường
cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ
năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế,
hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý
cấp cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường
không được quan tâm và chú trọng đến.
Trong thời gian qua, Công ty sơn Jotun Việt Nam đã đạt được những
kết qủa đáng khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc
liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng
của Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như hu
hồi công nợ của Công ty đề ra.
Chính vì vậy, luận văn đã tập trung nghiên cứu về vấn đề "Quản trị lực
lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam", từ đó tìm ra những hạn chế
trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các
1
giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Joun Việt
Nam.
2. Mục tiêu của đề tài.
Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến và hoàn thiện quản trị lực lượng bán

Tác giả chân thành cảm ơn Phó giáo sư, Tiến sĩ Lê Công Hoa đã hướng
dẫn, định hướng cho tác giả khi viết luận văn này. Tác giả cũng xin chân
thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo Khoa quản trị kinh doanh, Trường đại học
Kinh tế quốc dân đã góp ý cho bản luận văn này.
3
Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG
1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức
lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và
khuyến khích lực lượng bán hàng.
1.2 Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng
1.2.1 Xây dựng lực lượng bán hàng
1.2.1.1 Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ cức lực lượng
bán hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công
ty, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược
của công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu
từng loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và
những phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương.
- Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất và thị trường và đựơc chia
làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp.
Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty bao
gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiép đến hoạt động bán hàng.
Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên tron (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên
trong đều tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu

dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Sơ đồ 1-3 dưới đây thể hiện ba
phương án phân phối khác nhau.
Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối
Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp

Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những
quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung như tiềm năng thông qua lực
lượng bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty.
Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc
nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể dùng
như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối
6
Công ty
Đại lý
Lực
lượng
bán hàng
của Công
ty
Đại lý Đại lý
Khách hàng Khách hàng
Khách
hàng
loại 1
Khách
hàng
loại 1
Các trung
gian khác
Các trung gian

thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra
tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm
hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
7
Hình 1-2: Cơ cấu theo vùng địa lý
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn
hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng
một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi
phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng
thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra
tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm
hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của
sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản
phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Hình 5 dưới
đây biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. Trong nhiều công ty, lực lượng
bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức
theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không
mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên
bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng
8
Giám đốc bán
hàng cả nước
Cấp quản lý
vùng miền
Cấp quản lý
tỉnh, thành
phố
Cấp quản lý
vùng miền

Cấp quản lý toàn
quốc sản phẩm A
Cấp quản lý toàn
quốc sản phẩm B
Cấp quản lý toàn
quốc sản phẩm C
Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm B
Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm B
Cấp quản lý vùng,
miền sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành
phố sản phẩm B
9
hoạt động kinh doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên là
những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty.
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng
bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách
hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có
chuyên môn hoá theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp
là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc
theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của
loại cơ cấu tổchức theo lãnh thổ đại lý.
1.2.1.2 Xác định số lượng và thời gian tuyển dụng nhân viên
Các giám đốc bán hàng cần phải xác định rõ tổng số nhân viên mới

Dự khối lượng công việc và phân phối
số nhân công thay thế tự nhiên
Thời gian huấn luyện cần thiết
Phân bố số lượng nhân viên bán hàng
cần thiết theo số lượng và theo lãnh thổ
nhiệm về tuyển dụng và lựa chọn hiện tại. Nhân viên phòng nhân lực có thể
sau đó chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ văn phòng và đảm bảo rằng các hoạt
động quản trị lực luợng bán hàng phù hơp với các quy định phối hợp và luật
pháp.
Ở các hãng nhỏ hơn không có phòng nhân lực, người quản trị bán hàng
cần dựa vào kinh nghiệm quản lý nhân viên để xác định và thuê người bán
hàng. diều này yêu cầu nhà quản trị phải hiểu biết quá trình lựa chọn phức tạp
và có khả năng thi hành nó hoặc thuê một nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện
quá trình này.
1.2.1.4 Đào tạo và huấn luyện
Các chương trình đào tạo và huấn luyện ở một tổ chức sẽ có nội dung
rất khác nhau và phụ thuộc vào chúng hướng vào chúng hướng vào lực lượng
bán hàng hiện có hoặc nhân viên mới được thuê.
- Lực lượng bán hàng hiện có
Các chưong trình huấn luyện của công ty có thể chia làm hai loại: Loại
thứ nhất là các chương trình đựoc thiết kế để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng
chuyển sang vị trí khác ở tổ chức này. Loại thứ hai có nội dung dựa trên sự
biểu lộ năng suất và hiệu quả của một nhân viên bán hàng thực tế. Mục tiêu
của mỗi phần huấn luyện của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trường
thị truờng, nhu cầu huấn luyện các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thích
bằng các lý do sau:
+ Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới mà chúng đồi
hỏi phương pháp bán hàng mới.
+ Các nhân viên bán hàng đã học những thó quen xấu, làm tắt kỹ thuật
bán hàng nên cần được học lại.

viên của tổ chức đó”.
Mục tiêu của xã hội hoá gồm: bước đầu làm quen của các nhân viên
mới với công việc và môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về công
việc để khám phá bí quyết công việc và chuẩn bị các kinh nghiệm của vị trí
công việc, mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người làm công.
1.2.2 Quản lý năng suất của lực lượng bán hàng
Một giám đốc bán hàng muốn tăng hiệu quả công việc của mình chính
là đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi sau:
- Tôi có thể làm thế nào để tăng năng suất ở khu vực tôi quản lý? Đó
là, số lượng bán hàng được tăng như thế nào mà không phải tăng chi
phí tương ứng?
- Tôi cần tăng số lượng nhân viên bán hàng để bao phủ khắp khu vực
hay tôi có thể tăng năng suất bằng cách giữ nguyên số lượng nhân
viên và tăng hiệu quả của họ?
- Nếu tôi giữ nguyên số lượng nhân viên thì tô nên phân công như cũ
hay giao trách nhiệm phụ trách những khách hàng mới? khách hàng
nào nên được yêu cầu? có nên thường xuyên cho mỗ khách hàng
được giao tiếp không ? Nên nhấn mạnh cái gì trong mỗi cuôc mời
chào?
- Nếu tôi thay đổi số lượng nhân viên trong khu vực, tô sẽ làm như
thế nào để tái hấp dẫn sự phân công thuộc vùng?
Đó là một số câu hỏ mà một người giám đốc bán hàng quan tâm đến
câu trả lời của lực lưọng bán hàng để tao ra năng suất cao.
1.2.2.1 Tạo ra những nỗ lực có hiệu quả
Một khi nhà quản lý giúp đỡ lực lượng bán hàng nhận ra rằng họ cần
tối đa hoá thời gian bán hàng hữu dụng của họ, bước tiếp theo là làm việc với
14
nhân viên để chỉ ra thời gian dành cho khác hàng có kết quả và hiệu quả nhất.
Có kết quả và hiệu quả hơn được chỉ ra, nhân viên sẽ đạt đến số luợng bán
hàng trong điều kiện tốt nhất ở khu vực của anh hoặc chị ta trong khoảng thời

một vài năm tới. Vấn đề không giải quyết ngay cả doanh số tiềm năng là yếu
tố đơn lẻ được thực hiện. Và việc cho rằng tất cả những khách hàng trong
cùng một hạng thì giống nhau và có tỷ lệ hưởng ứng như nhau là sai lầm. Ví
dụ, nếu có hai khách hàng b có doanh số hiện tại là 40.000 USD và tiềm năng
là 75.000 USD, chúng có thể có bước đầu và tỷ lệ hưởng ứng bán hàng khác
nhau. Hai cuộcchào hàng được tạo thêm cho khách hàng B đầu tiên có thể
sinh lợi 3.000 USD, tronh khi đó thêm thừi gian giống như vậy tạo ra cho
khách hàng B thứ 2 sinh lợi 7.000 USD. Vì vậy người giám đốc và nhân viên
nhìn vào mỗi khách hàng một cách riêng rẽ và so sánh với những khách hàng
khác trong khu vực.
Điểm yếu thứ hai trong cách tiếp cận này là nó tạo ra những cuộc chào hàng
cho một loại khách hàng nhưng không chỉ ra loại khách hàng nào đặc biệt
được yêu cầu và tại sao.
Phương pháp khoản mục đầu tư: Theo phương pháp này các khách
hàng được phân loại theo quy mô của thời cơ có khách hàng va sức mạnh của
vị trí công ty với một khách hàng.
Cơ hội để có khách hàng là doanh số tiềm tàng của một sản phẩm hoặc
của nhiều sản phẩm trong một thời gian nhất định đối với khách hàng. Khả
năng này cũng có thể bị khách hàng chiếm lấy.
Áp dụng phương pháp này đầu tiên đòi hỏi các khách hàng ở một khu
vực phải được phân loại. Thứ hai, quá trình chào hàng của nhân viên bán
hàng phải có khả năng đánh giá cũng như cách phân loại khách hàng.
16
Tóm lại, để tạo ra những nỗ lực có hiệu quả, người giám đốc bán hàng
phải làm việc vớ nhân viên để lên kế hoạch phân công lao động trên cơ sở
một quy trình phân tích. Giám đốc bán hàng sau đó phải theo dõi các kế
hoạch của nhân viên để kiểm tra nhân viên thực sự đã phân bố nỗ lực như thế
nào và tại sao. Nhiều khi giám đốc bán hàng phải phân công lại nỗ lực trong
phạm vi cơ cấu một khách hàng đang tồn tại do không đạt được hạn nghạch
hoặc do năng suất lao động thấp, sau đó sửa đổi khu vực và đánh giá quy mô

trung bình của công ty cũng như với các khu vực có đặc tính tương tự hay
không?
Nếu câu trả lời đa số là “có” thì giám đốc bán hàng sắp xếp lại mức độ
có thể của lực lượng bán hàng và tiềm năng lực lượng bán hàng một cách thực
sự. Nếu chỉ có một ít câu trả lời là “có” thì có thể có chỉ có một số khu vực
cần thay đổi. Tuy nhiên, trả lời “có” ở một hay hai câu hỏi này không nhất
thiết chỉ ra rằng khu vực buộc phải phân công lại. Hơn nữa chúng lại phải
xem xét kết hợp với các câu trả lời của câu hỏi có liên quan tới bán hàng và
thị trường.
Những chỉ dẫn liên quan tới bán hàng và thị trường: Sự trả lời về nỗ lực
và khối lượng công việc chỉ là một phần của quá trình ra quyết định. Những
phấn quyết quan trọng hợn nằn ở câu trả lời các câu hỏi liên quan tới bán
hàng và thị trường. Câu trả lời khẳng định cho các câu hỏi sau có thể thuyết
phục cao công ty hoặc giám đốc sắp lại các khu vực:
Có sự giảm sút trong thị phần hoặc mất các khách hàng tốt trong toàn
công ty hay trong quận hay không? Nếu sự giảm sút hoặc mất mát không phải
do vấn đề chất lượng hoặc các nguồn khác thì xem xét lực lượng bán hàng có
quá nhỏ hay không?
18
Tiềm năng bán hàng không được thi hành? Những khách hàng có triển
vọng tốt có được nhân viên lôi kéo thành khách hàng chính của công ty
không?
Các đối thủ có thực hiện tốt hơn bạn trong tiếp nhận người có triển
vọng và tổ chức thực hiện của khách hàng không?
Câu trả lời “có” cho các câu hỏi này không nhất thiết có nghĩa là thiết
kế lại khu vực là giải pháp tốt nhất. Công ty có thể cần huấn luyện nhân viên
tố hơn, cần một hệ thống trả thù lao được cải thiện, một chiến lược bán khác
hoặc các nhân viên bán hàng có chất lượng cao hơn để phù hợp với những
thay đổi trong thị trường.
1.2.2.3 Tăng năng suất thông qua sự thực hiện của khách hàng

Các đơn vị đo lường kết quả là các têu chuẩn được sử dụng một cách
thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành
vi cư xử. Các đơn vị này thường được sử dụng vì chúng đựơc tính toán rất
đơn gản, chúng quan trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tới trách
nhiệm bán hàng của một người. Hơn nữa, một số tình huống bán hàng là thời
kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung vào bán hàng ngay tức thì mà trong đó các
nhân viên bán hàng có ít hoặc không có cơ hội hoạt động quản trị. Trong các
tinh huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cần phải dựa trên kết quả
một cách đơn giản. Dưới đây là một số đơn vị đo lường kết quả.
+ Đơn vị đo trực tiếp
• Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị
• Doanh số bán cho khách hàng mới
20
• Tổng doanh số bán theo khách hàng
• Tổng doanh số bán theo sản phẩm
• Lợi nhuận
• Số khách hàng mới
• Số khách hàng mất đi
• Chi phí bán hàng
+ Đơn vị đo tỷ lệ
• Thị phần (doanh số bán của công ty/ doanh số nghành)
• Tồng doanh số với hạn nghạch (thực tế/ hạn nghạch)
• Doanh số bán cho một khách hàng
• Sự thâm nhập bằng khách hàng ( số khách hàng của công ty/ toàn
bộ khách hàng ở các khu vực)
Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng
phân biệt hàng vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, mà
chúng có thể ảnh hưởng mạnh đến donh số bán hàng tương lai. Do vậy,
nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo hành vi cư xử vào qú trình đánh giá
thực hiện của họ.

đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực tiếp
mộ cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng.
- Chuẩn bị cho cuộc đánh giá
Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp
dụng từ nhân viên cũng như giám đốc.
+ Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức có thể thực hiện
hang năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác
22
nhau, phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để hực hiện đánh giá
và hời gian cần thiết để thi hành các kêt qủa đánh giá.
Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời
gian thực hiện cần thiết càng nhiều. Ví dụ, một hạng điện tử cần 60 ngày thu
nhập các số liệu về lực lượng bán hàng và từ một đến 3 ngày để các giám đốc
đi thăm và gặp gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ. Như vậy số
ngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày. Bản chất sâu xa
của đánh giá nhân viên của hãng này chi ra rằng nó xẩy ra ít nhất một lần một
năm. Mặt khác, công ty , các nhân viên bán hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốn
vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thời gian xử lý kết quả.
Thời gian cần thiết để thi hành. Một trong các kết quả quan trọng của
quá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng
nhân viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm. Ví dụ, nếu một
nhân viên kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra
trong 4 tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sản
phẩm mới, chờ đợi hướng dẫn và sau đó làm việc với nhân viên về bán sản
phẩm này. Chỉ sau khi quá trình đó được thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sự
chỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó ( bán sản phẩm mới).
+ Chuẩn bị số liệu
một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi mộ số lượng lớn các dữ kiện về
số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đnhs giá về cnhj tranh…
Trách nhiện của giám đốc là cung cấp các hôngtin về số lần nói chuyện, tính

• Đánh giá phải chính xác. Các số liệu và kết quả thu được phải
phản ánh chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một
mục tiêu.
24
• Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên. Các
kết quả không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hện
các nhân viên có uy tín, mà chúng còn giúp nhân viên đạt được các mục đích
cá nhân.
• Đánh giá phải linh hoạt. Nó cần phù hợp với các thành phần
tham gia khác nhau và điều kiện thị trường khác nhau.
Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu
vực bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ
hỗ trợ nâng cấp và phân phối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối
lượng bán hàng tính bằng tiền và khả năng bằng tiền nhưng khác nhau lớn về
mức độ cạnh tranh. So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này
với nhân viên khác có thể làm cao hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương
đối.
Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác
nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này
được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt
hơn. Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu
vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với thực tiễn này, so sánh
khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác
các mặt theo khu vực.
1.2.3.4 Xử lý kết quả đánh giá
Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau ừ
mỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài
kết luận về từng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu
chỉ ra rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính
chất riêng của họ. Họ không chỉ làm nặng nề các khía cạch đánh giá một cách