BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG - XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ LAN ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ
TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM VNPT

Chuyên ngành : Quản trị nhân lực
Mã số
: 60340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn khoa học: TS. Trần Ngọc Diễn

HÀ NỘI - 2016


2

2

LỜI CẢM ƠN
Được sự hướng dẫn nhiệt tình của TS. Trần Ngọc Diễn, tác giả đã hoàn
thành đề tài luận văn “Hoàn thiện hệ thống đánh giá nội bộ của Công ty Phần
mềm VNPT”.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa Sau Đại học, đặc

tắt
BSC
KPIs
KRIs
MĐH

Thẻ điểm cân bằng
Balanced Scorecard
Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trọng yếu
Key Performance Indicator
Chỉ tiêu đánh giá kết quả trọng yếu
Key Result Indicators
Mức độ hoàn thành kết quả BSC/KPI/KRI

T
KPI
QT
QĐ
VSC

của đơn vị, cá nhân
Chỉ số hoạt động thiết yếu
Quy trình
Quy định
Công ty Phần mềm VNPT

VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam

Key Performance Indicator
VNPT Software Company

có thể dung hòa chiến lược của công ty thành các thước đo, mục tiêu, chỉ tiêu
cũng như các sáng kiến trong bốn viễn cảnh cân bằng: Tài chính, Khách hàng,
Quy trình nghiệp vụ cùng Đào tạo và Phát triển Nhân viên.
Các doanh nghiệp Việt nam hiện nay vẫn đang áp dụng những phương
pháp cũ trong việc đo lường đánh giá kết quả cũng như sức mạnh nội lực của
mình. Kết quả là đã không đưa ra được những đánh giá đúng về giá trị nội tại
của mình từ đó gây ra lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực. Do đó, việc
nghiên cứu, đánh giá và đưa ra giải pháp hoàn thiện xây dựng hệ thống đánh giá
nội bộ doanh nghiệp trở nên cần thiết đối với các doanh nghiệp nói chung và


6

6

Công ty Phần mềm VNPT - VSC nói riêng. Từ yêu cầu đó, đề tài luận văn
“Hoàn thiện công tác đánh giá nội bộ tại Công ty Phần mềm VNPT” được lựa
chọn nghiên cứu để phân tích thực trạng và đề xuất các biện pháp hoàn thiện.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Công tác đánh giá nội bộ là một đề tài có lĩnh vực nghiên cứu đa chiều
và có nhiều khía cạnh nghiên cứu khác nhau. Liên quan đến nghiên cứu công
tác đánh giá nội bộ mà điển hình là phương pháp Thẻ điểm cân bằng hiện có
rất nhiều các công trình nghiên cứu, các bài báo, chương trình đào tạo. Cụ
thể:
- Các nghiên cứu của PGS.TS Lê Quân trong cuốn “Lãnh đạo doanh nghiệp
Việt Nam” được nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội xuất bản năm 2015.
Cuốn sách như một cuốn cẩm nang tổng hợp, toàn diện, đúc kết những kiến
thức nghề lãnh đạo từ cơ bản đến nâng cao, từ tổng quan đến chuyên sâu và
có tính thực tiễn rất cao. Từ việc giới thiệu cơ cấu tổ chức công ty, chức năng
nhiệm vụ của các cấp như hội đồng quản trị, ban điều hành, cho đến những

Việt”: trong bài có đưa ra câu hỏi “ làm thế nào để có được nguồn nhân lực
mạnh cả về số lượng và chất lượng?”. Để trả lời câu hỏi này thì giải pháp tác
giả đưa ra là hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh,
từ đó giúp các nhà quản trị đưa ra được những quyết định nhân sự như lương,
thưởng, đào tạo,… đúng đắn. Thông qua tiến hành phân tích thực trạng công
tác đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh, tác giả đưa ra được những giải
pháp nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh phù hợp
với đặc điểm kinh doanh cũng như lao động tại đây. Tuy nhiên, trong bài luận
chưa đề cập tới những giải pháp nhằm tăng cường việc sử dụng kết quả đánh
giá trong các công tác quản trị nhân sự khác tại công ty.
- Nguyễn Thị Thu Trang (2009 ), với đề tài “ hoàn thiện công tác đánh giá
thực hiện công việc tại công ty cổ phần khí hóa lỏng miền Bắc”: đã nêu
lên: nhân tố then chốt trong thành công dài hạn của doanh nghiệp là khả
năng đo lường mức độ thực hiện của nhân viên. Đánh giá người lao động là
một trong những công cụ hữu hiệu mà tổ chức thường sử dụng để duy trì và


8

8

thúc đẩy hiệu quả làm việc của người lao động nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức.
- Luận văn “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng Công ty
tư vấn xây dựng Việt Nam” của tác giả Đỗ Thị Huyền Thanh đã đưa ra những
cái nhìn chung nhất về hệ thống đánh giá hoàn thành công việc.
Tính đến hiện nay, việc nghiên cứu và đưa ra giải pháp để đổi mới,
hoàn thiện công tác đánh giá nội bộ tại Công ty Phần mềm VNPT (VSC) là
vấn đề mới chưa có tác giả nào thực hiện.
3. Mục đích của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài
luận văn được kết cấu thành 03 chương:
Chương 1: Lý luận chung về công tác đánh giá nội bộ
Chương 2: Thực trạng tình hình công tác đánh giá nội bộ của Công ty
Phần mềm VNPT-VSC
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nội bộ của
Phần mềm VNPT-VSC


10

10
CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ
1.1. Các khái niệm liên quan
1.1.1. Khái niệm
Đánh giá: là một hoạt động nhằm nhận định, xác nhận giá trị thực trạng
về: mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng, hiệu quả công việc, trình độ, sự
phát triển, những kinh nghiệm được hình thành ở thời điểm hiện tại đang xét
so với mục tiêu hay những chuẩn mực đã được doanh nghiệp xác lập.
Đánh giá nội bộ: là quá trình đánh giá được thực hiện trong phạm vi
nội tại của doanh nghiệp và được chính các đánh giá viên của doanh nghiệp
thực hiện đánh giá.
Đánh giá nội bộ của doanh nghiệp thường được thể hiện trên 02 cấp độ:
Cấp độ 1: Đánh giá mức độ hoành thành nhiệm vụ:
Doanh nghiệp quan tâm xem xét phòng ban/cán bộ nhân viên đạt hoàn
thành được bao nhiêu % so với kế hoạch công việc đề ra. Quá trình đánh giá
thường chú trọng vào kết quả, ít quan tâm đến quá trình hoàn thành nhiệm vụ.
Hệ thống đánh giá của các doanh nghiệp Việt nam đang dừng lại ở cấp độ

quả đánh giá nội bộ đúng mục đích sẽ giúp cho việc quản lý hiệu quả hơn,
giúp phát triển cá nhân trong tổ chức từ đó xây dựng tổ chức ngày càng
phát triển.
Mục đích then chốt và quan trọng nhất của công tác đánh giá nội bộ
chính là hoàn thiện, nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và phát
triển người lao động trong tổ chức. Vì vậy, đây là một trong những chiến lược
chung nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Đối với người quản lý: Đánh giá nội bộ cung cấp các thông tin cơ bản
về kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên trong kỳ so với những mục
tiêu, tiêu chuẩn đã đề ra, từ đó tìm ra những điểm mạnh, khả năng của người
lao động cũng như những sai lầm nếu có trong quá trình làm việc, và có
những ứng xử phù hợp trong đãi ngộ, đào tạo phát triển nhân viên .


12

12

- Thông qua kết quả đánh giá nội bộ để kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong tổ
chức và có những hoạch định cho vị trí các cấp quản trị.
- Thông qua kết quả đánh giá nội bộ để đào tạo – phát triển nguồn nhân lực
trong tổ chức: Kết quả đánh giá nội giúp người quản lý nhận thấy người lao
động nào làm việc tốt, người lao động nào làm việc chưa tốt, từ đó xem xét ai
cần được đào tạo thêm và đào tạo những kiến thức kỹ năng gì cho đúng với
yêu cầu công việc và đáp ứng mục tiêu của công ty, từ đó giúp người lao động
phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân, đóng góp nhiều nhất cho tổ chức.
- Tạo động lực lao động: Đánh giá nội bộ là một công cụ giúp duy trì và khuyến
khích những thành tích vượt trội của nhân viên, động viên nhân viên có những ý
tưởng sáng tạo, làm việc có trách nhiệm hơn và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công
việc tốt hơn. Thông qua việc ghi nhận thành tích của nhân viên giúp nhân viên

- Thông qua đánh giá nội bộ giúp người lao động có cơ hội thảo luận với cấp
trên những vấn đề liên quan tới công việc, giúp cho các bên hiểu nhau, tạo
mối quan hệ tốt hơn và hiểu biết hơn về tổ chức.
1.1.4 . Ý nghĩa của đánh giá nội bộ
Kết quả đánh giá nội bộ trong doanh nghiệp là một trong những nội
dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đặc
biệt hiện nay trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt các doanh
nghiệp đã phải dành nhiều thời gian, công sức, nhân lực và các nguồn lực tài
chính để đo lường kết quả trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra.
Đứng trên góc độ doanh nghiệp, đánh giá nội bộ:
- Giúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách
quan về nội lực (phòng ban, cá nhân/nhân viên) của mình.
- Hệ thống đánh giá nội bộ có ý nghĩa như một quy định bắt buộc trong doanh
nghiệp đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó.
- Cuối cùng hệ thống đánh giá chính thức của doanh nghiệp là một phương tiện
khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần
thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới
có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng phát triển sản xuất kinh doanh chung
của doanh nghiệp.


14

14

Với từng nhân viên làm việc trong doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp
không có một hệ thống đánh giá nội bộ chính thức sẽ gặp những khó khăn:
- Không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong
quá trình thực hiện công việc.
- Không có cơ hội được đánh giá xem xét khả năng của mình


yêu cầu chủ yếu trong bốn tiêu chuẩn: tương thích chiến lược, bao quảt chi
tiêt, sát thực, có độ tin cậy.
Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp sủ dụng tiêu chuẩn đánh giá để định hướng nỗ
lực của mọi người và đảm bảo hài hòa trong ngắn hạn với mục tiêu dài hạn.
Tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết, đảm bảo phải gắn sát với
mục tiêu định tính và định lượng của doanh nghiệp. Kết quả thu được phải
phản ánh sự đóng góp đến cấp độ cá nhân.
Tiêu chuẩn phải sát thực và do đó phải được xây dựng xuất phát từ mô
tả công việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi cá nhân. Các tiêu chuẩn cũng
có thể được điều chỉnh với các thay đổi của môi trường kinh doanh cho phù
hợp, tránh cứng nhắc, quan liêu.
Tiêu chuẩn phải có độ tin cậy cao, tức phải đo lường được, định
lượng được.
Thông thường, tiêu chuẩn đánh giá thường được chia thành ba nhóm:
- Nhóm tiêu chuẩn phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ. Các tiêu
chuẩn này bám sát mục tiêu và chỉ tiêu sản xuất kinh doanh được giao trong
kỳ đánh giá.
- Nhóm tiêu chuẩn phản ánh thái độ, hành vi. Các tiêu chuẩn này chú
trọng đến ý thức kỷ luật, tinh thần hợp tác, tinh thần sáng tạo... của cá
nhân. Các tiêu chuẩn này thường định tính và rất khó lượng hóa. Tuy nhiên
nhóm tiêu chuẩn này lại quan trọng trong việc phản ánh giá trị văn hóa
doanh nghiệp.
- Nhóm tiêu chuẩn phát triển cá nhân nhằm đo lường sự học hỏi,
vưon lên của mỗi cá nhân sau mỗi thời kỳ. Trong một số giai đoạn, doanh
nghiệp dành sự ưu tiên lớn cho nhóm tiêu chuẩn này nhằm nâng cao chất
lượng đội ngũ.




2

Đo

mong muốn hay không?
Những thay đổi có thể đánh giá khách quan hay không?

lường

Các chỉ số sẽ chỉ ra được những thay đổi mong muốn không?

được

Chỉ số có phải là một thước đo rõ ràng và đáng tin cậy về các kết
quả hay không?
Chỉ số có biểu lộ được những thay đổi trong các chương trình và
chính sách hay không?
Các bên liên quan có thống nhất được những cái được đo lường
hay không?
Dữ liệu chỉ số có thực sự sẵn có với mức chi phí và nỗ lực hợp lý
hay không?
Có biết được các nguồn dữ liệu hay không? Có cần thiết phải xây
dựng các nguyên tắc, cơ chế và trách nhiệm trong việc thu thập


17

17
dữ liệu hay không?

ràng hay không?
Chỉ số có nắm bắt được bản chất của kết quả mong muồn hay
không?
Chỉ số có gắn liền với phạm vi hoạt động một cách hợp lý hay
không?
Các chỉ số có thể được đo lường ở vào thời điểm thích hợp nhất

5

Kịp

và thường xuyên hay không?

thời

Dữ liệu thu thập có thể được xử lý và báo cáo cho các bên liên
quan đúng thời gian và có hiệu quả hay không?

1.2.2. Chuẩn bị đánh giá
Lập kế hoạch lựa chọn người đánh giá – đánh giá viên nội bộ và chu kỳ
đánh giá cùng với thời gian đánh giá. Với công tác lựa chọn người đánh giá,
phải trả lời cho câu hỏi: ai đánh giá ai? Về nguyên tắc người đánh giá có thể:
- Tự đánh giá
- Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới
- Cấp trên gián tiếp đánh giá
- Hội đồng đánh giá
- Đồng nghiệp đánh giá chéo
- Cấp dưới đánh giá cấp trên



Hội đồng đánh giá thường xem xét lại kết quả đánh giá trực
tiếp của các đơn vị, kết quả tự đánh giá.
Đồng nghiệp được tiếp xúc với người được đánh giá nhiều
hơn nên có thể đánh giá đúng hơn.
Đối tượng được đánh giá có thể cởi mở hơn với đồng
nghiệp hơn là với lãnh đạo.
Hai hoặc nhóm đồng
Các đồng nghiệp có thể mang đến nhiều kết luận và nhận
nghiệp đánh giá
xét sâu sắc hơn.
Tuy nhiên có thể thiếu chính xác do vấn đề chủ quan hay đố
kỵ ghen tỵ và có thể có sự cạnh tranh giữa các nhân viên
dẫn đến tình trạng thỏa thuận đồng thuận.
Nhân viên là người hiểu nhất về điểm mạnh|yếu và các
thành tích của mình.
Hình thức này có thế được dụng bổ trợ cho hình thức đánh
Tự đánh giá
giá bởi cán bộ trực tiếp quản lý.
Giảm sự phản ứng của nhân viên khi tiếnh hành đánh giá.
Tuy nhiên có thể có nhân viên quá khiêm tốn hay tự đề cao.
Hình thức này có thể cho biết các nguyên nhân chính và cơ
bản của vấn đề, nhất là liên quan đến thông tin giao tiếp
Cấp dưới đánh giá giữa lãnh đạo và nhân viên cùng thái độ của họ.
cấp trên
Cho phép cán bộ quản lý biêt được họ được nhân viên đánh
giá thế nào.
Để có hiệu quả, quá trình đánh giá được tiến hành kín.
Cán bộ trực tiếp đánh Cán bộ quản lý trực tiếp luôn đồng hành cùng người được
giá nhân viên
đánh giá nên có nhiều thông tin nhất để đánh giá công bằng,

đổi hai chiều giữa “đánh giá” và “bị đánh giá”, tạo tâm lý thoải mái và xác lập
trách nhiệm cùng xây dựng hệ thống trong nội bộ Công ty tốt hơn.


20

20

Quá trình đánh giá nội bộ cần được tiến hành nhiều lần nên việc tạo ra
kênh thông tin và tạo sự hợp tác là rất cần thiết trong nội bộ doanh nghiệp.
1.3. Một số phương pháp trong đánh giá nội bộ

1.3.1. Phương pháp thang điểm
Phương pháp thang điểm là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để
đánh giá thực hiện công việc. Phương pháp này cho phép người sử dụng có
nhiều lựa chọn trong việc thiết kế mô hình đánh giá. Người đánh giá xem xét
từng tiêu chí đánh giá sao cho phù hợp với đặc điểm của người được đánh giá
và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ
trước. Thông thường, thang đánh giá hay còn gọi là thang điểm gồm một số
bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ kém cho tới xuất sắc hoặc một cách sắp
xếp tương tự nào đó.
Mỗi một tiêu chí đánh giá sẽ có một thang điểm tương ứng. Trong bảng
đánh giá liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất
lượng, số lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công
việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo thang điểm. Mỗi nhân viên sẽ
được cho điểm phù hợp với mức độ phù hợp thực hiện từng điểm chính theo
yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại đưa ra đánh giá chung về tình hình
thực hiện công việc của nhân viên.
Phương pháp thang điểm được triển khai theo 04 bước chính sau:
Bước 1: Xác định tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc.

Chất lượng công việc hoàn thành
Tiến độ hoàn thành công việc
Ý thức tự giác, chấp hành tốt Nội
quy và Quy định
Thái độ đoàn kết, hợp tác
Ý thức phát triển cá nhân
Tổng điểm
Điểm bình quân (/5)
Xếp loại công tác

Trọn
g số

Thang điểm đánh
giá
1

2

3

4

Tổn
g

5

0.3
0.3

Bảng 1.4: Biểu ví dụ về phương pháp xếp hạng luân phiên
Đánh giá thành tích
Lưu ý: Đọc kỹ chỉ dẫn dưới đây trước khi bắt đầu
Bộ phận:
Người đánh giá:
Danh sách nhân viên được đánh giá theo
thứ tự ABC
____________________________
1.___________________________
____________________________
2.___________________________
____________________________
3.___________________________
____________________________
4. ___________________________
____________________________
5.___________________________
____________________________
_____________________________
____________________________
5. ___________________________
____________________________
4. ___________________________
____________________________
3. ___________________________
____________________________
2. ___________________________
____________________________
1. ___________________________
Hãy kiểm tra lần lượt danh sách theo thứ tự ABC và loại bớt các tên mà bạn thấy

quản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó so
sánh và hướng hoạt động của họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu
đã được thiết lập. Mục đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của tổ
chức bằng việc đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của
nhân viên trong toàn bộ tổ chức. Lý tưởng là các nhân viên nhận được các dữ
liệu đầu vào đủ để xác định các mục tiêu của họ, thời gian phải hoàn thành
Đánh giá theo phương pháp MBO (Management by Objective) đi liền
với hệ thống quản lý theo nguyên lý MBO. Đây là sự tổng hợp của các
phương pháp đánh giá khác. Phương pháp này đề cao vai trò của người được
đánh giá và đi liền với hệ thống quản lý phân cấp của doanh nghiệp. Mỗi cấp
quản lý và mỗi cá nhân tự xác định cho mình mục tiêu cần hoàn thành, kế
hoạch hoàn thành mục tiêu đó. Từ đó mỗi cá nhân sẽ tự xác định được các
tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
MBO được Peter Drucker mô tả đầu tiên vào năm 1954 trong tác phầm
“Quản trị thực hành” (The practice of Management). Theo Drucker các nhà
quản trị nên tránh các “bẫy hành động” (the activity trap), tập trung quá mức
vào các hoạt động hàng ngày mà họ đã quên mục đích chính yếu hoặc các
mục tiêu. Một trong những khái niệm của MBO là thay vì chỉ một vài quản lý
cấp cao, tất cả các cấp quản lý của công ty cần tham gia vào quá tình hoạch
định chiến lược, theo yêu cầu cải tiến việc triển khai thực hiện kế hoạch. Một


24

24

khái niệm khác của MBO là các cấp quản lý cần áp dụng rộng rãi các hệ
thống đo lường kết quả hoạt động, các hệ thống này được thiết kế nhằm giúp
tổ chức thực hiện tốt các chức năng của mình. MBO được xem như là tiền
thân của hệ thống Quản lý dựa trên Giá trị

trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Trong mỗi phương diện lại bao gồm
nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả
công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến nhà quản lý
để từ đó thực thi thành công chiến lược.
Bốn phương diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi
sau:
- Phương diện tài chính: Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta
hiện diện như thế nào trước các đối tác?
- Phương diện khách hàng: Để đạt được chiến lược, chúng ta hiện diện
như thế nào trước khách hàng và các bên liên quan?
- Phương diện quá trình nội bộ: Để thỏa mãn khách hàng, chúng ta có
những quá trình nào vượt trội?
- Phương diện Học hỏi và phát triển: Để đạt được chiến lược, chúng ta
duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?
Bốn khía cạnh cần đo lường thể hiện trong Hình 1.6 sau.