Header Page 1 of 123.

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY LIÊN DOANH
THIẾT BỊ VIỄN THÔNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. NGUYỄN XUÂN VINH

HÀ NỘI – NĂM 2011

Footer Page 1 of 123.


Header Page 2 of 123.
LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:
Thị trường luôn luôn biến động, nhu cầu của người tiêu dùng cũng luôn luôn thay đổi. Vì vậy
doanh nghiệp sẽ khó ứng biến với những thay đổi của thị trường và kịp thời tìm cho mình hướng đi đúng
nếu không xây dựng cho riêng mình một chiến lược kinh doanh dài hạn và đúng đắn.
Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, đồng
thời cũng là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế khác như AFTA, APEC, thì biên giới giữa các quốc

- Đối tượng: Phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty liên doanh thiết bị viễn
thông giai đoạn 2011-2016
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh và chiến lược kinh
doanh trong thời gian qua của công ty ANSV. Trên cơ sở các kết quả phân tích nghiên cứu, xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên doanh thiết bị viễn thông trong tương lai.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp nghiên cứu tổng hợp
- Phương pháp so sánh và phân tích so sánh
- Phương pháp chuyên gia
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông
Chương 3: Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn
thông.

Footer Page 3 of 123.


Header Page 4 of 123.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm, sự cần thiết, các yêu cầu, vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
a. Khái niệm về chiến lược.
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp,
các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt
được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.
b. Khái niệm về chiến lược kinh doanh.

- Kết quả dự báo nhu cầu thị trường.
- Kết quả phân tích tính toán, dự báo nguồn lực mà Doanh nghiệp có thể khai thác.
1.2. Các cấp độ của chiến lược kinh doanh
Định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ. Có bốn mức chiến lược cần được nhận
diện :
1.2.1. Chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành
nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Trên cơ s ở chiến lược cấp công ty, các tổ chức s ẽ triển
khai các chiến lược riêng của mình.
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): liên quan đến cách thức cạnh tranh trên thị trường cụ thể.
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một
ngành kinh doanh hay một chủng loại s ản phẩm v.v...Chiến lược này nhằm định hướng phát triển
từng ngành hay từng chủng loại s ản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định
rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp
công ty.
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng.
Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân s ự, tài chính, sản xuất,
nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh và cấp công ty.
1.2.4. Chiến lược cấp toàn cầu.
Chiến lược Quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay dịch vụ ra ngoài thị trường
nội địa của mình.
1.3. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.3.1. Thiết lập sứ mệnh, nhiệm vụ
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra
đời và tồn tại của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng
minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung
làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?".

Footer Page 5 of 123.

- Xác định đúng thời điểm.
1.4. Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược

Footer Page 6 of 123.


Header Page 7 of 123.
1.4.1. Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên ngoài.
1.4.2. Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên trong.
1.4.3. Phân tích tổng hợp về môi trường kinh doanh.
1.5 Kinh nghiệm về xây dựng chiến lược của các công ty trong và ngoài nước
1.5.1 Các công ty quốc tế.
1.5.1.1 Công ty Ericsson – Thụy Điển.
-

Coi trọng giá trị con người

-

Kinh doanh mang lại lợi ích cho xã hội

1.5.1.2 Công ty Huawei – Trung Quốc
-

Lấy con người làm trung tâm

-

Công nghệ sẽ chỉ thực sự có giá trị khi đem lại lợi ích cho cộng đồng, xã hội.



2.1. Giới thiệu Công ty Liên doanh Thiết bị Viễn thông
2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty
2.1.1.1 Vài nét về quá trình hình thành và phát triển
Tên đầy đủ: Công ty Liên doanh Thiết bị Viễn thông, tên giao dịch ALCATEL NETWORK
SYSTEMS VIETNAM, tên viết tắt ANSV.
Giấy phép đầu tư số: 629/GP ngày 07/7/1993 của Ủy ban Nhà nước về hợp tác quốc tế và đầu tư
(nay là Bộ kế hoạch và đầu tư).
Vốn pháp định là 24,429,300 FR (tương đương 4.668.804 USD), trong đó Alcatel-Lucent chiếm
51,2% và VNPT chiếm 48,8%;
2.1.1.2 Quy mô và cơ cấu tổ chức của công ty

Footer Page 8 of 123.


Header Page 9 of 123.

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
2.1.1.3 Nhiệm vụ, sứ mệnh của công ty.
Nhiệm vụ tiến hành những hoạt động về sản xuất, lắp ráp và những dịch vụ có liên quan đến hoạt
động viễn thông, tin học và điện tử ứng dụng trong viễn thông nhằm thoả mãn những nhu cầu trong nước
và xuất khẩu.
2.1.1.4 Chức năng, phạm vi kinh doanh của công ty


Hoạt động Công nghiệp
 Sản xuất CKD/ SKD các tổng đài điện tử kỹ thuật số Alcatel 1000E10 thiết bị truy nhập
đa dịch vụ MSAN Litespan
 Lắp ráp SKD thiết bị di động BTS, băng rộng xDSL
 Sửa chữa thiết bị

2.1.1.6 Một số đặc điểm chủ yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Sản xuất công nghiệp: sản xuất dưới hình thức lắp ráp CKD và SKD với hai sản phẩm chủ đạo là
(i) tổng đài chuyển mạch công cộng CSNMM Alcatel 1000 E10 và (ii) thiết bị truy nhập đa dịch vụ
MSAN Litespan. Ngoài ra Công ty có thực hiện lắp ráp SKD một số sản phẩm khác như thiết bị xDSL,
thiết bị truyền dẫn SDH. Doanh thu từ hoạt động sản xuất hiện chiếm tới hơn 70% tỷ trọng doanh thu của
Công ty .
Thực hiện các dịch vụ kỹ thuật: Triển khai các dịch vụ giám sát lắp đặt, kiểm tra hòa mạng, hỗ
trợ kỹ thuật, tối ưu hóa cho toàn bộ thiết bị thuộc hệ thống mạng cố định và mạng di động do AlcatelLucent và Alcatel-NSV cung cấp cho mạng viễn thông Việt Nam. Ngoài ra ANSV còn thực hiện đào tạo
cho nhân sự của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Việt nam sử dụng thiết bị của Alcatel-Lucent.
Nghiên cứu & Phát triển: Nghiên cứu cung cấp các giải pháp mạng viễn thông trên cơ sở tích
hợp tổng thể các sản phẩm của Alcatel-Lucent và của các nhà cung cấp thiết bị khách.

Footer Page 10 of 123.


Header Page 11 of 123.
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty thời gian vừa qua
Bảng 2.1: Tóm tắt các số liệu về tài chính Công ty từ năm 2006 năm 2010
Đơn vị tính: USD
Stt

Chỉ số tài chính

2006

2007

2008

2009


3

Tổng số tài sản nợ

9,583,641

33,983,804

10,092,039

22,200,792

13,963,988

9,440,345

33,818,809

9,902,962

22,002,884

13,765,082

4

Tổng số tài sản nợ lưu
động


Lợi nhuận sau thuế

2,533,001

4 ,128,865

6,934,576

6,491,822

1,210,366

Nguồn: Báo cáo tài chính công ty ANSV năm 2006-2010
2.2 Thực trạng thị trường viễn thông Việt Nam trong xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế và tác
động của nó tới Công ty.
Thị trường viễn thông Việt Nam đã hội nhập và cạnh tranh gay gắt trên mọi lĩnh vực cả sản xuất
và dịch vụ, đặc biệt trong lĩnh vực di động và truy nhập băng rộng.
Trước thực trạng đó, để tăng doanh thu, nâng cao khả năng cạnh tranh chiếm lĩnh và duy trì thị
phần, song song với việc cung cấp các dịch vụ viễn thông truyền thống, các nhà mạng cần tập trung phát
triển các dịch vụ mới cũng như phát triển cung cấp nội dung số.
2.3 Nghiên cứu xây dựng chiến lược Công ty
2.3.1 Phân tích các yếu tố bên trong của Công ty
2.3.1.1 Đặc điểm khách hàng
Khách hàng của công ty là những doanh nghiệp hay còn gọi là khách hàng công nghiệp.
Khách hàng truyền thống và chủ yếu của ANSV chính là tập đoàn mẹ VNPT và các nhà cung cấp
dịch vụ viễn thông khác trong nước.
2.3.1.2 Nguồn nhân lực
Tổng số cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty tính đến thời điểm tháng 4/2011 là 250 người,
bao gồm một tổng giám đốc người nước ngoài. Độ tuổi trung bình của cán bộ công nhân viên hiện nay là


- Cung cấp các giải pháp tích hợp mạng viễn thông
2.3.1.5 Phân tích các yếu tố về thương mại và marketing
-

Với trụ sở chính tại Hà Nội và chi nhánh tại Thành Phố Hồ Chí Minh, công ty ANSV đã tiếp cận
được gần hơn tới khách hàng tại hai miền.

-

Quan tâm tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để đáp ứng tốt nhu cầu đó.

-

Chăm sóc khách hàng tốt.

Footer Page 12 of 123.


Header Page 13 of 123.
2.3.1.6 Các yếu tố thuộc về tổ chức quản lý
Tổ chức quản lý tại ANSV là lãnh đạo tại từng bộ phận cũng như lãnh đạo cấp cao chỉ đưa ra
phương hướng hành động còn bản thân các cá nhân sẽ trực tiếp lựa chọn cách thức thực hiện, chủ động
chia sẻ ý tưởng với lãnh đạo để có cách giải quyết hợp lý nhất. Tuy nhiên trong những trường hợp cần
thiết lãnh đạo sẽ đưa ra hướng giải quyết cụ thể giúp công việc nhanh chóng, kịp thời hoàn thành. Phương
thức trao đổi có thể là trực tiếp nhưng cách thức chủ yếu là dùng thư điện tử.
2.3.1.7 Cạnh tranh
Sản phẩm, công nghệ Công ty đang sản xuất đã bước vào giai đoạn cuối của vòng đời công nghệ.
Hạ tầng mạng đã phát triển đến mức bão hòa, nhu cầu thiết bị sẽ giảm dần trong khi đó nhu cầu
về cung cấp các dịch vụ trên mạng như dịch vụ nội dung, dịch vụ IN và IPTV lại gia tăng.
Từ những phân tích trên có thể tóm lược lại những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty ANSV như

2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
2.3.2.1. Những cơ hội đối với Công ty
- Thị trường viễn thông nói chung và thị trường dịch vụ giá trị gia tăng nói riêng vẫn là thị
trường mở đầy tiềm năng, thậm chí là không biên giới cho ANSV.
- Tốc độ phát triển nhanh về công nghệ thông tin và truyền thông của Việt Nam đã mang lại
hàng loạt các dịch vụ mới mà ANSV có thể tham gia cung cấp và vươn lên thành doanh nghiệp dẫn đầu.
2.3.2.2. Các mối đe dọa đối với Công ty
- Gặp phải sự cạnh tranh từ những công ty, tập đoàn công nghệ quốc tế mạnh.
- Tốc độ đưa dịch vụ ra thị trường là yếu tố quan trọng để có thể chiếm lĩnh thị trường. Các đối
thủ tiềm năng có thể xâm nhập thị trường nhanh hơn chúng ta dự đoán.
- Người tiêu dùng Việt Nam chưa thật sự có thói quen sử dụng các dịch vụ công nghệ cao như
các dịch vụ giá trị gia tăng trên thiết bị di động, ngoại trừ một số dịch vụ đã bão hòa.
- Giá cả các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, công nghệ cao, đặc biệt là các dịch vụ giá trị gia tăng
khá cao so với mức sẵn sàng chi trả của đại đa số người tiêu dùng.
2.3.3 Phân tích SWOT
Từ các phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp ở trên, ta có thể
rút ra các kết hợp chiến lược như sau:
- S/O: Sử dụng điểm mạnh bên trong công ty, tận dụng những cơ hội bên ngoài.
 Tận dụng mối quan hệ tốt với tập đoàn viễn thông, có ưu thế là đại diện của một hãng viễn
thông lớn từ nước ngoài cũng như hệ thống tổng đài đã cung cấp để hỗ trợ 21 viễn thông tỉnh, thành phố
tiếp tục mở rộng, khai thác thêm các dịch vụ mới, việc này đồng nghĩa với việc ký thêm các hợp đồng
cung cấp thiết bị, vật tư và dịch vụ kỹ thuật (S3 O15).
 Alcatel tiếp tục phối hợp với VNPT và có cơ chế chính sách phù hợp để duy trì mạng lưới cố
định/ADSL đang có nhằm giữ vững, mở rộng thị phần và duy trì hoạt động của công ty do mạng cố định
vốn là một thị trường không thể thiếu đối với bất kỳ quốc gia nào trên thế giới, đồng thời phối hợp giữa
nguồn lực cán bộ tốt của nội tại công ty để mở rộng phạm vi kinh doanh hoạt động cho công ty trong bối
cảnh thị trường viễn thông nhiều cạnh tranh và đang đến điểm bão hòa như hiện nay( S245 O235).

Footer Page 14 of 123.


hợp tác ra ngoài nhằm thu hút nhiều khách hàng hơn.
 Tìm kiếm cơ hội tăng thị phần của công ty trên thị trường do cơ hội chen chân vào thị trường
viễn thông tuy ít nhưng vẫn còn( W13 O35).

Footer Page 15 of 123.


Header Page 16 of 123.
 Việc đẩy mạnh hoạt động marketing giúp công ty vừa thâm nhập được thị trường mới vừa
cạnh tranh với các công ty viễn thông khác nhằm mục đích tăng doanh thu và mở rộng phạm vi hoạt
động. Để thực hiện chiến lược này, công ty phải giảm thiểu điểm yếu W15, tận dụng cơ hội O45.
- W/T: Phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong, đe dọa từ bên ngoài.
 Công ty cần có chiến lược marketing, quảng bá hình ảnh để tiếp tục hoạt động kinh doanh tại
các thị trường truyền thống đồng thời có chiến lược kinh doanh, áp dụng chính sách giá linh hoạt cũng
như tăng cường hoàn thiện dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng với các đối tượng khách hàng để mở rộng thị
trường.
 Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, cho đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh với
các hãng khác( W13 T1235).
 Giữ vững và mở rộng thị trường để hạn chế và giảm thiểu những điểm yếu trong nội tại và môi trường
xung quanh( W156 T1).
Ma trận SWOT

Cơ hội O1 – O5
Có ưu thế lớn trong việc ký thêm các

Thách thức T1 – T4
Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, tăng

hợp đồng mở rộng mạng lưới với khách


W15 – O45
Tìm kiếm cơ hội tăng thị phần công ty
trên thị trường W13 – O35

Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển W13 –
T1235
Giữ vững và mở rộng thị trường W156 –
T1

Bảng 2.2 Tổng hợp các kết hợp chiến lược
2.3.3 Lựa chọn chiến lược
- Quan điểm phát triển và mục tiêu chiến lược của Công ty
√

Nâng cao năng lực của dây chuyền hiện tại về sản lượng và hàm lượng công nghệ để vừa đáp ứng
yêu cầu của thị trường đối với các loại sản phẩm chuyển mạch kênh truyền thống, vừa đảm bảo
sản xuất các sản phẩm mới công nghệ mới, công nghệ cao ;

Footer Page 16 of 123.


Header Page 17 of 123.
√

Sản xuất các sản phẩm mới có công nghệ tương thích với sự phát triển sang mạng thế hệ
sau (NGN) trên cơ sở chuyển mạch gói và IP. Các sản phẩm mới này sẽ thay thế dần sản
phẩm cũ đang giảm nhanh và sắp kết thúc vòng đời ;

√


2.4.1.1 Phân tích môi trường kinh tế
Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển nhanh chóng và gắn với đó, ngành viễn thông với mảng thị
trường cung cấp dịch vụ viễn thông cũng đang có những bước tiến vượt bậc nhờ vào công nghệ mới. Dịch
vụ điện thoại cố định đang tăng trưởng chậm do bị điện thoại di động lấn lướt với nhiều tiện ích mới mà
điện thoại cố định không thể có được.
2.4.1.2 Phân tích yếu tố luật pháp chính trị
Việt Nam cần lập cơ quan độc lập về quản lý viễn thông và tuân thủ các luật liên quan để đảm
bảo tính minh bạch và đúng luật chơi của WTO.
2.4.1.3. Phân tích yếu tố văn hóa xã hội
Ngày nay không chỉ các nhà kinh tế mà các nhà văn hóa cũng đều thống nhất cho rằng, văn hoá
vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Tác động của văn hoá đến kinh tế là hết
sức rộng lớn và phức tạp, tác động đến các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp viễn thông nói
riêng.
2.4.1.4 Phân tích yếu tố công nghệ kỹ thuật
Bên cạnh những công nghệ truy nhập mạng không dây truyền thống như GSM, GPRS, EDGE …,
những công nghệ mạng không dây khác như HSPA, WiMAX, LTE... tiếp tục mang tới nhiều cơ hội khai
thác kinh doanh cho các hãng di động, nhà sản xuất thiết bị và các nhà cung cấp giải pháp mới hướng đến
các dịch vụ truyền dữ liệu gói băng rộng, trên nền tảng đó mang lại cho người dùng vô số các dịch vụ đa
phương tiện, đặc biệt là các thiết bị đầu cuối.
Trong xu thế “xanh hóa” sản phẩm và công nghệ trên thế giới, các nhà cung cấp mạng di động
hiện nay cũng đang tìm cách giảm thiếu những yếu tốc tác động môi trường, có rất nhiều sản phẩm và kỹ
thuật thiết kế mạng dành cho các hãng viễn thông di động đã góp phần làm giảm chi phí vận hành và
giảm thiểu tác động đến môi trường.
2.4.1.5 Phân tích môi trường tự nhiên
Với đặc thù của mình, các doanh nghiệp viễn thông ít phải chịu ảnh hưởng trực tiếp của môi
trường tự nhiên.
2.4.2 Phân tích môi trường ngành
2.4.2.1 Phân tích đối thủ tiềm ẩn
Thị trường viễn thông đã có nhiều thay đổi trong những năm gần đây với sự vươn lên mạnh mẽ
của các hãng đến từ Trung Quốc như Huawei hay ZTE và, có thể nhận định rằng, đây là các đối thủ tiềm

Header Page 20 of 123.

Nokia Siemens
Erricson
Alcatel Lucent
Nortel
Motorola
Huewei
Các hãng khác

Đồ thị 2.5. Thị phần các hãng viễn thông trên thế giới

Từ việc phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty cho thấy những cơ hội, thách thức đối với Công ty ANSV như sau:
 Những cơ hội đối với Công ty
- Thị trường viễn thông nói chung và thị trường dịch vụ giá trị gia tăng nói riêng vẫn là thị
trường mở đầy tiềm năng, thậm chí là không biên giới cho ANSV.
- Tốc độ phát triển nhanh về công nghệ thông tin và truyền thông của Việt Nam đã mang lại
hàng loạt các dịch vụ mới mà ANSV có thể tham gia cung cấp và vươn lên thành doanh nghiệp dẫn đầu.
 Các mối đe dọa đối với Công ty
- Trong nền kinh tế toàn cầu hóa, không tránh khỏi sự cạnh tranh từ những công ty, tập đoàn
công nghệ quốc tế lành mạnh.
- Tốc độ đưa dịch vụ ra thị trường là yếu tố quan trọng để có thể chiếm lĩnh thị trường. Các đối
thủ tiềm năng có thể xâm nhập thị trường nhanh hơn chúng ta dự đoán.
- Thói quen sử dụng dịch vụ của khách hàng: Người tiêu dung Việt Nam chưa thật sự có thói
quen sử dụng các dịch vụ công nghệ cao như các dịch vụ giá trị gia tăng trên thiết bị di động, ngoại trừ
một số dịch vụ đã bão hòa.
- Giá cả: Hiện thời, giá các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, công nghệ cao, đặc biệt là các dịch vụ
giá trị gia tăng khá cao so với mức sẵn sàng chi trả của đại đa số người tiêu dùng. Điều này góp phần
ngăn cản sự tăng trưởng của thị trường viễn thông nói chung và thị trường dịch vụ giá trị gia tăng nói

của công ty.
Về độ tuổi, lực lượng lao động của công ty tương đối trẻ và có xu hướng trẻ hoá qua các năm.
2.5.4 Phân tích khả năng sản xuất, tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển
 Hoạt động công nghiệp:
 Hoạt động của bộ phận doanh thác
 Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển
2.5.5 Phân tích hoạt động Kinh doanh, thương mại và Marketing
Hiện nay chức năng kinh doanh thương mại marketing tại công ty chưa thực sự hiệu quả. Khách
hàng lớn từ xưa đến nay của ANSV là VNPT và các thành viên trực thuộc, các dự án mà công ty có được
thường được dưới dạng chỉ định thầu, nếu là thầu mở rộng thì thường cũng có sự ưu tiên của VNPT,
chính vì vậy bộ phận kinh doanh, marketing của công ty khá thụ động, không linh hoạt trong việc tìm
kiếm thị trường mới, tìm kiếm khách hàng tiềm năng mới
2.5.6 Phân tích khả năng quản lý

Footer Page 21 of 123.


Header Page 22 of 123.
Bộ phận quản lý hiện tại của công ty tương đối trẻ đều dưới 40 tuổi với kinh nghiệm làm việc
trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh đặc biệt là tiếp xúc với nhiều đối tác nước ngoài nên trình độ quản lý
tương đối cao và sáng tạo.
Đặc biệt, ban lãnh đạo Công ty mà tiêu biểu là Phó tổng giám đốc người Việt Nam hiện tại của
Công ty là nhà lãnh đạo có khả năng dẫn dắt công ty phát triển vững mạnh, có uy tín lớn không chỉ đối
với nhân viên mà còn với các đối tác kinh doanh của công ty.
2.6 Nhận định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty
Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh nghiệp có thể được phân loại thành các
điểm mạnh (S), điểm yếu (W), các yếu tố bên ngoài có thể được phân thành các cơ hội (O) và thách thức
(T). Từ các phân tích SWOT ở chương 2, ta có thể sử dụng phương pháp này để đánh giá các điểm mạnh,
yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty:
2.6.1 Các điểm mạnh

2.6.2 Các điểm yếu
W: Weaknesses: Các điểm yếu của Công ty bao gồm:
W1: Do là một công ty trực thuộc tập đoàn, thời gian trước đây, các hợp đồng có được đa phần
theo cơ chế phân phối của tập đoàn hoặc cạnh tranh rất ít nên đội ngũ marketting chưa tích cực trong
nghiên cứu thị trường hoặc nghiên cứu thị trường chưa đầy đủ cũng như chưa có nhiều kinh nghiệm trong
giai đoạn nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay.
W2: Cơ chế quản lý thiếu sự phân cấp, quyền lực tập trung trong tay một số lãnh đạo dẫn tới sự thiếu
nhanh nhạy, kém năng động so với các công ty viễn thông khác.
W3: Sản phẩm, dịch vụ hiện tại của Công ty bước vào giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm và công
nghệ. Do đó tính cạnh tranh thấp hơn so với các công ty khác.
W4: Cơ chế hoạt động của Alcatel ở Việt nam có mâu thuẫn: một đơn vị làm hợp đồng chào giá
thiết bị, một đơn vị khác chịu trách nhiệm tích hợp và dịch vụ cho hợp đồng. Hai đơn vị lại hoạt động độc
lập với nhau về mặt tài chính khiến cơ chế bỏ thầu không linh hoạt (không có cơ chế ghép giá, tính tách
bạch các gọi thiết bị và gói hợp đồng hỗ trợ kỹ thuật). Giá bán của thiết bị đắt hơn nhiều so với các hãng
thiết bị đến từ Trung Quốc.
W5: Công ty chưa có các hoạt động tuyên truyền quảng cáo quy mô lớn, thường chỉ là giới thiệu
sản phẩm tại các hội chợ công nghệ chưa thu hút được nhiều chú ý.
W6: Chưa tận dụng được triệt để nguồn lực sẵn có là đội ngũ cán bộ kỹ sư trong công ty, phân bố
lao động với mỗi loại thiết bị, dịch vụ không đều.
W7: Do không trúng các hợp đồng di động trong thời gian gần đây, Alcatel đang đứng trước
thách thức lớn về hoạt động kinh doanh trong thời gian tới: hợp đồng hỗ trợ thiết bị bị gói gọn ở các hệ
thống đang hoạt động tại các tỉnh/các mạng di động, phạm vi hoạt động bị giới hạn và ngày càng giảm sút
do hết vòng đời của thiết bị. Thách thức đặt ra cho công ty là phải tìm hướng đi mới để mở rộng phạm vi
hoạt động/kinh doanh của công ty.
2.6.3 Các cơ hội
O: Opportunities: Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để tăng trưởng và
phát triển.

Footer Page 23 of 123.


hợp đồng cung cấp mở rộng thiết bị tuy vẫn còn nhưng sẽ không nhiều. Hơn nữa, các sản phẩm, dịch vụ
hiện tại của Công ty cung cấp cho thị trường đang bước vào giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm và
công nghệ. Thiết bị Alcatel hoạt động trên mạng lưới đã lâu, nếu công ty không trúng các gói thầu thay
thế thiết bị mà để bị thay thế bởi các hãng khác thì các gói thầu dịch vụ sau bán hàng của công ty đang có

Footer Page 24 of 123.


Header Page 25 of 123.
cũng sẽ bị mất. Điều này là nguy cơ lớn cho Alcatel khi công ty trong thời gian gần đây dựa chủ yếu các
các goi thầu cho dịch vụ bảo trì thiết bị.
T4: Nếu không đầu tư nghiên cứu sẽ có nguy cơ tụt hậu về công nghệ, kỹ thuật so với đối thủ
cạnh tranh.
Kết luận Chương 2: nghiên cứu, phân tích và đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh và thực trạng xây dựng chiến lược tại công ty.

Footer Page 25 of 123.