BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----oOo----

NGUYỄN THỊ THANH TRÚC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG CÔNG TY VINADUKE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh, tháng10 năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----oOo----

NGUYỄN THỊ THANH TRÚC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG CÔNG TY VINADUKE
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hƣớng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015


6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu .................................................................................7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC. ..........................9
1.1 Khái niệm động lực làm việc .............................................................................9
1.2 Các học thuyết về động lực làm việc. ..............................................................10
1.2.1 Học thuyết về nhu cầu: thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết hai nhân tố của
Herzberg ............................................................................................................10
1.2.2 Học thuyết về nhận thức: thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết công bằng
của Adams ...........................................................................................................12
1.2.3 Học thuyết về củng cố................................................................................13
1.3 Bài học kinh nghiệm về động lực làm việc của một số công ty thành công trên
thế giới....................................................................................................................14


1.4 Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc. ...............................................16
1.4.1 Hackman & Oldman (1976).......................................................................16
1.4.2 Kenneth A.Kovach (1987) .........................................................................17
1.5 Nghiên cứu ứng dụng mô hình 10 yếu tố của Kovach.....................................18
1.5.1 Nghiên cứu trƣớc luận văn ở nƣớc ngoài ..................................................18
1.5.2 Nghiên cứu trƣớc luận văn ở Việt Nam. ....................................................19
1.6 Mô hình nghiên cứu của đề tài .........................................................................20
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƢỜI LAO ĐỘNG CÔNG TY VINADUKE. ...................................................25
2.1 Giới thiệu về công ty Vinaduke. ......................................................................25
2.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch. ............................................................................25
2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển.................................................25
2.1.3 Cơ cấu tổ chức. ..........................................................................................26
2.2 Đặc thù nguồn nhân lực tại công ty Vinaduke .................................................29
2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc tại công ty Vinaduke .........31
2.3.1 Đo lƣờng động lực làm việc tại công ty Vinaduke ....................................31
2.3.2 Kết quả khảo sát về thứ tự quan trọng và mức độ đạt đƣợc của các yếu tố

PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang
Bảng 0.1: Tỷ trọng lao động theo loại hình doanh nghiệp..................................... 4
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg........................................................... 11
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực công ty Vinaduke theo trình độ ....................... 31
Bảng 2.2: Đo lƣờng mức độ động lực làm việc của nhân viên công ty Vinaduke 33
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát thứ tự quan trọng và mức độ đạt đƣợc của các yếu tố tạo
động lực làm việc của nhân viên công ty Vinaduke………………………………34
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát mức độ đồng ý của ngƣời lao động đối với các tiêu chí
của yếu tố công việc tại công ty Vinaduke……………………………………….36
Bảng 2.5: Tỷ lệ hoàn thành công việc của nhân viên qua các năm……………….37
Bảng 2.6: Mức lƣơng hàng tháng của nhân viên phòng kinh doanh và phòng mẫu
theo thâm niên……………………………………………………………………41
Bảng 2.7: Phần trăm tăng lƣơng qua các năm……………………………………41
Bảng 2.8: Phụ cấp độc hại hàng tháng……………………………………………42
Bảng 2.9: Tiền thƣởng chuyên cần hàng tháng…………………………………...44
Bảng 2.10: Phần trăm tiền thƣởng chuyên cần giảm trừ theo thời gian nghỉ có
phép....…………………………………………………………………………….44
Bảng 2.11: Tiền thƣởng lƣơng tháng 13……………………………………….….44
Bảng 2.12: Chi phí đào tạo qua các năm……………………….………………....47
Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc của nhân viên phòng may mẫu ........................ 64
Bảng 3.2: Mức điểm cho từng tiêu thức đánh giá phân loại lao động ................... 66
Bảng 3.3: Cơ cấu bảng điểm ................................................................................ 68
Bảng 3.4 : Mức thƣởng nóng đề xuất cho bộ phận kinh doanh ............................. 74
Bảng 3.5: Đề xuất thăng tiến .................................................................................. 77
Bảng 3.6: Tổng hợp đánh giá chung về các giải pháp ......................................... 78

khẩu cực lớn. Tiềm năng này của xuất khẩu dệt may xuất phát từ nhiều yếu tố nhƣ
nguồn lao động dồi dào, giá nhân công rẻ, thị trƣờng rộng mở.
ĐVT: Tỷ USD
30
24.46

25
20

17.947

15
11.21
10

8.15
4.772

5
1.154

1.975

1996

2000

0
2005


* Đặc điểm nguồn nhân lực ngành dệt may ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của ngƣời lao động trong ngành tại Việt Nam.
Ngành dệt may là ngành kinh tế chủ lực, thu hút một lƣợng lớn lực lƣợng lao
động trong xã hội. Tiềm năng của ngành dệt may xuất phát từ nhiều yếu tố nhƣng
yếu tố chính yếu chính là nguồn lao động dồi dào, giá nhân công rẻ. Vì vậy, nguồn
nhân lực có thể nói là nhân tố then chốt tạo nên sự phát triển lớn mạnh của ngành
dệt may nói chung, và sự tăng trƣởng của kim ngạch xuất khẩu dệt may nói riêng.
- Tình trạng chuyển dịch lao động giữa các khu vực xảy ra mạnh mẽ.
Việt Nam có khoảng 6.000 công ty dệt may. Phần lớn các công ty đƣợc đặt
tại miền Nam (62%), trong đó tập trung nhiều nhất tại Tp.HCM chiếm 50.2% tổng
doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Tuy vậy, doanh nghiệp ngành dệt may khu vực
phía Nam luôn gặp những rào cản về nguồn lao động: lao động ngành dệt may khu
vực phía Nam mà đặc biệt là Tp.HCM phần nhiều là di chuyển từ tỉnh, thành phố
khác, đa số ở khu vực phía Bắc, Trung vào, vì vậy tình trạng dịch chuyển lao động


3

luôn diễn ra; điều này ảnh hƣởng mạnh mẽ đến các yếu tố động tạo động lực làm
việc, trong đó ảnh hƣởng rõ rệt nhất là sự phối hợp trong công việc lẫn mối quan hệ
giữa các nhân viên trong cùng tổ chức do sự khác biệt văn hóa vùng miền.
- Phân bố lao động trong ngành không tập trung, chủ yếu là doanh nghiệp
vừa và nhỏ. Vì các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vốn đầu tƣ không nhiều nên nguồn
lực tài chính hạn hẹp dẫn đến ảnh trực tiếp các yếu tố về động lực làm việc của
ngƣời lao động:
+ Tiền lƣơng, tiền thƣởng và chế độ phúc lợi chăm lo đời sống nhân viên
không cao bằng các ngành khác.
+ Kinh phí cho công tác đào tạo hạn hẹp. Vì vậy đa số các doanh nghiệp
hiện nay lại có khuynh hƣớng đầu tƣ cho việc thu hút lao động, không đầu tƣ mạnh
cho hoạt động đào tạo – vốn tiêu tốn nhiều chi phí của công ty. Do đó, mặc dù bản

việc giữa các nền văn hóa ngoài nƣớc đối với ngƣời lao động Việt Nam là một yếu
tố đáng phải xem xét.
Bảng 0.1: Tỷ trọng lao động theo loại hình doanh nghiệp
Loại hình doanh nghiệp
Có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài
Ngoài nhà nƣớc
Nhà nƣớc

Tỷ trọng trong tổng số
doanh nghiệp
7.9%
91.7%
0.4%

Tỷ trọng lao động trong tổng
số lao động
41.54%
55.54%
2.92%

Nguồn: Theo thống kê Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX)
- Tỷ lệ biến động lao động trong ngành khá cao, cao nhất thuộc các doanh
nghiệp liên doanh, sau đó đến doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài.
Do yêu cầu về lao động của ngành dệt may tăng rất nhanh, đặc biệt các công
ty ngoài nhà nƣớc thành lập ngày càng nhiều nên khả năng đáp ứng của cơ sở đào
tạo không theo kịp, dẫn đến tình trạng tranh giành lao động giữa các doanh nghiệp
trong ngành tăng lên rất nhanh. Khi tình trạng đó xảy ra, các doanh nghiệp ngại đào
tạo nhân viên vì khả năng họ rời bỏ công ty sau khi đƣợc đào tạo là quá lớn. Doanh
nghiệp không đào tạo, nhân viên cảm thấy không thỏa mãn nhu cầu đƣợc học tập
của mình nên khả năng muốn ra đi tìm nơi khác càng nhiều hơn.

- Không giải quyết triệt để các yêu cầu của khách hàng một cách lâu dài mà
chỉ làm qua loa cho một vài đơn hàng.
- Khi có vấn đề xảy ra, đùn đẩy trách nhiệm cho các khâu khác.
- Sử dụng giờ làm việc phục vụ các nhu cầu cá nhân.
- Có rất nhiều bức xúc nhƣng chỉ bàn tán hành lang thay vì kiến nghị lên
lãnh đạo để giải quyết triệt để.
Các biểu hiện này đã đƣợc nhắc nhở và kiểm điểm trong buổi họp vào cuối
tháng 4 giữa các vị lãnh đạo, quản lý công ty. Sau đó, trƣởng các bộ phận đã thông
báo nhắc nhở toàn bộ nhân viên công ty về thái độ làm việc. Tuy vậy tình hình
không mấy cải thiện. Các sai phạm không đáng có vẫn xảy ra khiến việc kinh doanh


6

ngày một khó khăn, nhân viên chán nản không muốn phấn đấu, không muốn cải
thiện sai sót. (Biên bản cuộc họp và các sai phạm kéo dài đƣợc đính kèm trong phụ
lục.)
Đứng trƣớc tình hình vấn đề về động lực làm việc tại công ty đang có nhiều
khiếm khuyết, đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động
công ty Vinaduke” đƣợc thực hiện với sự ủng hộ nhiệt tình của ban lãnh đạo cũng
nhƣ toàn thể anh chị em tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện nhằm tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại công ty Vinaduke.
Các mục tiêu cụ thể nhƣ sau:
- Phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại công ty Vinaduke dựa trên tình hình thực tế tại công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của ngƣời lao
động tại công ty Vinaduke trong điều kiện nguồn lực có giới hạn.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

lao động công ty Vinaduke, từ đó đƣa ra giải pháp nâng cao động lực làm việc cho
tất cả ngƣời lao động công ty.
6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu
PHẦN MỞ ĐẦU.
Lý do chọn đề tài.
Mục tiêu nghiên cứu.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
Phƣơng pháp nghiên cứu.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Kết cấu báo cáo nghiên cứu.
Chƣơng1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Ở phần này, đề tài tìm hiểu về khái niệm động lực làm việc; các bài học
kinh nghiệm về vấn đề này; một số mô hình về động lực làm việc cũng nhƣ các
nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trên thế giới và Việt Nam. Từ đó
đƣa ra mô hình nghiên cứu áp dụng tại Vinaduke.


8

Chƣơng 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI
LAO ĐỘNG CÔNG TY VINADUKE.
Giới thiệu sơ nét về công ty Vinaduke
Đo lƣờng động lực làm việc hiện nay tại công ty Vinaduke.
Thứ tự quan trọng và mức độ đạt đƣợc của các yếu tố tạo động lực tại công
ty.
Trên cơ sở kết quả khảo sát chi tiết về các tiêu chí cụ thể của từng yếu tố tạo
động lực làm việc kết hợp với tình hình thực tế tại công ty; tác giả tiến hành phân
tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của ngƣời lao động công ty Vinaduke.
Chƣơng 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƢỜI LAO ĐỘNG CÔNG TY VINADUKE.

Nhƣ vậy có rất nhiều định nghĩa về động lực làm việc của nhân viên, nhƣng
tóm lại, có thể nói động lực làm việc gồm những đặc điểm sau:
- Xuất phát từ sự tự nguyện của bản thân nhân viên.
- Động lực làm việc đƣợc tạo ra từ sự mong muốn, khao khát của bản thân để
thỏa mãn nhu cầu.
- Động lực làm việc nhƣ là một nguồn nội lực mạnh mẽ thúc đẩy nhân viên
phấn đấu hết mình để hoàn thành mục tiêu đặt ra, mục tiêu đó có thể là mục tiêu của
bản thân hoặc của tổ chức họ đang cống hiến.


10

- Động lực làm việc mặc dù xuất phát từ bản thân ý thức của nhân viên,
nhƣng nó không chỉ sinh ra từ yếu tố chủ quan bên trong ý thức hoặc từ các yếu tố
cuộc sống cá nhân của nhân viên mà còn chịu ảnh hƣởng rất lớn từ các yếu tố khác
nhau của công việc và tổ chức gắn bó.
Tóm tại, khi một ngƣời có động lực làm việc, các biểu hiện có thể làm căn
cứ để đo lường động lực làm việc đó là: làm việc hoàn toàn tự nguyện không đợi
nhắc nhở; luôn mong muốn, khao khát làm việc để đạt mục tiêu cá nhân và công ty;
luôn nhiệt tình, đam mê với công việc; quyết tâm, kiên trì giải quyết khó khăn trong
công việc; cố gắng phối hợp đồng đội tốt và xây dựng mối quan hệ gắn bó với mọi
ngƣời.
Động lực làm việc là yếu tố rất quan trọng trong việc mang lại hiệu quả lao
động tốt, ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của các công ty, tổ chức. Vì
vậy, việc quan tâm cũng nhƣ tăng cƣờng động lực làm việc cho nhân viên là công
tác hết sức cần thiết mà mọi tổ chức đều cần quan tâm, đặc biệt trong các giai đoạn
cần củng cố nguồn lực về nhân sự.
1.2 Các học thuyết về động lực làm việc.
Theo Bartol & Martin (1998), các học thuyết về động lực làm việc bao gồm
ba nhóm: học thuyết về nhu cầu, học thuyết về nhận thức và học thuyết về củng cố.

THUYẾT HAI NHÂN TỐ
Các nhân tố duy trì(phạm vi công việc)
Các nhân tố thúc đẩy(nội dung công việc)
Lƣơng và các khoản phúc lợi phụ
Sự giám sát
Điều kiện làm việc
Các chính sách quản trị

Công việc có ý nghĩa
Cảm nhận về sự hoàn thành
Có cơ hội thăng tiến
Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Nhân tố duy trì không tạo ra sự tăng trƣởng trong khả năng sản xuất của
nhân viên, mà chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc
gây ra khi nhân viên vận hành công việc. Các nhân tố tạo sự động viên (hay động
viên) là các nhân tố tạo cảm giác về thành tích, sự trƣởng thành và phát triển nghề
nghiệp, sự công nhận, trách nhiệm cao, thử thách trong công việc.
Nhiều nhân tố tạo động viên bên trong nhƣ thành tích, sự công nhận, bản
chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến, dƣờng nhƣ có mối
quan hệ với sự thỏa mãn công việc. Trong khi các nhân tố tạo động viên bên ngoài


12

nhƣ vị trí, sự an toàn, chính sách công ty, nhà quản lý, tiền công thù lao, ngƣời giám
sát, môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ với đồng nghiệp có khuynh hƣớng liên
quan đến sự bất mãn công việc. Theo ông, bằng cách tạo ra những yếu tố động viên
trong công việc con ngƣời sẽ thấy thỏa mãn với công việc.
1.2.2 Học thuyết về nhận thức: thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết công

Chẳng hạn khi đạt kết quả tốt (số lƣợng công việc và chất lƣợng công việc) thì cá
nhân phải biết rõ họ sẽ nhận đƣợc gì từ công ty: lƣơng, sự bảo đảm, tình bằng hữu,
sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội đƣợc sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…


13

- Tính hấp dẫn của phần thƣởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thƣởng của
tổ chức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt đƣợc kết quả thực hiện công việc nhất định.
Thuyết công bằng của Adams (1963)
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John
Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đƣa ra vào năm 1963.
Thuyết Công Bằng của Adams đƣa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác
động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Học thuyết công bằng phát biểu rằng nhân viên so sánh những gì họ bỏ vào
một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận đƣợc từ công việc đó (đầu ra) và sau
đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những
ngƣời khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những ngƣời khác, thì
ngƣời ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu nhƣ tỷ suất này là
không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại
những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới
khối lƣợng phần thƣởng tuyệt đối mà họ nhận đƣợc cho nỗ lực của mình, mà còn
tới cả mối quan hệ giữa khối lƣợng đó với những gì những ngƣời khác nhận đƣợc.
Các đầu vào, nhƣ nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng đƣợc đem so
sánh với những đầu ra nhƣ mức lƣơng, tăng lƣơng, sự công nhận và các yếu tố khác.
Khi mọi ngƣời nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ
so với những ngƣời khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ
sở cho động lực, khi mà mọi ngƣời phấn đấu để giành đƣợc cái mà họ coi là công
bằng và thỏa đáng.

tạo động lực làm việc cho nhân viên. Việc quan tâm đến sức khỏe, đời sống, nhu
cầu của nhân viên không bao giờ là thừa, nó có nhiều cách thể hiện nhƣ:
- Luôn quan tâm đến cung cấp năng lượng đầy đủ để nhân viên có thể làm
việc hiệu quả nhất: Nhân viên Google và Facebook đƣợc cực kỳ quan tâm về chế độ
ăn uống, họ có thể dùng bữa sáng, trƣa, hay thậm chí tối tại công ty nếu làm việc
muộn, và tất cả đều miễn phí. Các máy đựng cà phê và nƣớc hoa quả đƣợc trang bị
tại nhiều nơi trong khuôn viên công ty. Trong khi đó nhân viên công ty Apple có thể
thƣởng thức những món ăn hay đồ uống siêu ngon tại Caffe Mac.


15

- Luôn quan tâm đến chế độ đưa đón nhân viên đi làm: các nhân viên Google
đƣợc đón đƣa miễn phí trên các chiếc bus đƣợc trang bị Wifi, vì thế không những
nhân viên không cần có xe riêng, họ còn có thể thƣ giãn, giải trí hoặc làm việc ngay
trên đƣờng tới công ty. Trong khi đó Apple cung cấp dịch vụ xe bus vận chuyển
nhân viên từ Bay Area tới trụ sở công ty tại Cupertino. Công ty này cũng trả trợ cấp
đi lại cho những nhân viên di chuyển bằng xe bus, tàu hay các phƣơng tiện công
cộng khác.
- Quan tâm đến nhân viên khi họ nghỉ thai sản, chào đón họ quay lại để tạo
động lực cho họ gắn bó suốt đời với công ty. Thƣờng thì một bà mẹ trẻ đƣợc nghỉ
làm 6 tuần sau khi sinh con, nhƣng mọi chuyện hoàn toàn khác tại Google. Những
ông bố trẻ đƣợc nghỉ 6 tuần có lƣơng, và ngƣời mẹ đƣợc phép nghỉ 18 tuần có
lƣơng, và vẫn tiếp tục đƣợc nhận cổ tức từ cổ phiếu thƣởng trong quá trình nghỉ
phép của họ. Trong khi đó ở Deloitte & Touche, Cathy Benko - nhà tƣ vấn chiến
lƣợc của Deloitte đƣa ra một chƣơng trình mới, cho phép các nhân viên nghỉ việc
trong vòng năm năm nhƣng vẫn thƣờng xuyên đƣợc đào tạo để duy trì kỹ năng công
việc và cuối cùng đón nhận họ quay trở lại.
Các công tác tạo động lực làm việc không thể không kể đến nữa đó chính là
yếu tố nhà lãnh đạo. Việc nhân viên có động lực cống hiến hết năng lực của mình

công việc và thông tin phản hồi. Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng
thái tâm lý: hiểu đƣợc ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và
nhận thức về kết quả công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về
công việc.
- Đƣợc phản hồi từ công việc: Là mong muốn có đƣợc những thông tin rõ
ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiếp hay gián tiếp. Sự phản hồi
mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.
- Sự tự chủ: Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất
nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ. Từ đó nhân viên
có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc.
- Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện khi nhân viên đƣợc giao những công
việc đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận đƣợc ý nghĩa công việc.
- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Công việc giao cho nhân viên phải là
công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy đƣợc. Nhân viên


17

sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi
họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với ngƣời
khác và kết quả không rõ ràng.
- Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy đƣợc mức độ ảnh
hƣởng của công việc của mình đối với ngƣời khác.
Ngoài ra theo mô hình này, có ba trạng thái tâm lý rất quan trọng: nhận thức
sự ý nghĩa, nhận thức trách nhiệm và thu lƣợm kiến thức. Ý nghĩa kinh nghiệm là
mức độ mà nhân viên cảm thấy công việc của mình là quan trọng. Giá trị lõi, nhiều
kỹ năng, bản sắc nhiệm vụ và ý nghĩa công việc, là tất cả các khu vực xác định ý
nghĩa của công việc. Trách nhiệm kinh nghiệm là mức độ trách nhiệm cá nhân của
một ngƣời đã cho kết quả công việc của họ. Trách nhiệm giải trình này sẽ dẫn đến
một cảm giác tự chủ. Kiến thức đề cập đến nhƣ thế nào một ngƣời tin rằng họ đang