Header Page 1 of 16.

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ NÍ

NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV
XI MĂNG QUANG SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2014
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Footer Page 1 of 16.

http://www.lrc-tnu.edu.vn/


Header Page 2 of 16.

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ NÍ

NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV


Footer Page 3 of 16.

http://www.lrc-tnu.edu.vn/


Header Page 4 of 16.

ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn, tôi đã được sự giúp đỡ của các tập thể và cá nhân. Tôi
xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ quý báu đó.
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Phòng đào tạo của trường
Đại học Kinh tế và quản trị kinh doanh, Khoa sau Đại học Đại học Thái Nguyên.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong
quá trình giảng dạy, đã trang bị cho tôi những kiến thức khoa học. Đặc biệt là thầy
giáo - PGS.TS. Lê Văn Tâm người trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ tôi trong suốt thời
gian nghiên cứu và học tập.
Tôi xin chân thành cám ơn các ban ngành nơi tôi công tác và nghiên cứu luận
văn, cùng toàn thể các đồng nghiệp học viên lớp cao học quản trị kinh doanh khóa
9, gia đình bạn bè đã tạo điều kiện, cung cấp tài liệu cho tôi hoàn thành chương
trình học của mình và góp phần thực hiện tốt hơn cho công tác thực tế sau này.
Tôi xin chân thành cảm ơn !.
Thái nguyên, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Ní

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


1.2.2. Các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động................. 15
1.2.3. Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong công ty ............ 20
1.3. Sự cần thiết của động lực làm việc của người lao động tại Công ty
TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.................................................... 21
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. ....... 22
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Footer Page 5 of 16.

http://www.lrc-tnu.edu.vn/


Header Page 6 of 16.

iv
1.4.1. Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động ............................. 22
1.4.2. Nhóm nhân tố thuộc về công ty ............................................................ 24
1.4.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài ..................................... 27
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số công ty
trong và ngoài nước .......................................................................... 29
1.5.1. Kinh nghiệm .......................................................................................... 29
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra .................................................................... 31
Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................. 33
2.1. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 33
2.1.1. Động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi
măng Quang sơn hiện nay ở mức độ nào? ........................................ 33
2.1.2. Công ty đang thực hiện những biện pháp nào để tạo động lực làm
việc cho người lao động? .................................................................. 33
2.1.3. Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực làm việc của người
lao động tại Công ty? ........................................................................ 34

3.2.2. Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty
TNHH MTV Xi măng Quang sơn trong thời gian vừa qua .................. 59
3.3. Đánh giá thực trạng nghiên cứu động lực làm việc và tạo động lực
cho người lao động tại Công ty ......................................................... 91
Chƣơng 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN TRONG GIAI
ĐOẠN TỚI....................................................................................... 96
4.1. Phương hướng phát triển của công ty TNHH MTV Xi măng Quang
Sơn trong giai đoạn tới ...................................................................... 96
4.1.1. Mục tiêu phát triển ................................................................................ 96
4.1.2. Giải pháp phát triển ............................................................................... 97
4.2. Quan điểm động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH
MTV Xi măng Quang Sơn ................................................................ 98
4.3. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.................................................... 99
4.3.1. Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động ..... 99
4.3.2. Hoàn thiện hệ thống trả công lao động ............................................... 101
4.3.3. Hoàn thiện điều kiện và môi trường làm việc cho người lao động .... 102
4.3.4. Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc... 103
4.3.5. Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc ........................ 108
4.3.6. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động ......... 110
KẾT LUẬN .................................................................................................. 111
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 114
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Footer Page 7 of 16.

http://www.lrc-tnu.edu.vn/



CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CV

: Công việc

HĐLĐ

: Hợp đồng lao động

KD

: Kinh doanh

KPCĐ

: Kinh phí công đoàn

LĐ

: Lao động

PC
SXKD

: Phụ cấp
: Sản xuất kinh doanh

viii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Chọn Mẫu Điều Tra ........................................................................ 35
Bảng 3.1: Bảng ngành nghề kinh doanh của công ty ...................................... 39
Bảng 3.2: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm
2012- 2013 .................................................................................... 40
Bảng 3.3: Phân tích tình hình tài sản - nguồn vốn của Công ty năm
2012-2013 ..................................................................................... 43
Bảng 3.4: Tình hình lao động qua các năm..................................................... 44
Bảng 3.5: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại Công ty
TNHH MTV Xi măng Quang Sơn năm 2013 .............................. 57
Bảng 3.6: Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc
năm 2013 ....................................................................................... 58
Bảng 3.7: Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 2012- 2013 ....... 61
Bảng 3.8: Bảng lương công ty xi măng Quang Sơn tháng 11 năm 2013 ............... 62
.................................... 71
Bảng 3.10: Kết quả đánh giá thành tích cá nhân............................................. 74
Bảng 3.11: Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc ..................... 75
Bảng 3.12: Số lượng đào tạo của công ty TNHH MTV ................................. 85
Bảng 3.13: Đánh giá về công tác đào tạo ........................................................ 86

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Footer Page 10 of 16.

http://www.lrc-tnu.edu.vn/


Header Page 11 of 16.


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay
thất bại của công ty. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế
quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở
nên gay gắt giữa các công ty cả trong và ngoài nước đòi hỏi các công ty phải
xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả
nhằm phát huy các thế mạnh của công ty để giành được các lợi thế cạnh tranh
trên thị trường.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động
phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động,
phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực làm việc…
trong đó động lực làm việc là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy
người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả
làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các công ty phải quan tâm
đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.
Để đạt mục tiêu phát triển ngành xi măng Việt Nam thành một ngành
công nghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường
trong nước và quốc tế Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn luôn quan
tâm đến việc làm sao để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của
người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế
của công ty trên thị trường.
Hiện nay với ưu điểm là giá rẻ hơn mà chất lượng cũng không kém hơn
nên các sản phẩm xi măng có nguồn gốc từ Trung Quốc và Thái Lan đang
được ưa chuộng và có thị phần tiêu dùng tăng lên. Do đó, để có thể duy trì và
tăng thị phần, công ty phải không ngừng nâng cao năng suất lao động, hạ giá
thành sản phẩm để có thể cạnh tranh với các sản phẩm xi măng nhập từ bên
ngoài. Một trong những biện pháp đó là phải nâng cao động lực làm việc để
thúc đẩy người lao động làm việc với năng suất lao động cao.

- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện động lực làm việc
cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn trong giai
đoạn tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Động lực làm việc của người lao động.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nghiên không gian: Nghiên cứu động lực làm việc của
người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.
+ Phạm vi nghiên thời gian: Sử dụng số liệu năm 2012-2013.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Footer Page 13 of 16.

http://www.lrc-tnu.edu.vn/


Header Page 14 of 16.

3

4. Những đóng góp của đề tài
Hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về đội ngũ nhân viên và động lực làm
việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.
Đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công
ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn, tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng tới
chất lượng làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng
Quang Sơn.
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.
5. Kết cấu đề tài

làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có
những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao
động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là
động lực làm việc của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận
khác nhau về bản chất của động lực làm việc:
“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”.
“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ”.
Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “Động lực là những nhân
tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát
và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân
người lao động. Do đó động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách,
biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm
làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Footer Page 15 of 16.

http://www.lrc-tnu.edu.vn/


Header Page 16 of 16.

5


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Footer Page 16 of 16.

http://www.lrc-tnu.edu.vn/


Header Page 17 of 16.

6

Vấn đề động lực làm việc có rất nhiều học thuyết nghiên cứu và đưa ra
nhiều quan điểm khác nhau. Do đó cần tìm ra được động lực cho phù hợp với
đặc điểm của từng công ty, tổ chức và làm thế nào để hiệu quả cao, phải biết
vận dụng kết hợp các học thuyết tạo động lực. Sau đây là một số học thuyết đi
vào nhiều khía cạnh của tạo động lực làm việc.
a. Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow:
Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một
hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất
hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Hệ thống
cấp bậc nhu cầu của A.Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim
tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới.

Hình 1.1: Bậc Thang Thứ Bậc của Maslow
(Nguồn:Sách Quản trị nhân sự trang 484 của Nguyễn Hữu Thân)
- Nhu cầu sinh lý (physiological needs): bao gồm các nhu cầu cơ bản
của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con
người thoải mái,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con
người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp
vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.

- Nhu cầu về quan hệ xã hội (love/belonging): Nhu cầu này còn được
gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc
nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao
tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một
cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm
việc nhóm,…
- Nhu cầu được kính trọng (esteem): Nhu cầu này còn được gọi là nhu
cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể
trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng
chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng
của bản thân.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Footer Page 18 of 16.

http://www.lrc-tnu.edu.vn/


Header Page 19 of 16.

8

Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cần được tôn trọng về nhân
cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo
các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con
người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách
khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân
một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp
thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức

hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu
của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân
viên một cách thích hợp.
b. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực (B.F. Skinner)
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Footer Page 20 of 16.

http://www.lrc-tnu.edu.vn/


Header Page 21 of 16.

10

Khác với các học thuyết về nhu cầu, học thuyết về tăng cường tính tích
cực nhấn mạnh tới các tác động làm thay đổi hành vi của con người, hướng vào
việc sử dụng các tác động lặp đi lặp lại thông qua các hình thức thưởng và phạt.
Theo học thuyết này: Hành vi thúc đẩy con người là hành vi hiểu biết
và chịu ảnh hưởng của các hình thức thưởng phạt mà người đó nhận được từ
các tình huống tương tự trong quá khứ. Quan điểm của học thuyết đưa ra là:
- Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại còn những
hành vi không được thưởng, thậm chí bị phạt có xu hướng không nhắc lại.
- Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thưởng, phạt càng ngắn
bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
- Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thưởng trong việc điều chỉnh
hành vi cá nhân.
Ý nghĩa: Các nhà quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt của
người lao động và nhấn mạnh đến các hình thức thưởng để tạo động lực cho
người lao động.

lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn,
vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá
những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu
đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là
nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được
rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống
hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp
dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Ý nghĩa: Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn, muốn người lao động
có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản lý phải tạo nhận thức
cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng tương xứng
với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn với
người lao động với môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên,
của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ đem lại
kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng
cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi
nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
Nhận xét: Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy chúng đều có thế
mạnh riêng. Tuy nhiên mỗi học thuyết đều tồn tại những hạn chế, những
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Footer Page 22 of 16.


Có hai loại công bằng:
- Công bằng cá nhân: người lao động có xu hướng so sánh những đóng
góp công sức của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ đạt được.
- Công bằng xã hội: người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng
của mình với phần thưởng của người khác. Trong quá trình so sánh đó người
lao động đánh giá cao công sức của mình đồng thời cũng đánh giá cao công
sức của người khác.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Footer Page 23 of 16.

http://www.lrc-tnu.edu.vn/


Header Page 24 of 16.

13

Nhận xét: Công bằng chỉ là khái niệm tương đối chứ không là tuyệt
đối vì có sự khác biệt giữa các cá nhân, công ty, cộng đồng về nguồn lực,
năng lực, lợi thế, trình độ… nên đóng góp khác nhau, thu nhập khác nhau.
Trong nền kinh tế thị trường, công bằng là cơ sở, nền tảng để khơi dậy hình
thành động lực bởi mỗi người luôn so sánh những gì họ đã làm và họ đã đạt
được so với người khác, so sánh khả năng mức độ cống hiến và thụ hưởng
giữa các cá nhân ở cùng công việc, môi trường, thậm chí giữa các đơn vị, các
cá nhân trong cùng tập thể.Vì vậy các nhà quản trị luôn phải quan tâm tới
nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải hoàn thiện hệ thống đãi
ngộ, động viên tạo tâm lý phấn khởi, mọi người sống chan hòa thân ái, gắn bó
với nhau, với công ty tạo nên động lực để mỗi cá nhân phát huy năng lực tư
duy sáng tạo để cùng hướng tới mục tiêu chung.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Footer Page 24 of 16.

http://www.lrc-tnu.edu.vn/


Header Page 25 of 16.

14

1.2. Nội dung cơ bản xác định nhu cầu của ngƣời lao động trong công ty
1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có
thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm
nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa
mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên
mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi
làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của
bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn
trọng... Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước
tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công
việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu
của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một
cách phù hợp.
Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới
tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau
này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc
của mỗi người lao động. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra
trường là lương cơ bản cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao