I H C TH I NGUY N
TRƢỜN

N

P

O NT
T

T V QU N TR

MT

ỆN ÔN

O N

ÔN

TÁ QU N TR N ÂN LỰ

V ỄN T ÔN

LUẬN VĂN T

N

N

SĨ T EO


ỆN ÔN

N

N

O N

ÔN

TÁ QU N TR N ÂN LỰ

V ỄN T ÔN

T Á N UYÊN

huyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN T

SĨ T EO

N

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. P

ƢỚN ỨN



M ƠN

ề tài này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường với thực
tiễn điều tra, phân tích cùng với sự hỗ trợ nỗ lực cố gắng của bản thân.
ể hoàn thành bản đề tài này ngoài sự cố gắng, sự nỗ lực của bản thân, tôi
luôn nhận được sự giúp đỡ tận tình của nhiều cá nhân và tập thể.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến TS. Phan Văn Hùng, người đã tận tình chỉ
bảo, hướng dẫn giúp đỡ tôi thực hiện và hoàn thành đề tài này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng
khoa chuyên môn, phòng ban của Trường

ào tạo cũng như các

ại học Kinh tế & Quản trị kinh doanh

Thái Nguyên đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập và nghiên
cứu tại trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của tập thể các phòng/ban,
các Trung tâm Viễn thông thuộc Viễn thông Thái Nguyên nơi tôi đang công tác; sự
động viên, giúp đỡ của bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ những khó khăn
trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.
Tác giả luận văn

Phạm Thành Công


iii
MỤ LỤ

2.1. Các câu hỏi nghiên cứu ...................................................................................... 33
2.2. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 33
2.2.1. Phương pháp chọn điểm nghiên cứu ............................................................... 33


iv
2.2.2. Phương pháp thu thập thông tin ...................................................................... 34
2.2.3. Phương pháp tổng hợp thông tin ..................................................................... 35
2.2.4. Phương pháp phân tích thông tin .................................................................... 35
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................................. 37
hƣơng 3. T Ự
V ỄN T ÔN

TR N

ÔN

TÁ

QU N TR N ÂN LỰ

T

T Á N UYÊN................................................................... 38

3.1. Tổng quan về Viễn thông Thái Nguyên ............................................................. 38
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Thái Nguyên ................... 38
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Thái Nguyên ................................................. 39
3.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Viễn thông Thái Nguyên giai đoạn
2011 - 2014 ....................................................................................................... 40


4.1. Phương hướng phát triển, mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực của Viễn
thông Thái Nguyên ........................................................................................... 86
4.1.1. Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của Viễn thông Thái Nguyên ................ 86
4.1.2. Phương hướng, mục tiêu về công tác nguồn nhân lực .................................... 88
4.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Thái Nguyên ..... 89


v
4.2.1. Thực hiện tốt công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực ..................................... 89
4.2.2. ổi mới công tác tuyển chọn nguồn nhân lực ................................................ 90
4.2.3. Cải cách, đổi mới việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực ................................... 93
4.2.4. Thực hiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực .................................. 93
4.2.5. ảm bảo các chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho người lao động ........................ 97
4.2.6. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên .............................................. 99
4.2.7. Nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân lực ......................................... 101
4.2.8. p dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện
công việc của nhân viên ................................................................................. 102
4.2.9. Một số giải pháp khác ................................................................................... 103
4.3. Một số kiến nghị đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông ............................ 104
T LUẬN ............................................................................................................ 106
T

L ỆU T

M

O .................................................................................... 108

P Ụ LỤ .....................................................................................................................


:

Cán bộ công nhân viên

CBQL

:

Cán bộ quản lý

CNTT

:

Công nghệ thông tin

CNV

:

Công nhân viên

CNH - H H

:

Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa

DN


:

Phòng chống cháy nổ

QTNL

:

Quản trị nhân lực

SX

:

Sản xuất

SXKD

:

Sản xuất kinh doanh

TTGD

:

Trung tâm giáo dục

VNPT


Quy mô lao động của Viễn thông Thái Nguyên ................................. 42

Bảng 3.3.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2014 .............................................. 43

Bảng 3.4.

Cơ cấu nguồn lao động theo trình độ đào tạo ..................................... 45

Bảng 3.5.

Cơ cấu lao động theo giới tính tính năm 2014 .................................... 46

Bảng 3.6.

Quỹ lương và thu nhập ........................................................................ 46

Bảng 3.7.

Tình hình tuyển dụng lao động tại Viễn thông Thái Nguyên ............. 53

Bảng 3.8.

Chi phí đào tạo của Viễn thông Thái Nguyên 2011 - 2014 ................ 56

Bảng 3.9.

Kinh phí chi cho BHL ...................................................................... 64

Khảo sát cán bộ, nhân viên về những phúc lợi đáng được hưởng ............ 72

Bảng 3.17.

Khảo sát cán bộ, nhân viên về những phúc lợi của công ty cần
cải thiện ............................................................................................... 73

Bảng 3.18.

ánh giá của cán bộ, nhân viên về quan hệ lao động ......................... 74

Bảng 3.19.

ánh giá của cán bộ, nhân viên về cán bộ quản lý ............................. 75


viii
N

MỤ

Á

ÌN

Hình 1.1. Sơ đồ tiến trình lập kế hoạch nhân lực ......................................................12
Hình 1.2. Quy trình tuyển dụng lao động .................................................................13
Hình 1.3. Trình tự xây dựng một chương trình đạo tạo và phát triển .......................19
Hình 1.4. Sơ đồ phân chia lợi ích giữa lương bổng và đãi ngộ ................................23
Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức của Viễn thông Thái Nguyên .............................................40

ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi
cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được những sai lầm trong việc tuyển
chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao
hiệu quả của tổ chức.
Hiện nay, Việt Nam đã hội nhập sâu với nền kinh tế thế giới, vì vậy để đảm
bảo sự tồn tại và phát triển của một tập đoàn kinh tế mạnh thì việc chăm lo, xây
dựng, phát triển nhân lực vẫn luôn là yếu tố ưu tiên hàng đầu. Vấn đề quản trị nhân
lực đang đặt ra nhiều đòi hỏi mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam thuộc mọi
lĩnh vực, trong đó Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) không phải là
một ngoại lệ. Nhằm đạt mục tiêu tái cơ cấu là để khắc phục những tồn tại của mô
hình trước đây, phát huy những thế mạnh hiện có để phát triển, một trong những
việc đầu tiên được VNPT triển khai chính là phân bổ lại nguồn lực cả về tổ chức, cơ
sở hạ tầng mạng lưới và hoàn thiện công tác quản trị nhân lực để doanh nghiệp có
thể đạt hiệu năng hoạt động tốt nhất. Hoạt động kinh doanh của VNPT sẽ được tổ
chức theo hướng chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa, hình thành hệ thống kinh
doanh và bán hàng chuyên nghiệp, xuyên suốt từ tỉnh/thành tới từng xã/phường.
Viễn thông là một trong những ngành phát triển mạnh mẽ trong nền kinh tế
của Việt Nam. Tốc độ sử dụng các phương tiện viễn thông để thu nhận, truyền tải
thông tin ngày càng phát triển đòi hỏi những nhà cung ứng dịch vụ phải không
ngừng cải tiến nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Yếu tố cạnh tranh và những
áp lực tồn tại, phát triển buộc các doanh nghiệp cần phải nhìn nhận lại mọi hoạt
động của mình để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững, trong đó hoạt động
quản trị nhân lực được coi là một trong những hoạt động trọng tâm.

iều này đòi


2
hỏi các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực thương mại dịch vụ nói riêng phải tự thấu hiểu và ra sức tìm mọi



3
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực;
- ánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Thái Nguyên;
- Xác định các yếu tố tác động đến công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông
Thái Nguyên;
- ề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực tại Viễn
thông Thái Nguyên.
3. ối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng
ối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực của Viễn thông
Thái Nguyên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Do điều kiện nghiên cứu và thời gian hạn chế, tập trung nghiên cứu công tác
quản trị nhân lực ở VTTN trong những năm gần đây, cụ thể:
Về nội dung:

ề tài tập trung nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn

về công tác quản trị nhân lực, thực trạng công tác quản trị nhân lực ở VTTN và đề
xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực ở VTTN.
Về không gian: ề tài nghiên cứu tại Viễn thông Thái Nguyên.
Về thời gian:

ề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân

lực ở VTTN giai đoạn 2010 - 2014.
4. óng góp của đề tài
Về lý luận: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị nhân lực. Nghiên

bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức
vóc, tình trạng, mức sống, thu nhập… Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu
kiến thức, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách…
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức: Quản trị
nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm
thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức.
Nội dung công việc của Quản trị nhân lực gồm: tuyển chọn, duy trì, đào tạo,
bồi dưỡng, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ
chức của nó.
Tóm lại, "Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu
hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng".
1.1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực
Mục tiêu của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực
lượng lao động có hiệu quả. Ðể đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết
cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình. Quản trị nhân
lực củng cố, duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh
nghiệp và giúp tìm kiếm, phát triển những phương pháp tốt nhất để người lao động
có thể đóng góp thể lực, trí lực cho việc đạt mục tiêu của tổ chức, tạo cơ hội để
người lao động được phát triển bản thân. Ðể có được nguồn nhân lực đáp ứng cho
chiến lược phát triển, quản trị nhân lực phải nhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ
bản sau đây:


6
Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã
hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình.
Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nhân lực là tìm cách thích hợp để các bộ
phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có được những người làm việc có hiệu quả.
Quản trị nhân lực tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp


7
Thứ hai, Chức năng đào tạo và phát triển: chức năng này nhằm nâng cao
trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên.

ào tạo, phát

triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm
tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy
thay đổi.
Thứ ba, Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: Chức năng này nhằm
vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chức năng này hướng đến sự phát
huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành
với tổ chức. Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao
tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên.
Thứ tư, Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động):
Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và
thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về lao động
bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng,
đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao
động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động… Thực hiện tốt chức năng này
nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không
có gì là bí mật đối với họ. Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi
cho nhân viên như: Chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi... Các
chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.1.2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề đều phụ thuộc vào mức độ thành công
của quản trị con người. Các doanh nghiệp ngày nay hơn nhau hay không chính là do
phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp - nghĩa là các

quan trọng nhất của một tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên.
Vì vậy, một tổ chức mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào
chất lượng nhân lực của tổ chức đó.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực giúp chúng ta tạo ra lợi thế cạnh tranh,
sử dụng lao động đúng người, đúng việc, gìn giữ và phát triển được nhân tài, giúp
người lao động đóng góp cho tổ chức bằng toàn bộ năng lực của họ. Hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực là nhu cầu bức thiết của các doanh nghiệp.
Hiệu quả của công tác quản trị nhân lực là vô cùng lớn đối với một doanh
nghiệp. Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên
của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến công
việc đó. Nếu không có quản trị nhân lực mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật.
ây là một công tác hết sức khó khăn vì nó tác động tới những con người cụ thể có
những sở thích năng lực riêng biệt.


9
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, việc hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, có ảnh
hưởng trực tiếp đến sự phát triển của các doanh nghiệp bởi hoàn thiện công tác quản
trị nhân lực giúp doanh nghiệp có thể tăng năng suất lao động, tạo ra lợi thế cạnh
tranh, sử dụng lao động đúng người, đúng việc, gìn giữ và phát triển được nhân tài,
giúp người lao động đóng góp cho tổ chức bằng toàn bộ năng lực của họ.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực còn giúp cho đơn vị kịp thời phát hiện
ra các lỗ hổng của công tác quản trị nhân lực để kịp thời khắc phục các nhược điểm,
nguy cơ nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động có chất lượng cao, nhiệt tình
hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cũng nhằm giúp cho đơn vị đạt được
các mục tiêu về nhân lực đã đề ra, giúp sắp đặt những người có trách nhiệm, có
trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách của đơn vị.
1.1.3. Nội dung của công tác quản trị nhân lực

khả năng cần thiết.

ây là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào

tạo và phát triển nhân lực.
Thông thường, quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện theo
các bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng
Khi phân tích môi trường doanh nghiệp cần phải phân tích cả môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như bối
cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa
và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và các tổ chức chính trị
- xã hội. Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng, mục tiêu, chính sách và chiến
lược, bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp, các cổ đông và công đoàn.
Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh,
điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Việc phân tích sẽ làm rõ
thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử dụng nó.
Bước 3: Dự báo cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số
lượng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
Sau khi đã có kết quả của dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ
tiến hành dự đoán cung nhân lực. Cung nhân lực có hai nguồn: cung nội bộ và cung
bên ngoài doanh nghiệp.


11
Cung nội bộ: Xác định bằng cách phân loại lao động hiện có theo giới tính,
tuổi, trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tiềm năng cho phát triển và

Cung > Cầu

- Hạn chế tuyển
- Giảm giờ làm
- Cho nghỉ hưu sớm
- Nghỉ việc

Tuyển mộ
Tuyển chọn

Cung < Cầu

- Thuyên chuyển
- Thăng chức
- Giáng chức
- ào tạo phát triển

Thực hiện kế hoạch
Kiểm soát và đánh giá

ình 1.1. Sơ đồ tiến trình lập kế hoạch nhân lực
1.1.3.2. Công tác tuyển dụng lao động
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định nhận một cá nhân vào một tổ chức.
Mục đích của tuyển dụng là trong số những người tham gia dự tuyển, tổ chức
phải tuyển chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu
của vị trí cần tuyển.
Yêu cầu của tuyển chọn nhân viên vào làm việc tại các tổ chức là:
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết và thích
hợp để có thể làm việc đạt năng suất cao và chất lượng công việc tốt.

chuẩn
yêu
cầu

Thăm
dò
nguồn
tuyển

Thông
báo
tuyển
dụng

Thu
hồ
sơ
tuyển

ánh
giá lại
hiệu
quả
tuyển
dụng

Hoà
nhập
người
mới

7. Các mối quan hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức.
8. Các phương tiện làm việc và những điều kiện lao động đặc biệt.
9. Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt.
10. Tiêu chuẩn của người đảm nhận vị trí.
Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu
Tiếp sau khi phân tích kỹ lưỡng vị trí cùng các công việc cụ thể của vị trí là
bước đi xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu của người sẽ đảm nhận vị trí cần tuyển.
Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn,
trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công
việc, các đặc tính cá nhân như giới tính, sự duyên dáng, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí
thông minh nhanh nhẹn, chính xác, tính nết cẩn thận…
Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển
Tuyển nội bộ: là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ
cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen
thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích.
Tuyển bên ngoài: là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ
hoá cán bộ, muốn bổ sung các kiến thức về khoa học kỹ thuật mới và hiện đại…
ngoài các ưu điểm đó ra, tuyển bên ngoài còn cho phép nó chọn được các "cán bộ
đặc biệt" mà nó không thể có. Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú, như các
trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của nhân viên cũ, người dự tuyển ngẫu
nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp các trường đại học cao đẳng.
Nói chung, các doanh nghiệp cần phân tích các ưu và nhược điểm của tất cả
các tình huống có thể ra quyết định tối ưu.
Bước 5: Thông báo tuyển dụng
Thông báo: thường được dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ. Khi đó
chỉ cần thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổng doanh nghiệp.
Nội dung đã thông báo phải thật sự cụ thể để có thể tìm được người mong muốn.


15

Bước 9: Hoà nhập người mới vào vị trí
ây là một bước quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân
viên. Bởi vì, người mới vào vị trí thường có trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ, làm quen