Header Page 1 of 166.

1

MỞ ĐẦU
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Sau 25 năm Đổi mới, mở cửa hội nhập và phát triển, Việt Nam đã thoát ra
khỏi tình trạng nước nghèo, tiềm lực kinh tế được nâng cao, tạo ra bước chuyển lớn
trong sức mạnh và vị thế kinh tế quốc gia trong khu vực và trên thế giới. Cùng với
việc gia nhập ASEAN, APEC, và ký kết hiệp định thương mại song phương với
Mỹ, việc trở thành thành viên WTO đã tạo ra bước ngoặt mới trong quá trình hội
nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam, giúp nâng quan hệ kinh tế, thương mại của Việt
Nam với nhiều đối tác lên một tầm cao mới.
Trong những năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng, nền kinh tế
nước ta có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ. Để đẩy
mạnh hơn nữa sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, con đường tất yếu
là phải ứng dụng những thành tựu tiên tiến về khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội
trên thế giới vào hoàn cảnh cụ thể của Việt Nam.
Kinh nghiệm ở nhiều nước chỉ ra rằng, áp dụng những thành tựu của khoa
học xã hội nói chung và khoa học quản trị nói riêng đang là mũi nhọn then chốt, có
tính hiệu quả cao đối với quá trình phát triển ở cả cấp nhà nước nói chung và ở các
xí nghiệp, công ty, đơn vị kinh doanh nói riêng.
Hiện nay, ngành nông nghiệp ở các nước chuyên canh tác lĩnh vực nông
nghiệp thuộc các khu vực Châu Á Thái Bình Dương, Châu phi…nói chung và Việt
Nam nói riêng được Chính phủ rất quan tâm để đảm bảo an ninh lương thực quốc
gia. Đồng thời, tận dụng lợi thế so sánh giữa các quốc gia để xuất khẩu nông sản,
đặc biệt là lúa gạo để tạo nguồn thu cho quốc gia của mình.
Tại buổi hội thảo chủ đề "Cơ giới hóa nông nghiệp phục vụ sản xuất lúa gạo
hàng hóa" do Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn phối hợp với Bộ kế hoạch
và Đầu tư và Ban chỉ đạo Tây Nam Bộ tổ chức, hội nghị nhận định rằng cơ giới hóa
nông nghiệp có vai trò góp phần giải phóng lực lượng lao động, tăng nguồn cung

Nền kinh tế thế giới và toàn cầu hóa kinh tế vừa trải qua một thách thức
nghiêm trọng là cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu. Cuộc
khủng hoảng đã làm bộc lộ những rủi ro khó lường trong sự phát triển thiếu bền
vững của nền kinh tế toàn cầu và của các nền kinh tế quốc gia. Để kiềm chế lạm
phát, chính phủ đã thực hiện rất nhiều biện pháp như cắt giảm đầu tư công, siết chặt
tín dụng,… Chính sách “thắt lưng buộc bụng” nhằm giảm lạm phát này lại gây tác
động mạnh mẽ đến hầu hết các lĩnh vực kinh tế xã hội. Trước tình hình đó, các
doanh nghiệp ngành cơ khí chế tạo máy động lực nói chung và Công ty TNHH
MTV máy nông nghiệp Miền Nam nói riêng cần phải đánh giá lại môi trường kinh
So với các nước trong khu vực, mức độ trang bị động lực của nông nghiệp Việt Nam còn thấp, bình quân
đạt 1,3 mã lực/ha canh tác (Các khâu canh tác chủ yếu trong nông nghiệp được cơ giới hóa trên 90% của một
số nước trong khu vực như: Thái Lan đạt 4 CV/ha, Hàn Quốc 4,2 CV/ha, Trung Quốc 6,06 CV/ha) (Đỗ Văn
Năm, Cơ giới hóa trong sản xuất nông nghiệp và chính sách hỗ trợ nhằm giảm tổn thất sau thu hoạch, 2011)
1

Footer Page 2 of 166.


Header Page 3 of 166.

3

doanh của mình để xác định đâu là cơ hội, đâu là nguy cơ để có thể tận dụng hay né
tránh giảm thiểu các rủi ro. Đồng thời, cũng phải đánh giá lại môi trường bên trong
để xác định đâu là điểm mạnh có thể xem là lợi thế cạnh tranh, đâu là điểm yếu cần
khắc phục để định hướng, điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp với tình
hình thực tế, vượt qua những khó khăn trước mắt và hướng về một mục tiêu đã
định. Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào
để các nhà doanh nghiệp kinh doanh thành công, làm ăn có lời, không bị phá sản.
Trước những khó khăn, thử thách như vậy, vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh


4. PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện
đề tài này gồm: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp chuyên gia. Một số
phương pháp cụ thể được thể hiện trong quá trình nghiên cứu như sau:
 Phương pháp nghiên cứu tại bàn
Phương pháp nghiên cứu tại bàn được áp dụng để hệ thống hóa lý luận, kinh
nghiệm trong và ngoài nước, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài;
Thống kê, phân tích, so sánh và suy luận hợp lý để tổng hợp số liệu, dữ liệu
nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn chiến lược kinh doanh cho đối tượng
nghiên cứu.
 Phương pháp chuyên gia
Tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những yếu tố tác động và mức độ tác
động của các yếu tố đó đối với tổ chức là công ty TNHH MTV Máy nông nghiệp
Miền Nam.
Cụ thể tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia dựa
trên bảng câu hỏi (Phụ lục 1, 2, 3). Chuyên gia là những người có thâm niên công tác
từ 10 đến 20 năm tại Công ty, đã và đang giữ những chức vụ quan trọng trong công ty
và trong ngành cơ khí chế tạo máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam như tổng
giám đốc SVEAM (phó tổng giám đốc Tổng công ty máy động lực và máy nông
nghiệp Việt Nam), giám đốc sản xuất, giám đốc kinh doanh, giám đốc kỹ thuật, giám
đốc nhân sự,…
5. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA ĐỀ TÀI
Việc thực hiện đề tài này có ý nghĩa hết sức thiết thực, đánh giá lại môi
trường kinh doanh trong giai đoạn đầy khó khăn để có thể ứng phó kịp thời những
biến động của nền kinh tế.
Thông quan việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược và xây dựng
chiến lược vào phân tích quá trình hoạt động của Công ty TNHH MTV động cơ và
máy nông nghiệp Miền Nam, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu một cách có hệ
thống các vấn đề nội bộ của đơn vị từ đó đưa ra được các điểm mạnh nhằm tận


Footer Page 5 of 166.


Header Page 6 of 166.

6

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm
Sức khỏe hiện tại của một doanh nghiệp được đo lường qua kiềng ba chân:
hoạt động kinh doanh, hệ thống và nguồn lực. Trong khi đó, triển vọng phát triển
lớn mạnh của một doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược.[20]
Một doanh nghiệp hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi
trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị
trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy.
Trên thực tế, có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược là một thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự,
dần dần chiến lược được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế xã
hội. Chiến lược được hiểu là sự ghép nối của hai từ “chiến” nghĩa là đấu tranh, tranh
giành và “lược” nghĩa là sự mưu tính. Như vậy theo nghĩa gốc “chiến lược” là
những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là giành chiến thắng.[20]
- Theo Fred R. David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn [2].
- Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) thì “chiến lược bao hàm việc
ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức
hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau

hội và giảm thiểu những nguy cơ.
Một chiến lược khi hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ
đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược.
Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép
kín [3], đó là:
- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện
trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
- Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi
hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm
soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường.
1.1.2. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược
Khi xây dựng và thực hiện chiến lược, nhà quản trị cần chú ý một số yêu cầu
sau: [3]
Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp va giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết

Footer Page 7 of 166.


Header Page 8 of 166.

8

khi có cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến
lược kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để
khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng
thế mạnh chú không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới
mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh.

9

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [2]
Trong đó, qui trình xây dựng chiến lược gồm các bước sau:
1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị cốt lõi lâu dài về mục đích, là một bản
tuyên bố “lý do tồn tại”, một triết lý, nguyên tắc kinh doanh, là tầm nhìn, hướng đi
của tổ chức. Nó xác định lĩnh vực kinh doanh của tổ chức như loại sản phẩm, dịch
vụ cơ bản, nhóm khách hàng cơ bản. Sứ mạng thường được xác định dựa trên cơ sở
hình ảnh, danh tiếng mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai.
1.2.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài
Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe dọa
chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và né
tránh đe dọa. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô.
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau:
a. Các yếu tố kinh tế:
•

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy được tổng

Footer Page 9 of 166.


Header Page 10 of 166.

10

quan về sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy

e. Yếu tố công nghệ:
Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn,
có nhiều tính năng vượt trội, giá thành hạ. Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho
các sản phẩm thay thế nhưng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo
điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới nhưng lại làm tăng áp lực cho

Footer Page 10 of 166.


Header Page 11 of 166.

11

các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …
1.2.2.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu
tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính
chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [3]. Theo Michael
E.Porter, năm lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối
thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền
lực của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời [7].
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của
các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn. Một lực lượng cạnh
tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận.
Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện
ngành thay đổi. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và
nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến
lược thích ứng [5].

tư ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao.
e. Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế làm
hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức
giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lời [7].
1.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động
chủ yếu của môi trường bên ngoài đến tổ chức.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được xây dựng theo năm bước:

Hình 1.3: Tiến trình xây dựng ma trận EFE [2]

Footer Page 12 of 166.


Header Page 13 of 166.

13

 Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự
thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài;
 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng
nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các
yếu tố đối với sự thành công trong ngành hoạt động của tổ chức;
 Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết
định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của tổ chức
phản ứng với các yếu tố này;
 Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng
của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng;
 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.

 Đánh giá kết quả: tổ chức nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực
cạnh tranh cao nhất so với các tổ chức khác trong ngành.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của
tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu
tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.2.5. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể
kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực,
nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin. Phân tích các yếu
tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của
mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục
điểm yếu.
1.2.5.1. Quản trị: phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
1.2.5.2. Marketing: marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết
lập và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ. Những nội dung
cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc
thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu,
đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi.
1.2.5.3. Tài chính kế toán: phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp
thông qua các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh
lợi, chỉ số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài
chính.
1.2.5.4. Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối
với sự thành công của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng
đắn như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai
thực hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ

Footer Page 14 of 166.

Việc xây dựng các chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân tích
và đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến
sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục
tiêu đề ra. Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho
được các yếu tố tác động đến chiến lược.
Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt
động và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược. Trên cơ sở

Footer Page 15 of 166.


Header Page 16 of 166.

16

đó, tổ chức lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho
việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện.
1.2.8. Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –
Threats)
Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các
điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng
chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong
việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trường
bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành
phân tích và đề xuất các chiến lược:
(1) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;
(2) Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;
(3) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;


3. Liệt kê những đe dọa

4.

4.

5.

5.

6.

6.

S: Những điểm mạnh

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

1.

1.

1.

2.

2.

6.

6.

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3. Liệt kê những điểm 3.

3.

yếu

tránh các mối đe dọa

4. Khắc phục yếu điểm 4. Tối thiểu hóa các điểm


yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán
tốt bằng trực giác.
Ma trận QSPM được hình thành qua các bước sau:
Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng
bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM;
Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài;
Nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT và xác định
các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện;
Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương
đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn
được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất
hấp dẫn;
Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng cách nhân số điểm hấp dẫn
với mức phân loại;
Cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Chiến
lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất sẽ được ưu tiên chọn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch
định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược hoạt động
được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức.
Các bước cần thiết cho việc xây dựng chiến lược của tổ chức bao gồm:
 Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.
 Nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm môi trường bên
trong và bên ngoài.
 Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp
có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
 Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp.

2.1.1.1. Quá trình hình thành
Công ty động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam (SVEAM) tiền thân là công
ty Việt Nam kỹ nghệ nông cơ, được thành lập tháng 7 năm 1967. Chủ đầu tư là
Ngân Hàng Việt Nam Thương Tín và Công Ty Kinh Doanh Kỹ Nghệ, với tổng số
vốn và tỉ lệ góp vốn.
Tổng số vốn ban đầu 200.000.000 (tiền chế độ cũ)
Tỉ lệ vốn:

75% của ngân hàng Việt Nam Thương Tín
25% của Công Ty Kinh Doanh Kỹ Nghệ

Mặt bằng tổng thể:
 Tổng diện tích: 116.962 m2
 Văn phòng: 3.126 m2
 Kho: 836 m2

 Nhà máy 1: 51.000 m2
 Nhà máy 2: 62.000 m2
 Tên giao dịch: SVEAM
 Tên tiếng anh: Southern Agricultural Machinery Company
 Trụ sở chính Ngã Tư Tam Hiệp – KCN Biên Hòa 1- Đồng Nai
 Điện thoại: (061) 3837138,061 8388297; Fax : (061) 3837224, 84 061
838863
 Email : [email protected] ; Website : www.SVEAM.com

Footer Page 20 of 166.


Header Page 21 of 166.


- Kể từ khi thành lập, công ty đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển thăng
trầm theo hoàn cảnh lịch sử đất nước. Song trong mọi hoàn cảnh, công ty luôn phát
huy được vai trò, giữ vững được vị trí của mình trên thị trường. Trong suốt thời gian
qua, sản phẩm máy móc phục vụ nông nghiệp của công ty đã phục vụ đắc lực cho

Footer Page 21 of 166.


Header Page 22 of 166.

22

việc thực hiện cơ giới hóa nông nghiệp và các ngành đồng ruộng, lâm trường, nông
trường cao nguyên, trong những cơ sở sản xuất công nghiệp, góp phần quan trọng
trong việc cải cách công nghệ sản xuất và giải phóng lao động của nhân dân ta.,
công ty đã liên hệ với các công ty khác nhận gia công phụ tùng cho ngành công
nghiệp nhẹ như : dệt may, thuốc lá, ngành gỗ. Bên cạnh đó công ty đã nghiên cứu,
chế tạo thành công các loại máy xay xát, máy chà bóng gạo….
- Máy móc thiết bị gia công chủ yếu là mát tiện, phay, mài khoảng 90% do
Nhật Bản chế tạo, còn lại do Liên Xô Cũ, Đài Loan, Tiệp Khắc chế tạo, thời gian
gần đây có đầu tư thêm một số máy NC, CNC..
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
2.1.2.1. Chức năng:
* Sản xuất kinh doanh các loại động cơ máy móc, phụ tùng máy móc có liên
quan chủ yếu đến lĩnh vực sản xuất nông nghiệp: động cơ diesel, động cơ xăng,
máy cày, cụm bơm nước, máy gặt lúa, máy xay xát. máy phát điện….
* Nhập khẩu một số loại vật tư, nguyên vật liệu, bán thành phẩm phục vụ
cho hoạt động sản xuất của công ty.
* Tổ chức mạng lưới phân phối, đưa sản phẩm đến tận tay người sử dụng,
từng bước tham gia vào công cuộc đổi mới bộ mặt nông thôn Việt Nam nói riêng và

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty
(Nguồn: Phòng nhân sự)
 Tổng giám đốc: là người điều hành mọi hoạt động của công ty, là người quyết
định sau cùng với sự tham mưu của các phòng ban chức năng, là người chịu trách
nhiệm trước pháp luật.
 Phó tổng giám đốc: gồm Phó tổng giám đốc sản xuất và Phó tổng giám đốc
nghiên cứu phát triển.
 Phòng kỹ thuật và đầu tư: hướng dẫn các quy trình công nghệ và giải quyết các
trở ngại kỹ thuật phát minh trong quá trình sản xuất và lắp ráp, nhập máy móc thiết
bị.

Footer Page 23 of 166.


Header Page 24 of 166.

24

 Phòng hợp tác sản xuất: đảm trách việc chọn lọc các nhà cung cấp và các đối
tác có uy tín về chất lượng, giá cả, cung cấp nguyên liệu đúng thời hạn. Ngoài ra, bộ
phận này còn chịu trách nhiệm lập kế hoạch đặt mua hàng, thuê ngoài gia công ,….
 Phòng kế toán tài vụ: tổ chức thực hiện, ghi chép, tính toán, phản ánh chính
xác các hoạt động SXKD. Thực hiện các mẫu biểu thống kê, chấp hành các chế độ,
thể chế kế toán tài chính, quản lý toàn bộ tài sản của công ty nhằm tiết kiệm chi phí,
hạ giá thành sản phẩm, ngăn ngừa lãng phí.
 Phòng tổng hợp: quản lý các công trình xây dựng cơ bản, y tế, lao công, điều
độ xe trong công ty.
 Phòng nhân sự: theo dõi giờ công, năng suất lao động, điều phối nhân sự khi
có yêu cầu, làm công tác hành chính cho toàn công ty, giải quyết các vấn đề hành
chính trong phạm vi cho phép, nhận các bảng báo cáo, đề nghị của các công trình

- Là doanh nghiệp cơ khí đầu tiên của Việt Nam áp dụng quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, hiện nay toàn bộ hoạt động của công ty
tuân thủ theo đúng quy trình của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 (nâng
cấp lên ISO 9001:2008). Đây là một cam kết mang tính quốc tế và đồng bộ của
công ty trong việc quản lý sản xuất và quản lý chất lượng sản phẩm, đảm bảo đưa
đến tay người sử dụng các sản phẩm với chất lượng ổn định.
2.1.6. Khen thưởng
Nhờ những kết quả đã đạt trong những năm qua, công ty đã được Nhà Nước ,
Chính Phủ, Bộ Công Nghiệp và các ban ngành khác tặng thưởng thành tích như sau:
 Chi bộ vững sạch liên tục các năm 1997-2003
 Cờ thưởng Công Đoàn Công Nghiệp Việt Nam 1997
 Cờ thưởng của Tổng Liên Đoàn Việt Nam 1998-2002
 Giấy chứng nhận đơn vị có đời sống văn hoá 2002 (Uỷ Ban Tỉnh
Đồng Nai Tặng)
 Bằng khen Của Bộ Công Nghiệp 2002
 Cờ thưởng của Chính Phủ 1999 - 2000 - 2001- 2003
 Huân chương Lao Động Hạng 3 cho Công Đoàn Cơ Sở (2003)
 Danh hiệu Anh Hùng Lao động thời kỳ đổi mới (2005)
 Huân chương Lao Động hạng 1 năm (2007)
 Danh hiệu Anh Hùng Lao Động (2008)
 Huân chương Độc lập hạng 3 (2008)
 Giải thưởng hàng Việt Nam chất lượng cao, Thương hiệu bạn Nhà
nông...
2.1.7. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH MTV động cơ và máy
nông nghiệp Miền Nam giai đoạn 2009 - 2011
Sau hơn 40 năm đi vào hoạt động và phát triển đến ngày nay, các sản phẩm
của SVEAM đã trở thành một thương hiệu nổi tiếng giữa một thị trường cạnh tranh
khốc liệt. Đã có những thời điểm công ty dường như không cạnh tranh nổi với sản
phẩm giá rẻ của Trung Quốc sản xuất nhưng bằng những nổ lực của toàn thể nhân