Header Page 1 of 161.
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
ĐỖ MẠNH CƢỜNG
QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH HỆ THỐNG SÂN BÓNG ĐÁ CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ F-LEAGE TẠI HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƢƠNG MINH ĐỨC
XÁC NHẬN CỦA
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2017
Footer Page 1 of 161.
nghiên
cứu
............................................................................................................................................... 6
2.Mục
đích
và
nhiệm
vụ
nghiên
cứu
............................................................................................................................................... 7
3.Đối
tƣợng
và
phạm
vi
1.2.1.Khái niệm rủi ro trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
11
Footer Page 2 of 161.
Header Page 3 of 161.
1.2.2.Phân loại rủi ro trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
12
1.3. Quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ................15
1.3.1.Khái niệm quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp ..................................................................................................................15
1.3.2. Nguyên tắc quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp ..................................................................................................................16
1.3.3.Vai trò quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp ..................................................................................................................16
1.3.4.Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị rủi ro trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp .......................................................................................
17
1.3.5.Các nội dung quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp ......................................................................................................19
1.3.6.Nghiên cứu một số phƣơng pháp xử lý rủi ro đã đƣợc sử dụng
Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................... Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........ Error! Bookmark not defined.
2.1. Quy trình nghiên cứu .......................................... Error! Bookmark not defined.
2.2. Thiết kế nghiên cứu ............................................. Error! Bookmark not defined.
phát
triển
của
Công
ty
Error! Bookmark not defined.
3.1.2.Cơ
cấu
tổ
chức
của
Công
ty
Error! Bookmark not defined.
3.1.3.Kết
quả
chế
nguyên
nhân
Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................... Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH HỆ THỐNG
SÂN
BÓNG ĐÁ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ F – LEAGE TẠI HÀ NỘI ĐẾN
NĂM 2020 ............................................................................ Error! Bookmark not defined.
4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tƣ F-Leage
............................................................................................... Error! Bookmark not defined.
4.1.1.Định
hƣớng
Error! Bookmark not defined.
Footer Page 4 of 161.
phát
triển
KẾT LUẬN ................................................................... Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................................................27
PHỤ LỤC
Footer Page 5 of 161.
Header Page 6 of 161.
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Bóng đá luôn đƣợc xem là môn thể thao vua từ trƣớc tới nay và ai ai cũng có thể
chơi đƣợc và không có bất cứ sự phân biệt nào ở đây.
Trong khi việc đô thị hóa ngày càng cao, dẫn tới việc thiếu quỹ đất dành cho môn
thể thao này, đặc biệt là các khu vực đô thị. Trái với nhu cầu thực tế, ngƣời dân rất cần
chơi thể thao sau những giờ lao động và học tập căng thẳng, đây là điều rất dễ nhận thấy
ở các khu vực đô thị lớn hoặc các khu vực đông dân cƣ dẫn tới tình trạng cung không đáp
ứng đủ cầu.
Sân cỏ nhân tạo theo tiêu chuẩn FIFA sẽ là 1 thay thế tuyệt vời cho sân đất nện và
sân cỏ tự nhiên. Theo quy luật thời đại, những mẫu sân đât nện bụi bặm và cứng nhắc giờ
sẽ không còn phù hợp nữa. Trong khi đó sân cỏ tự nhiên lại mất nhiều chi phí để chăm
sóc bảo dƣỡng cùng với đó là tần suất sử dụng thấp, giá thành thuê lại rất cao nhất là đối
với sinh viên. Do đó sân cỏ nhân tạo đã ra đời nhằm đáp ứng những yêu cầu và khắc phục
những nhƣợc điểm trên.
Công ty Cổ phần Đầu tƣ F – Leage là mô ̣t đơn vi ̣hoa ̣t đô ̣ng ma ̣nh trong liñ h vƣ̣c
thi công các công triǹ h thể thao , chuyên thi công các dƣ̣ án sân bóng đá cỏ nhân ta ̣o , Sân
tennis cỏ nhân ta ̣o , sân bóng chuyề n cỏ nhân ta ̣o , sân golf cỏ nhân ta ̣o , sân bóng rổ cỏ
nhân ta ̣o, sân vƣờn cỏ nhân ta ̣o , và cung cấp các loại lƣới chắn bóng , hạt cao su, thảm cỏ
nhân ta ̣o cho các khách hàng trong và ngoài nƣớc.
Tuy nhiên, Công ty mới đi vào hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thi công hệ
thống sân bóng đá, do vậy, hoạt động kinh doanh của Công ty không thể tránh khỏi
bóng đá của Công ty Cổ phần Đầu tƣ F – Leage tại Hà Nội.
+ Đề xuất giải pháp phòng ngừa các rủi ro trong hoạt động kinh doanh hệ thống
sân bóng đá của Công ty Cổ phần Đầu tƣ F – Leage tại Hà Nội.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị rủi ro trong kinh doanh hệ thống sân
bóng đá của Công ty Cổ phần Đầu tƣ F – Leage tại Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nội dung: Công tác quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh hệ thống
sân bóng đá. Nội dung nghiên cứu không đề cập tới phòng ngừa rủi ro tài chính.
+ Phạm vi không gian: Trên địa bàn thành phố Hà Nội.
+ Phạm vi thời gian: Thực trạng quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh hệ
thống sân bóng đá của Công ty Cổ phần Đầu tƣ F – Leage tại Hà Nội trong giai đoạn
2013 – 2015; Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị rủi ro trong hoạt động kinh
Footer Page 7 of 161.
7
Header Page 8 of 161.
doanh hệ thống sân bóng đá của Công ty Cổ phần Đầu tƣ F – Leage tại Hà Nội đến năm
2020.
4. Đóng góp của đề tài
Luận văn góp phần chỉ ra các vấn đề còn tồn đọng cần khắc phục cũng nhƣ các ƣu
điểm cần phát huy trong công tác quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh hệ thống sân
bóng đá của Công ty Cổ phần Đầu tƣ F – Leage tại Hà Nội để tạo cơ sở hoạch định và
thực hiện cho các nhà quản trị của doanh nghiệp; đồng thời đóng góp một số biện pháp
môi trƣờng hoạt động, môi trƣờng kinh tế, vấn đề nhận thức và các phƣơng pháp nhận
dạng rủi ro đồng thời nhận diện rủi ro thông qua các báo cáo tài chính.
Tác giả Lữ Bá Văn “Rủi ro trong sản xuất và xuất khẩu cà phê của Việt Nam thực trạng và giải pháp”. Trong đề tài này tác giả Lữ Bá văn đã đƣa ra một số khái niệm
về rủi ro, quản trị rủi ro trong việc sản xuất cà phê của ngƣời nông dân và cũng có một số
nội dung quản trị rủi ro trong kinh doanh xuất khẩu cà phê thông qua một số các vần đề
liên quan đến mậu dịch quốc tế dựa trên học thuyết thƣơng mại, lý thuyết về lợi thế tuyệt
đối của Adam Smith hay lợi thế tƣơng đối của David Ricardo, học thuyết về sự cân đối
giữa các yếu tố, lý thuyết về chu kỳ sống của sản phẩm quốc tế, các rào cản của mậu dịch
trong kinh doanh quốc tế hay môi trƣờng kinh tế chính trị. Chính vì vậy đề tài nguyên
cứu của tác giả Lữ Bá Văn chủ yếu đề cập đến các vấn đề về rủi ro trong sản xuất cà phê,
rủi ro do sự biến đổi thất thƣờng của cung cầu và giá trên thị trƣờng thế giới, hay rủi ro
do biến động về tỷ giá hối đoái, rủi ro trong thanh toán quốc tế do hạn chế về chuyên
môn nghiệp vụ, rủi ro về pháp lý.
Tác giả Lê Thị Hồng Phƣợng “Hoàn thiện công tác quản trị rủi ro tại công ty
TNHH Hoàng Vũ”. Trong đề tài này tác giả đã hệ thống hóa một số lý luận về rủi ro, rủi
ro trong kinh doanh, các đặc trƣng của rủi ro, quá trình của quản trị rủi ro và các nhân tố
ảnh hƣởng đến quản trị rủi ro tại doanh nghiệp trong lĩnh vực thép không rỉ.
Footer Page 9 of 161.
9
Header Page 10 of 161.
Cuốn Quản trị rủi ro và khủng hoảng của tác giả Đoàn Thị Hồng Vân gồm 2 phần,
phần 1. Quản trị rủi ro, phần 2. Quản trị khủng hoảng, giúp các doanh nghiệp làm quen
và từng bƣớc ứng dụng quản trị rủi ro và khủng hoảng vào hoạt động kinh doanh của
mình. Đồng thời, cuốn sách còn giới thiệu một số tình huống điển hình trong quản trị rủi
ro và khủng hoảng để ngƣời đọc cũng nhƣ các doanh nghiệp có thể tham khảo.
Công tác đánh giá rủi ro dự án đầu tƣ đã có song chủ yếu tập trung vào một ngành,
quản lý rủi ro, thƣờng liên quan đến việc xác định các sự kiện đặc biệt hoặc các trƣờng
hợp có liên quan đến các mục tiêu của tổ chức (rủi ro và cơ hội), đánh giá chúng về khả
năng và mức độ ảnh hƣởng, xác định một chiến lƣợc phản ứng, và theo dõi sự tiến bộ.
ERM cũng có thể đƣợc mô tả nhƣ là một phƣơng pháp tiếp cận dựa trên rủi ro để quản trị
doanh nghiệp, tích hợp các khái niệm về kiểm soát nội bộ, hoạch định chiến lƣợc. ERM
đƣợc phát triển để đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan, những ngƣời muốn hiểu đƣợc
các rủi ro mà doanh nghiệp đang phải đối mặt để đảm bảo quản trị rủi ro một cách thích
hợp nhất.
Các đề tài nghiên cứu tập trung phân tích đánh giá rủi ro dự án đâu tƣ tầm vĩ mô.
Đối với tầm vi mô, thì chƣa có công trình nào nghiên cứu toàn diện và sâu sắc về việc
đánh giá rủi ro trong hoạt động kinh doanh hệ thống sân bóng đá tại một doanh nghiệp cụ
thể là Công ty Cổ phần Đầu tƣ F – Leage, để có cái nhìn tổng quát nhất trong công tác
quản trị rủi ro có thể xảy ra về mỗi một dự án đầu tƣ kinh doanh hệ thống sân bóng đá,
tránh tình trạng dự án đƣợc đầu tƣ xây dựng nhƣng quá trình thực hiện lại xảy ra rủi ro
dẫn đến ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh của Công ty
1.2. Rủi ro trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm rủi ro trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
- Theo trƣờng phái truyền thống:
Rủi ro là vấn đề không đƣợc mong đợi trong tất cả các lĩnh vực trong đời sống xã
hội. Rủi ro có thể đƣợc hiểu một cách khái quát đó là khả năng xảy ra các biến cố không
lƣờng trƣớc, khi xảy ra sẽ làm cho kết quả thực tế khác kết quả kỳ vọng theo kế hoạch.
Rủi ro luôn xuất hiện bất ngờ và đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp, tuy nhiên muốn có
lợi nhuận thì phải chấp nhận nó, không đƣợc né tránh nó. Vì vậy, để tồn tại và phát triển,
để đứng vững trong cạnh tranh các doanh nghiệp phải đƣơng đầu với rủi ro có thể xảy ra
bằng cách tiên liệu các rủi ro có thể xảy ra để tìm biện pháp phòng ngừa, hạn chế nhằm
giảm thiểu thiệt hại do rủi ro gây ra. Tóm lại, theo quan điểm này thì rủi ro là những thiệt
hại, mất mát, nguy hiểm hoặc các yếu tố liên quan đến nguy hiểm, khó khăn hoặc điều
không chắc chắn có thể xảy ra cho con ngƣời.
Speculative Risk):
Rủi ro thuần túy là loại rủi ro tồn tại khi có nguy cơ tổn thất nhƣng không có cơ
hội kiếm lời, đó là loại rủi ro liên quan tới tài sản bị phá hủy, khi có rủi ro thuần túy xảy
ra thì hoặc là có mất mát tổn thất nhiều, hoặc là có mất mát tổn thất ít và khi rủi ro thuần
túy không xảy ra thì không có nguy cơ mất mát. Hầu hết những rủi ro tổn thất chúng ta
Footer Page 12 of 161.
12
Header Page 13 of 161.
gặp trong cuộc sống để lại những thiệt hại tài sản lớn thậm chí là cả tính mạng con ngƣời
đều là rủi ro thuần túy. Thuộc loại rủi ro này ví dụ nhƣ động đất, bão gió, núi lửa, hạn
hán.
Rủi ro suy tính là loại rủi ro tồn tại nguy cơ tổn thất song song với cơ hội kiếm lời.
Chẳng hạn việc tung một sản phẩm mới ra thị trƣờng bên cạnh cơ hội kiếm lời thì cũng
có thể là thua lỗ.
Việc phân chía rủi ro thành thuần túy và suy tính có ý nghĩa quan trọng trong việc
lựa chọn kỹ thuật để đối phó, phòng tránh rủi ro. Đối với rủi ro suy tính, ngƣời ta có thể
đối phó bằng kỹ thuật Hedging (rào cản), còn rủi ro thuần túy đƣợc đối phó bằng cách
mua bảo hiểm.
Tuy nhiên hầu hết trong các rủi ro đều chứa cả hai yếu tố: Thuần túy và suy tính
trong nhiều trƣờng hợp ranh giới của hai loại rủi ro này rất mơ hồ.
1.2.2.2. Theo hậu quả để lại cho con người
Ngƣời ta chia thành rủi ro số đông (rủi ro toàn cục), rủi ro bộ phận (rủi ro riêng
biệt).
Rủi ro số đông là rủi ro là các rủi ro gây ra do các biến cố khách quan từ một
nhóm ngƣời hoặc một nhóm các nguyên nhân và hậu quả của nó ảnh hƣởng đến số đông
nguời trong xã hội. Thuộc loại này bao gồm các rủi ro chiến tranh, động đất, lũ lụt…
bất ổn về chính trị dẫn đến rủi ro về mặt kinh tế (sản xuất bị đình đốn, hàng hóa đắt đỏ và
dẫn đến rủi ro về về mặt xã hội (thất nghiệp). Để nhận biết các rủi ro này cần có sự
nghiên cứu phân tích tỷ mỷ chi tiết và thận trọng. Mặt khác sự đánh giá khả năng và mức
độ xảy ra xuất phát từ nguồn rủi ro phi vật chất cũng hết sức khó khăn với độ chính xác
khác nhau, nó phụ thuộc vào trình độ của ngƣời đánh giá.
Nhận xét: Các tổn thất phát sinh từ các nguồn là rất đa dạng. Một số tổn thất có thể
phát sinh từ cả hai nguồn chẳng hạn rủi ro cháy một ngôi nhà có thể bất cẩn do đun bếp
(môi trƣờng vật chất) nhƣng cũng có thể do bạo động, đập phá (chính trị). Việc phân loại
các rủi ro theo nguồn phát sinh giúp cho các nhà quản lý rủi ro tránh bỏ sót cách thông tin
khi phân tích đồng thời giúp cho các biện pháp phòng chống rủi ro sau này.
1.2.2.4. Theo khả năng khống chế của con người
Theo cách phân loại này, rủi ro đƣợc chia thành:
Rủi ro không thể khống chế. Đối với một số loại rủi ro khi nó xảy ra con ngƣời
không thể chống đỡ nổi nhƣ thiên tai, địch họa… Đi kèm với nó là những hậu quả nặng
nề.
Footer Page 14 of 161.
14
Header Page 15 of 161.
Rủi ro có thể khống chế. Tuy nhiên đa số các rủi ro con ngƣời có thể chống đỡ
hoặc hạn chế nhằm hạn chế đƣợc thiệt hại nếu có những nghiên cứu, dự đoán đƣợc mức
độ và khả năng xảy ra.
1.2.2.5. Theo phạm vi xuất hiện rủi ro
Có thể chia rủi ro chung và rủi ro cụ thể:
Rủi ro chung là: Rủi ro gắn chặt với môi trƣờng chính trị kinh tế và pháp luật
Các rủi ro chính trị gồm có rủi ro về hệ thống chính trị, rủi ro chính sách thuế, rủi
ro cấp vĩ mô, rủi ro về chế độ độc quyền, rủi ro chính sách hạn chế xuất nhập khẩu, rủi ro
nghiệp cần phải quản trị rủi ro bằng cách xác định, phân tích và đánh giá xem liệu có
cần thực hiện biện pháp xử lý rủi ro để loại trừ hoặc hạn chế tới mức thấp nhất các tác
động đối với doanh nghiệp. Quản trị rủi ro có thể đƣợc áp dụng cho toàn bộ tổ chức, ở
nhiều lĩnh vực và cấp độ, tại mọi thời điểm, cũng nhƣ cho các chức năng, dự án, hợp
đồng và hoạt động cụ thể.
1.3.2. Nguyên tắc quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh trên cơ sở thực hiện các nguyên tắc
quản trị rủi ro:
Không chấp nhận các rủi ro không cần thiết
Ra các quyết định xử lý rủi ro ở cấp thích hợp
Chấp nhận rủi ro khi lợi ích nhiều hơn chi phí
Kết hợp quản trị rủi ro vào vận hành và hoạch định ở mọi cấp.
1.3.3. Vai trò quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Quản trị rủi ro góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp trên cơ sở:
Quản trị rủi ro có tác dụng chủ động xác định và xử lý các rủi ro có thể xảy
ra nhằm hạn chế tác động xấu tới hoạt động của doanh nghiệp.
Tăng cƣờng khả năng đạt đƣợc các mục tiêu đã hoạch định.
Nâng cao sự tin tƣởng của các bên có liên quan đối với hoạt động của doanh
nghiệp.
Nhằm hạn chế đƣợc rủi ro với mục đích tăng cƣờng hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp.
Footer Page 16 of 161.
16
Footer Page 17 of 161.
17
Header Page 18 of 161.
nhà quản lý cần tiến hành lập kế hoạch xử lý rủi ro. Kế hoạch xử lý rủi ro phải đƣa ra các
phƣơng án phòng ngừa phù hợp với mỗi trƣờng hợp cụ thể có thể xảy ra.
Sử dụng các kỹ thuật phòng ngừa phù hợp trong những hoàn cảnh phù hợp. Để
lựa chọn kỹ thuật phòng ngừa rủi ro phù hợp trong từng hoàn cảnh cụ thể, nhà quản lý
phải ƣớc tính chi phí và thời gian thực hiện cho từng kỹ thuật sau đó so sánh chúng với
nhau và quyết định kỹ thuật tối ƣu nhất có thể.
Năng lực của mỗi nhà quản trị: Trong quản trị rủi ro, con ngƣời là chủ thể quản
trị còn các hoạt động giao dịch có liên quan đến quá trình kinh doanh là đối tƣợng quản
lý cho nên năng lực của nhà quản trị là một nhân tố quan trọng ảnh hƣởng trực tiếp đến
hiệu quả của nhà quản trị. Năng lực của nhà quản trị không những thể hiện ở kiến thức
chuyên sâu về quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh mà còn biểu hiện ở kinh
nghiệm, sự phán đoán nhạy bén và bản lĩnh của ngƣời quản trị trong quá trình triển khai
thực hiện. Quản trị là nghệ thuật của cái có thể nên nhà quản trị cần thƣờng xuyên theo
dõi, phân tích sự vận động của các diễn biến có thể xảy ra, nhƣ sự vận động của tỷ giá, sử
dụng linh hoạt và thành thạo các kỹ thuật phòng, có bản lĩnh vững vàng sẵn sàng đối phó
với những tình huống bất ngờ ngoài dự đoán đồng thời phải thƣờng xuyên cập nhật các
chính sách liên quan đến cơ chế quản trị và giao dịch kinh doanh để có những điều chỉnh
phù hợp với đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp.
Dự báo rủi ro trong hoạt động giao dịch kinh doanh: Sự thay đổi khó lƣờng hết
đƣợc của thị trƣờng theo thời gian là nguyên nhân gây nên rủi ro cho nên dự báo sẽ thay
đổi nhƣ thế nào trong tƣơng lai có ý nghĩa quan trọng đối với nhà quản trị rủi ro trong
hoạt động kinh doanh. Các quyết định có nên phòng ngừa hay không hoặc phòng ngừa
nhƣ thế nào phụ thuộc rất lớn vào kết quả dự báo rủi ro. Mặc dù công tác dự báo ngày
nay sử dụng các phƣơng pháp hiện đại với sự trợ giúp của máy tính điện tử nhƣng nhiều
đƣợc một số tổ chức kinh tế lớn trên thế giới áp dụng.
Nhận dạng rủi ro
Phân tích rủi ro
Đo lƣờng rủi ro
Footer Page 19 of 161.
19
Header Page 20 of 161.
Kiểm soát, phòng
ngừa rủi ro
Xử lý và tài trợ rủi ro
Hình 1.1. Quy trình quản trị rủi ro
a. Lập bảng câu hỏi nghiên cứu về rủi ro và tiến hành điều tra
Một bảng liệt kê các rủi ro mà tổ chức có thể gặp phải đƣợc hình thành từ một
bảng câu hỏi đƣợc thiết kế phục vụ cho một mục đích nhất định. Thông thƣờng, bảng câu
hỏi yêu cầu các thông tin có thể nhận dạng và xử lý các đối tƣợng rủi ro. Các bảng câu
hỏi thƣờng đƣợc thiết kế nhằm mục đích nhắc các nhà QTRR phát hiện ra các tổn thất có
thể có, thu thập thông tin diễn tả hình thức và mức độ rủi ro mà các dự án có thể gặp
phải, dự kiến một chƣơng trình quản trị rủi ro hiệu quả. Đối với các rủi ro về mặt kỹ
thuật, chỉ cần lập bảng liệt kê với các dự kiến về mức độ thiệt hại và tần số tổn thất. Đối
với các rủi ro do các nguyên nhân ngẫu nhiên do tác động từ bên ngoài và các rủi ro xuất
phát từ các thủ tục hành chính pháp lý, vấn đề trở lên phức tạp hơn và đòi hỏi phải có một
Sau công đoạn nhận dạng rủi ro, một bảng liệt kê tƣơng đối đầy đủ các rủi ro có
thể xảy ra với doanh nghiệp đã đƣợc hình thành, trên cơ sở đó cần phân loại các rủi ro
theo tiêu chí cụ thể (hậu quả để lại, nguồn gốc phát sinh, khả năng quản trị) để có biện
pháp đánh giá phù hợp.
Nhận dạng và phân loại rủi ro là bƣớc đầu và có ý nghĩa quan trọng trong quá trình
quản trị rủi ro, nó cho biết một danh sách tƣơng đối đầy đủ các rủi ro có thể xảy ra đối
với một doanh nghiệp nào đó. Tuy nhiên thông tin đó không chỉ là cái duy nhất mà các
nhà QTRR cẩn để đối phó khi rủi ro xảy ra.
Để có thể đề ra các biện pháp xử lý rủi ro có hiệu quả cần có thêm các thông tin để
đo lƣờng mức độ của rủi ro đối với tổ chức. Cụ thể là đo lƣờng tần số tổn thất có thể xảy
ra. Để có thể đo lƣờng tần só tổn thất và mức độ nghiêm trọng của tổn thất, các nhà
QTRR thƣờng phải sử dụng các kỹ thuật xác suất thống kê toán học.
1.3.5.2. Phân tích rủi ro
Nhận dạng đƣợc rủi ro và lập bảng liệt kê tất cả các rủi ro có thể đến đƣợc với tổ
chức tuy là công việc quan trọng không thể thiếu nhƣng mới chỉ là bƣớc khởi đầu, bƣớc
Footer Page 21 of 161.
21
Header Page 22 of 161.
tiếp theo là tiến hành phân tích các rủi ro, phải xác định đƣợc nguyên nhân gây ra rủi ro
trên cơ sở đó mới có tìm ra những phƣơng pháp phòng ngừa.
Phân tích rủi ro là việc xác định, đánh giá và ƣu tiên các rủi ro với mục đích tiết
kiệm các nguồn lực cũng nhƣ giảm thiểu, giám sát và kiểm soát khả năng hay tác động
của sự kiện không may hoặc để tối đa hóa việc thực hiện các cơ hội. Cần lƣu ý rằng đây
là quy trình phức tạp bởi vì không phải mỗi rủi ro là do một nguyên nhân gây ra, trong đó
có những nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân gián tiếp, nguyên nhân gần và nguyên nhân
xa. Để phân tích đƣợc rủi ro ngƣời ta có những phƣơng pháp sau:
Phƣơng pháp này do nhóm tƣ vấn Boston của Mỹ pháp minh ra và nó lấy tên là
phƣơng pháp ma trận B.C.G, đây cũng là phƣơng pháp ma trận để phân tích rủi ro. Ma
trận này gồm 4 ô. Nó không miêu tả rõ nét các rủi ro mà doanh nghiệp có thể sẽ gặp phải
một cách chi tiết nhƣ ma trận phân tích rủi ro nhựng nó chỉ ra cho các nhà kinh doanh
thấy đƣợc vị trí của doanh nghiệp cũng nhƣ mức độ pháp triển của thị trƣờng của các loại
sản phẩm hàng hóa mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Từ đó các nhà kinh doanh biết rõ
sản phẩm hàng hóa nào của doanh nghiệp sẽ bị rủi ro đe dọa làm mất thị trƣờng, sản
phẩm hàng hóa nào đang đƣợc ƣa chuộng, tiềm năng, loại sản phẩm hàng hóa nào sẽ
mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp trong thời gian tới,… Trên có sở đó đề ra các
chiến lƣợc hoạt động và phát triển của doanh nghiệp tránh đƣợc những rủi ro hoặc mang
lại những hiệu quả kinh tế không đƣợc nhƣ mong muốn.
Để có đƣợc ma trận này doanh nghiệp phải tiến hành tổng kết, phân tích hoạt đông
kinh doanh của từng loại sản phẩm bằng những số liệu cụ thể, chính xác, phân tích đánh
giá đúng tình hình cạnh tranh, phân tích đúng tình trạng hoạt động kinh doanh của đơn vị
mình để từ đó đề ta chiến lƣợc cạnh tranh trong thời gian tới. Ma trận đƣợc vẽ theo hai
trục: Trục tung thể hiện gia tăng thị trƣờng và trục hoành thể hiện mức chiếm lĩnh thị
trƣờng tƣơng đối của các sản phẩm hàng hóa doanh nghiệp. Với việc chia thành 2 mức độ
cao và thấp trên mỗi trục, sẽ hình thành ở hình 4 ô nhƣ sau:
Ma trận này không mô tả rõ nét các rủi ro mà doanh nghiệp có thể sẽ gặp phải một
cách chi tiết giống nhƣ ma trận phân tích rủi ro nhƣ trên nhƣng lại giúp ích nhiều cho
việc dự đoán các rủi ro khi lập chiến lƣợc cạnh tranh thị trƣờng. Ngƣời kinh doanh có thể
dựa vào dự báo nhƣ ma trận trên để đánh giá đúng vị trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng
và quyết định xem nên chọn loại sản phẩm nào làm tăng vị thế của doanh nghiệp trên thị
trƣờng.
Footer Page 23 of 161.
23
trong thị trƣờng gia tăng thấp. Các sản phẩm này không còn khả năng mang lại lợi nhuận
cho doanh nghiệp vì vậy cần nghiên cứu để chuyển hƣớng sản phẩm không nên đầu tƣ
vào các sản phẩm của vị trí này Ngành kinh doanh sân bóng khi so sánh với những ngành
sản xuất khác hàng hóa khác, sản phẩm ít mang tính biến động hơn, có nghĩa là tính đổi
mới của sản phẩm không hẳn là yếu tố quyết định đặc biệt là những sân bóng cao cấp khi
đã xây dung thƣơng hiệu và những quy chuẩn. Khoảng cách thời gian giữa những lần
thay đổi sản phẩm mang tính chiến lƣợc dài hơn có khi là 10 năm, 15 năm.
Ma trận B.C.G giúp các nhà kinh doanh có cái nhìn tổng quát về các rủi ro bất trắc
có thể xảy ra làm cản trở chiến lƣợc phát triển của đơn vị mình. Ở mỗi sản phẩm hàng
hóa dịch vụ đều có những nguy cơ tiềm ẩn nhất định, trong lĩnh vực kinh doanh sân bóng
chu trình vòng đời nó đƣợc bắt đầu từ khi doanh nghiệp sân bóng ra đời và kết thúc ở lúc
sân bóng giải thể trong đó có những chu trình nhỏ hơn đó là các chính sách, chiến lƣợc
của sản phẩm dịch vụ mà sân bóng cung cấp cho khách hàng.
c. Phương pháp áp dụng lý thuyết mô phỏng
Cùng với các phƣơng pháp phân tích khác, mô phỏng là một công cụ để phân tích
định lƣợng trong kinh doanh, quản lý, từ đó nhận dạng các rủi ro và đề xuất các biện
pháp phòng tránh hiệu quả. Ngày nay các mô hình mô phỏng là một trong các công cụ
định lƣợng đƣợc sử dụng rộng rãi nhất là ở những nƣớc phát triển, ở Mỹ, qua điều tra cho
thấy 30% các công ty cổ phần có sử dụng các mô hình mô phỏng trong công việc hoạch
định các chiến lƣợc của công ty.
Phƣơng pháp mô phỏng gồm các bƣớc sau:
Xác định vấn đề
Định nghĩa các bƣớc liên quan đến vấn đề
Xây dựng mô hình mô phỏng
Chuẩn bị các tình huống có thể xảy ra để thử nghiệm
Footer Page 25 of 161.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©