Header Page 1 of 126.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-------[[\\--------

PHAN TUẤN MINH

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC BƯU ĐIỆN TỈNH HOÀ BÌNH ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2012

Footer Page 1 of 126.


Header Page 2 of 126.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan những kết quả trình bày trong luận văn là kết quả tự
nghiên cứu của bản thân, không sao chép từ bất kỳ tài liệu nào có trước của
những người khác.

Tác giả luận văn

Phan Tuấn Minh



ii
Footer Page 3 of 126.


Header Page 4 of 126.

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i 
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii 
MỤC LỤC ......................................................................................................... iii 
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .................................................................... vi 
NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT .............................................................................. viii 
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1 
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC 
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ..... 3 
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC ....................... 3
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực............................................................... 3 
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp............................ 4 
1.2. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...... 4 
1.2.1. Khái niệm.......................................................................................... 4 
1.2.2. Vai trò của việc phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp .... 6 
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. ................................................................. 7 
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài ...................................... 7 
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc bên trong doanh nghiệp................................... 9 
1.4. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM NGÀNH BƯU ĐIỆN ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG
TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC................................................... 10 
1.5. CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. .......................... 12 
1.5.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực. ......................................................... 13 

CHƯƠNG 3:  GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC BƯU ĐIỆN
TỈNH HOÀ BÌNH TRONG GIAI ĐOẠN ĐẾN 2015 ................................... 79 
3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH
VIỆT NAM ..................................................................................................... 79 
3.1.1 Các văn bản pháp lý cơ bản của Nhà nước trong lĩnh vực Bưu chính
.................................................................................................................... 79 
3.1.2 Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh Bưu điện Tỉnh Hòa Bình đến
năm 2015..................................................................................................... 80 
3.1.3. Định hướng phát triển kinh tế xã hội của địa phương ..................... 81 
d) Về quốc phòng - an ninh ........................................................................ 84 

iv
Footer Page 5 of 126.


Header Page 6 of 126.

3.1.4 Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Bưu điện Tỉnh Hòa Bình.
.................................................................................................................... 86 
3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC BƯU ĐIỆN TỈNH HOÀ
BÌNH ĐẾN NĂM 2015. ................................................................................. 86 
3.2.1 Phương hướng.................................................................................... 86 
3.2.2 Giải pháp ............................................................................................ 87 
3.3. ỨNG DỤNG VÀO THỰC TIỄN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH HÒA BÌNH. ....................................... 103 
3.3.1. Triển khai thành giải pháp cho hoạt động sản xuất kinh doanh hằng năm
............................................................................................................................. 103 

3.3.2. Triển khai vào các quy chế nội bộ của Bưu Điện tỉnh ..................... 104 
3.3.3. Triển khai vào nội dung các phong trào thi đua, hoạt động của các đoàn

vi
Footer Page 7 of 126.


Header Page 8 of 126.

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Tình hình doanh thu của Bưu điện Tỉnh từ năm 2008 - 2011 ............ 40
Hình 2.2 Mô hình bộ máy tổ chức quản lý của Bưu Điện tỉnh Hoà Bình. ......... 41
Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2011. ............. 43
Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu lao động về trình độ chuyên môn theo độ tuổi năm 2011 .. 45
Hình 2.5 Biểu đồ cơ cầu lao động về trình độ tin học theo độ tuổi năm 2011. .. 46
Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu lao động về chức năng công việc theo độ tuổi năm 2011. 47
Hình 2.8 Biểu đồ về sự biến động trình độ chuyên môn lao động Bưu chính.... 51

vii
Footer Page 8 of 126.


Header Page 9 of 126.

NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT

BCVT

Bưu chính viễn thông

BĐKV


VNPost

Tổng công ty Bưu chính Việt Nam

viii
Footer Page 9 of 126.


Header Page 10 of 126.

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài
Bước vào đầu năm 2008, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost) bắt
đầu đi vào hoạt động với tư cách là một đơn vị hạch toán độc lập bên cạnh các Viễn
thông tỉnh, thành phố, trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(VNPT). Thực trạng hiện tại của VNPost là có lực lượng lao động quá cồng kềnh,
tư duy kinh doanh chưa có sự chuyển biến đột phá, làm ăn kém hiệu quả với mức
bù lỗ hằng năm của Nhà nước rất lớn. Vì vậy, định hướng phát triển của VNPost
trong giai đoạn tới là tự chủ trong kinh doanh, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ để
tăng doanh thu cùng với việc giảm thiểu tối đa chi phí tiến tới làm ăn có lãi. Để thực
hiện thắng lợi định hướng nhiệm vụ này thì việc sắp xếp lại và phát triển nguồn
nhân lực một cách hợp lý là một trong những việc làm quan trọng của VNPost trong
những năm tới.
Bưu Điện tỉnh Hoà Bình là đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc VNPost. Là đơn
vị kinh doanh trên địa bàn tỉnh có nền kinh tế kém phát triển, doanh thu thấp, chi
phí lớn, số lượng lao động rất đông, trình độ chuyên môn yếu nên Bưu Điện tỉnh
Hoà Bình là một trong những đơn vị kinh doanh kém hiệu quả nhất VNPost. Nhiệm
vụ đặt ra cho đơn vị là phải nhanh chóng phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ,
nhất là các dịch vụ chất lượng cao để tăng doanh thu, nâng cao năng suất lao động,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và theo kịp định hướng của Tổng công ty.

- Phần nội dung:
Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về nguồn nhân lực và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và công tác phát triển nguồn nhân lực
tại Bưu Điện tỉnh Hoà Bình.
Chương 3: Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực Bưu Điện tỉnh Hoà
Bình trong giai đoạn tới.
- Kết luận và kiến nghị.

2
Footer Page 11 of 126.


Header Page 12 of 126.

CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Trước khi tìm hiểu khái niệm về “nguồn nhân lực”, ta cần hiểu rõ khái niệm
“nhân lực”. Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nằm trong con
người, làm cho con người hoạt động. Nhân lực được thể hiện ở hai khía cạnh là “thể
lực” và “trí lực”. Thể lực là sự thể hiện tình trạng sức khoẻ của mỗi con người, nó
phụ thuộc vào sức vóc, thể trạng, độ tuổi, giới tính, mức sống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi ... của mỗi cá nhân. Chính vì vậy, mỗi cá nhân đều có thể lực khác nhau,
quyết định đến việc đáp ứng yêu cầu khác nhau về cường độ làm việc, về khối
lượng và thời gian làm việc. Và những người sử dụng lao động giỏi là những người
thường căn cứ vào thể lực của người lao động để giao các công việc thích hợp với
cường độ và thời gian làm việc phù hợp. Trí lực là sức tư duy, sự hiểu biết, khả

1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Nguồn lực đầu vào của của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực về
vốn, vật tư, thiết bị, công nghệ ... và nguồn lực con người. Trong đó, nguồn lực con
người (nguồn nhân lực) đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra sản phẩm hàng
hoá, tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tự thân các nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới
dạng tiềm năng, chúng chỉ có tác dụng và có ý nghĩa khi kết hợp với nguồn lực con
người, thông qua hoạt động có ý thức của con người. Con người là nguồn lực duy
nhất biết tư duy, có trí tuệ và ý chí, biết khai thác, cải tạo các nguồn lực khác để tạo
ra sản phẩm hàng hoá, tạo ra giá trị cho xã hội và cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó,
trong khi các nguồn lực khác ngày càng cạn kiệt dần thì con người càng phải phát
huy khả năng tư duy để khai thác nguồn lực hiệu quả hơn, làm ra nhiều sản phẩm
hàng hoá hơn nữa. Tóm lại, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp.
1.2. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Khái niệm
Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm “phát triển nguồn nhân lực”,
nhưng chúng ta có thể hiểu theo khái niệm chung nhất về vấn đề này. Về mặt xã
hội, phát triển nguồn nhân lực là “tổng thể các cơ chế chính sách và biện pháp hoàn
thiện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực xã hội (trí tuệ, thể chất, phẩm chất tâm

4
Footer Page 13 of 126.


Header Page 14 of 126.

lý- xã hội) và điều chỉnh hợp lý về số lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu,
đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội cho từng giai đoạn phát
triển”. Như vậy, có thể hiểu, phát triển nguồn nhân lực là sự điều chỉnh về số lượng,
tạo ra cơ cấu nhân lực một cách hợp lý, phù hợp với từng giai đoạn phát triển và

1.2.2. Vai trò của việc phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp chiến lược quyết định
đến việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, với sự phát
triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật và công nghệ, môi trường sản xuất, kinh doanh
luôn thay đổi có tác động rất lớn đến doanh nghiệp. Giáo dục và đào tạo sẽ sản sinh ra
những con người có trình độ, nhận biết được và làm chủ được những sự thay đổi đó.
Chính điều này cũng tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với những
doanh nghiệp khác.
Trước hết, đối với doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp
duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực, từ đó thúc đẩy việc nâng cao năng
suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện công việc. Đồng thời, phát
triển nguồn nhân lực cũng giúp lãnh đạo doanh nghiệp giảm bớt sự giám sát trong hoạt
động bởi vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát trong công
việc. Bên cạnh đó, phát triển nguồn nhân lực cũng giúp cho việc nâng cao tính ổn định,
tính năng động của tổ chức do tăng cường khả năng đáp ứng linh hoạt của người lao
động với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Phát triển nguồn nhân lực còn tạo
điều kiện thuận lợi cho việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp. Ngoài ra, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn giúp doanh nghiệp chuẩn bị
tốt đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận để thay thế khi cần thiết.
Tiếp theo đó, đối với bản thân người lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực góp phần nâng cao kiến thức, vốn hiểu biết, trình độ chuyên môn của người lao
động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động với công hiện tại cũng như trong tương
lai, tạo nhiều cơ hội thăng tiến. Điều đó đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát
triển của người lao động và tạo nên sự gắn bó chặt chẽ hơn giữa người lao động và
doanh nghiệp. Việc đào tạo chuyên sâu sẽ nâng cao tính chuyên nghiệp của người lao
động cũng như khả năng chuyên môn hóa các khâu trong qui trình sản xuất. Cùng với
đó, phát triển nguồn nhân lực cũng tạo ra cho người lao động một cách nhìn mới, cách
tư duy mới trong công việc của mình, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong lao
động, là động lực cho sự phát triển.


động, Luật Bảo hiểm xã hội, Luật Doanh nghiệp ... đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm
đến lợi ích của người lao động trong đó có việc bố trí công việc, thời giờ làm việc, thời
giờ nghỉ ngơi, nhu cầu phát triển nghề nghiệp, các chế độ về tiền lương, bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, các chế độ phúc lợi ...vv. Doanh nghiệp cần phải căn cứ vào những

7
Footer Page 16 of 126.


Header Page 17 of 126.

quy định này để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp nhu cầu
của doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện tốt các quy định của pháp luật.
Thứ ba: Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh. Chính sách nhân sự của đối thủ
cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Ngoài
việc cạnh tranh nhau về sản phẩm, thị trường, tiềm lực tài chính ... các doanh
nghiệp còn cạnh tranh cả về chính sách nhân sự. Họ luôn muốn lôi kéo nhân tài, lao
động có trình độ chuyên môn tay nghề cao của đối thủ cạnh tranh trực tiếp vừa để
tăng khả năng cạnh tranh của họ, vừa làm suy yếu khả năng cạnh tranh của đối thủ.
Trong khi đó, mục tiêu của người lao động không chỉ là tiền lương, thu nhập mà họ
còn quan tâm nhiều đến cơ hội thăng tiến, được đào tạo, đề bạt, được đối xử bình
đẳng và có sự quan tâm gắn bó tình cảm, có môi trường làm việc tốt.
Thứ tư: Áp lực của khách hàng. Khách hàng là mục tiêu, là nguồn thu nhập
nuôi sống doanh nghiệp. Thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng là cách tốt nhất
để doanh nghiệp đạt được mục đích trong kinh doanh. Doanh nghiệp cần nghiên
cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, thực hiện các chính sách khuyến mãi,
bảo hành sản phẩm ...vv. Để làm được điều đó thì chiến lược về nhân sự của doanh
nghiệp phải đảm bảo có được đội ngũ lao động năng động, chuyên nghiệp, cách
thức tổ chức quản lý linh hoạt, thích ứng nhanh với biến động của thị trường, thỏa
mãn nhu cầu khách hàng.

điểm các nhà quản trị về xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động, cách
dùng người ... tác động trực tiếp đến chính sách phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Thứ tư: Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào doanh nghiệp.
Ngày nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển một cách nhanh chóng, để
không tụt hậu, doanh nghiệp phải tích cực nghiên cứu, ứng dụng khoa học công
nghệ mới vào quá trình sản xuất kinh doanh, quá trình tổ chức quản lý để tối ưu hóa
việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật, tiền vốn, lao động ... nhằm mang lại năng suất
lao động cao, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, giảm chi phí giá thành, nâng
cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Để làm được điều đó đòi hỏi nguồn
nhân lực phải không ngừng được phát triển, chất lượng đội ngũ người lao động
không ngừng được nâng cao, tạo ra tính chuyên nghiệp trong lao động để đáp ứng
được yêu cầu.

9
Footer Page 18 of 126.


Header Page 19 of 126.

Thứ năm: Trình độ, năng lực đáp ứng công việc của người lao động. Trong
điều kiện yêu cầu trình độ, năng lực chuyên môn, kỹ năng lao động nguồn nhân lực
ngày càng phải được nâng cao thì việc xác định khả năng lao động hiện tại của
người lao động quyết định đến phương hướng hoạch định chính sách phát triển nguồn
nhân lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng nhiều giải pháp
bao gồm cả thu hút, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao tay nghề ... để phát triển nguồn
nhân lực nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp và người lao động.
1.4. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM NGÀNH BƯU ĐIỆN ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG
TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chất lượng nguồn nhân lực luôn đóng vai trò

năng động, nhạy bén…
Coi trọng nhân tố con người không chỉ là quan tâm đến thế hệ hiện tại và thế
hệ kế cận mà còn phải luôn trân trọng, kế thừa kinh nghiệm của thế hệ đi trước, tạo
sự gắn bó, thống nhất giữa các thế hệ. Để bảo đảm sự phát triển bền vững và toàn
diện thì xây dựng nguồn nhân lực không chỉ nhằm đáp ứng chất lượng về trình độ
chuyên môn mà còn phải chú trọng nâng cao kiến thức quản trị doanh nghiệp hiện
đại đối với cán bộ quản lý, kiến thức về văn hóa doanh nghiệp đối với toàn bộ
CBCNV. Phải có cơ chế để lựa chọn được người tài, giữ chân người tài, phát huy
nhân tài, đồng thời kết hợp hài hòa giữa tuyển chọn chuyên gia và tuyển dụng có
tính chất xã hội hóa cao trong xây dựng đội ngũ. Có như vậy mới đáp ứng được yêu
cầu nhiệm vụ ngày càng nặng nề của thời kỳ hội nhập và phát triển, từng bước khắc
phục tình trạng các kỹ thuật viên, chuyên gia giỏi của VNPT chuyển sang làm việc
cho các doanh nghiệp khác. Đây là kinh nghiệm đáng quan tâm và tiếp tục phát huy
trong việc xây dựng nguồn nhân lực của VNPT trong thời gian tới.
Ngành Bưu chính – Viễn thông sản phẩm của ngành là sản phẩm vô hình, do
vậy nhân tố con người trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ sẽ làm tăng tính
hữu hình của sản phẩm dịch vụ. Do đặc thù của ngành Bưu chính – Viễn thông là
một ngành dịch vụ nên nguồn nhân lực có những nét đặc trưng riêng như:
- Tổ chức hoạt động của ngành Bưu chính – Viễn thông theo mạng lưới
thống nhất. Để có một sản phẩm tốt cần có sự phối kết hợp của các đơn vị với nhau,
mỗi đơn vị làm những khâu công việc khác nhau nên lao động phải có sự liên kết,
phối hợp chặt chẽ và chuyên môn hoá.

11
Footer Page 20 of 126.


Header Page 21 of 126.

- Tính chất của ngành Bưu chính – Viễn thông là vừa kinh doanh vừa phục

Header Page 22 of 126.

1.5.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu của
nguồn nhân lực để đáp ứng được mục tiêu của doanh nghiệp và xây dựng các kế
hoạch về nhân sự để đảm bảo đáp ứng các nhu cầu đó. Các kế hoạch nguồn nhân
lực phải có quan hệ chặt chẽ, phục vụ kế hoạch chiến lược hoạt động của doanh
nghiệp. Kế hoạch nguồn nhân lực cũng phải có kế hoạch dài hạn, kế hoạch trung
hạn và kế hoạch ngắn hạn phù hợp với từng thời kỳ của kế hoạch chiến lược hoạt
động của doanh nghiệp.
Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm các công việc: dự đoán cầu
nhân lực, dự đoán cung nhân lực, cân đối cung- cầu và lựa chọn các giải pháp cân
đối cung cầu nhân lực.
* Dự đoán cầu nhân lực
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành một số
lượng sản phẩm, dịch vụ hay khối lượng công việc của doanh nghiệp trong một
thời kỳ nhất định.
Khi dự đoán cầu nhân lực, doanh nghiệp cần phải xem xét đến ảnh hưởng
của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như cạnh tranh trong- ngoài nước, trongngoài ngành, tình hình kinh tế, chính trị, luật pháp, sự thay đổi của công nghệ ...vv.
Đồng thời cũng phải xem xét đến sự ảnh hưởng các yếu tố bên trong như hạn mức
chi tiêu, sản lượng kỳ kế hoạch, định hướng phát triển sản phẩm, cơ cấu tổ chức
...vv. Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại tuỳ theo thời gian dự báo: cầu
nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn.
Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn: là việc dự đoán cầu nhân lực trong thời gian
thường là 01 năm. Trong thời hạn này, cầu nhân lực phải xác định rõ được số nhân
lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực.
Trong dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn người ta thường dùng phương pháp
phân tích nhiệm vụ hay phân tích khối lượng công việc. Trình tự thực hiện phương
pháp này như sau:
- Xác định nhiệm vụ, khối lượng công việc phải hoàn thành;

Trong đó: D- Cầu lao động của năm kế hoạch;
ti - Lượng lao động hao phí để sản xuất 01 đơn vị sản phẩm i (giờ/sp);
SLi - Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch;
Tn - Thời gian làm việc bình quân cho 01 lao động 01 năm (giờ/năm);
Kn - Hệ số tăng năng suất lao động dự kiến cho năm kế hoạch;
n- Số loại sản phẩm dự kiến sản xuất năm kế hoạch.
Phương pháp này thường được áp dụng để dự đoán cầu nhân lực cho những
công việc đã có định mức hao phí lao động làm căn cứ khoa học. Việc xác định
mức hao phí lao động cho một khối lượng công việc nhất định hoặc cho một đơn vị
sản phẩm khá phức tạp và mất nhiều thời gian nhưng khi áp dụng sẽ cho kết quả
khá chính xác.
Hai là: Phương pháp tính theo năng suất lao động

Q
D =
W
Trong đó:

(1.2)

D- Cầu lao động của năm kế hoạch;
Q- Tổng sản lượng năm kế hoạch;
W- Năng suất bình quân 1 lao động năm kế hoạch.

14
Footer Page 23 of 126.


Header Page 24 of 126.



Header Page 25 of 126.

D=(Qxt)/T

( 1.3)

Trong đó: D - Cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch;
Q - Tổng sản lượng kỳ kế hoạch;
t - Định mức hao phí lao động cho 01 đơn vị sản lượng;
T- Thời gian làm việc tiêu chuẩn của 01 lao động trong kỳ kế hoạch.
Khi có định mức hao phí thời gian cho một đơn vị sản lượng làm căn cứ tính
toán thì kết quả mang lại khá chính xác.
Ba là: Phương pháp dự đoán xu hướng. Theo phương pháp này, doanh
nghiệp căn cứ mục tiêu kỳ kế hoạch về sản lượng, doanh số; dự đoán xu hướng phát
triển của các yếu tố tác động vào quá trình SXKD như sự thay đổi của khoa học
công nghệ, nhu cầu thị trường ... để dự đoán cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch. Thực
hiện phương pháp dự đoán này có ưu điểm là khá dễ dàng nhưng kết quả thường
thiếu chính xác.
Bốn là: Phương pháp phân tích tương quan. Là phương pháp sử dụng hàm số
toán học phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực với các biến số như doanh số bán
hàng, sản lượng sẽ sản xuất trong kỳ kế hoạch, năng suất lao động ...vv. Sử dụng
phương pháp này cần phải thu tập số liệu của các yếu tố ảnh hưởng trong một chuỗi
thời gian dài trong quá khứ và thường được áp dụng trong trường hợp môi trường
của tổ chức rất đã ổn định.
Năm là: Phương pháp chuyên gia. Phương pháp này là việc sử dụng các
chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực để dự đoán cầu nhân lực của doanh
nghiệp. Các chuyên gia sẽ dựa vào đánh giá của họ về tình hình hoạt động của
doanh nghiệp gồm các điều kiện về vốn, công nghệ, sản phẩm, thị trường ... với
kinh nghiệm họ đã có, dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch.