MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Phát triển nguồn nhân lực của Việt nam đến năm 2020, tầm nhìn đến
năm 2030 đáp ứng yêu cầu sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước
và hội nhập quốc tế, tạo cơ hội việc làm cho người lao động có vị trí, tầm
quan trọng rất to lớn, được coi là đột phá trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2011-2020. Chiến lược phát triển giáo dục và đào tạo trong
quân đội giai đoạn 2011-2020 đặc biệt nhấn mạnh yêu cầu đổi mới quản lý và
vai trò của quản lý trong tình hình mới [2].
Hoạt động bồi dưỡng chuyên môn Y, Dược là hoạt động thường xuyên
tại các bệnh viện trong và ngoài Quân đội, giữ vai trò cập nhật và duy trì chất
lượng kỹ thuật chuyên môn bệnh viện, có mức độ tác động, ảnh hưởng đến
toàn bộ nhân viên chuyên môn bệnh viện, chịu sự lãnh đạo, chỉ đạo của Ban
Giám đốc, do cơ quan chuyên môn phụ trách và phải được tổ chức, quản lý,
chỉ đạo chặt chẽ và khoa học. Hoạt động bồi dưỡng chuyên môn là một hình
thức của hoạt động giáo dục, do đó chịu ảnh hưởng của các hoạt động quản lý
và tuân theo các nguyên tắc quản lý giáo dục chung [4].
Viện Y học Phòng không-Không quân là Viện nghiên cứu có giường
bệnh, phân hạng tương đương bệnh viện đa khoa hạng 2 trong Quân đội, theo
chủ trương của Bộ Quốc phòng, Viện được đầu tư xây dựng và định hướng
phát triển là bệnh viện chuyên ngành đứng đầu Việt Nam và khu vực.Với số
lượng cán bộ, nhân viên có năng lực chuyên môn được đào tạo đa dạng các
chuyên ngành, trong những năm qua Viện đã thực hiện tốt nhiệm vụ, bao gồm
02 lĩnh vực chính là chuyên môn Y học hàng không và khám chữa bệnh cho
các đối tượng. Hoạt động bồi dưỡng chuyên môn cho nhân viên y, dược của
Viện đã được tổ chức và ngày càng phát huy vai trò trong duy trì chất lượng
nguồn nhân lực, nâng cao mức độ hài lòng của người bệnh và giảm thiểu sai
sót, tai biến chuyên môn.
3


Tuy nhiên, với góc nhìn khoa học cá nhân tôi nhận thấy: Muốn giữ vững

viết tắt là CME) là quá trình cán bộ y tế không ngừng cập nhật những kiến thức
và tiến bộ mới nhất trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Đào tạo y khoa liên tục
được định nghĩa là “hoạt động được xác định rõ ràng để phát triển chuyên môn
của cán bộ y tế và dẫn tới việc cải thiện chăm sóc cho bệnh nhân. CME bao
gồm tất cả các hoạt động học tập mà cán bộ y tế mong muốn thực hiện để có
thể thường xuyên, liên tục nâng cao năng lực chuyên môn của mình…”.
Thông tư số 07/2008/TT-BYT (2008), Bộ Y tế định nghĩa “ Đào tạo liên
tục là các khoá đào tạo ngắn hạn, bao gồm: đào tạo bồi dưỡng kiến thức, kỹ
năng, nghiệp vụ; cập nhật kiến thức y khoa liên tục; đào tạo chuyển giao kỹ
thuật; đào tạo theo nhiệm vụ chỉ đạo tuyến và các khóa đào tạo chuyên môn
nghiệp vụ khác trong lĩnh vực y tế” [5].
Ngày nay nhằm thay đổi thái độ của cán bộ y tế, tổ chức y tế thế giới đã
đưa ra thuật ngữ phát triển nghề nghiệp liên tục (Continuing Professional
Development viết tắt là CPD) và được sử dụng rộng rãi tại các nước Âu, Mỹ.
Ngoài các nội dung giống như của CME, CPD còn bao gồm cả các phương
pháp học tập khác ngoài hình thức nghe giảng và ghi chép là các hình thức tự
học và tự phát triển của từng cá nhân. Phát triển nghề nghiệp liên tục đề cập
việc cán bộ y tế sau khi đã hoàn thành giai đoạn đào tạo cơ sở, sẽ học tập
trong suốt cuộc đời làm việc của mỗi người để cập nhật kiến thức, kỹ năng để
đáp ứng nhu cầu của người bệnh, các dịch vụ y tế. CPD được xây dựng dựa
trên nhu cầu chuyên môn của cán bộ y tế đồng thời cũng là giải pháp chính để
cải thiện chất lượng. Khác với đào tạo chính quy hay đào tạo sau đại học được
thực hiện theo các quy định và quy tắc cụ thể thì CPD lại chủ yếu là các hoạt
động học tập trên cơ sở định hướng cá nhân và thực hành để thúc đẩy nâng
cao năng lực nghề, nhằm duy trì và nâng cao năng lực từng cá thể để đáp ứng
được các nhu cầu ngày càng tăng của người bệnh và của hệ thống y tế. Trên
5


thực tế hiện nay ở nước ta đang đồng nhất giữa CPD và CME, hoạt động

nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe cho con người, với quy mô được toàn cầu hóa,
đa dạng, cập nhật và ứng dụng công nghệ cao, công nghệ thông tin trong đào
tạo liên tục.
David A D và cộng sự (1995) nghiên cứu các dữ liệu đào tạo y khoa liên
tục từ năm 1975 đến năm 1994 thuộc các cơ sở dữ liệu MEDLINE, ERIC,
NTIS, kết quả cho thấy đào tạo y khoa liên tục đã giúp nâng cao năng lực của
bác sỹ, điều dưỡng, dược sỹ. Tương tự, David A D và cộng sự (1999) khảo
sát 14 nghiên cứu nhỏ để đánh giá hiệu quả của đào tạo liên tục đối với năng
lực chuyên môn của nhân viên y tế và kết quả khám chữa bệnh, kết quả cho
thấy đào tạo liên tục có tác động tích cực rõ rệt đối với các tiêu chí trên [25],
[26].
Jeannie CG (2000) nhận thấy vai trò quan trọng của hệ thống thư viện
chuyên môn của bệnh viện trong nâng cao chất lượng đào tạo liên tục cho cán
bộ, nhân viên y tế.Mather NJ và cộng sự (1999) đã tiến hành điều tra và nhận
thấy trình độ người dạy, phương pháp giảng dạy và nguồn lực đầu tư cho đào
tạo y khoa liên tục có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả của đào tạo liên
tục.Jann TL (2013) nhận định về sự thay đổi để thích ứng với nhu cầu đào tạo
y khoa liên tục ở Hoa Kỳ, trong đó nhấn mạnh vai trò của người dạy và
phương pháp dạy, đề cao vai trò của chuyên gia, cũng như tính linh hoạt trong
học tập, các yêu cầu cần đạt được khi cấp chứng chỉ và quản lý chất lượng
[29],[30][31].
Fenning PA. (2008) so sánh hình thức đào tạo truyền thống và ứng dụng
công nghệ thông tin trong đào tạo liên tục y khoa, kết quả cho thấy ứng dụng
công nghệ thông tin có thể tiết kiệm từ 25-35% thời gian học tập và 30-45%
chi phí tài chính phục vụ đào tạo.Tương tự, FuhmeiWang (2008) đánh giá vai
trò của hệ thống mạng máy tính và y học từ xa trong dào tạo liên tục, kết quả
nghiên cứu cho kết luận như củaFenning PA [27],[28].

7




nghiên cứu này là thực sự cần thiết, góp phần đánh giá thực trạng và đề xuất
các biện pháp quản lý để nâng cao chất lượng công tác BDCM cho nhân viên
y, dược tại Viện YHPKKQ.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn quản lý hoạt động BDCM cho nhân
viên y, dược tại Viện YHPKKQ, đề xuất các biện pháp quản lý nhằm nâng cao
chất lượng BDCM cho nhân viên y, dược tại Viện YHPKKQ hiện nay
* Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạt động bồi dưỡng và quản lý hoạt động
chuyên môn cho nhân viên y, dược tại Viện YHPKKQ.
- Khảo sát, đánh giá thực trạng hoạt động BDCM và quản lý hoạt động
BDCM cho nhân viên y, dược của Viện YHPKKQ.
- Đề xuất các biện pháp pháp quản lý hoạt động BDCM cho nhân viên
y, dược tại viện YHPKKQ.
- Khảo nhiệm tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp.
4. Khách thể, đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Khách thể nghiên cứu
Quản lý hoạt động bồi dưỡng cho nhân viên y, dược của Viện YHPKKQ
* Đối tượng nghiên cứu
Quản lý hoạt động BDCM cho đối tượng nhân viên y, dược tại Viện
YHPKKQ.
* Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và giải pháp quản lý hoạt động
BDCM cho nhân viên y, dược tại Viện YHPKKQ hiện nay.

9




BDCM cho nhân viên y, dược tại Viện YHPKKQ để xây dựng cơ sở lý luận
của vấn đề nghiên cứu.
Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn
Phương pháp quan sát: Quan sát các hoạt động BDCM của Viện
YHPKKQ, nhận thức của nhân viên y, dược đối với hoạt động BDCM.
Phương pháp điều tra: Xây dựng bảng câu hỏi, nghiên cứu về quản lý
hoạt động BDCM của 146 nhân viên y, dược; 52 cán bộ quản lý và giáo viên
tham gia BDCM.
Phương pháp chuyên gia; Phương pháp thống kê toán học.
7. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn, góp phần phân tích, đánh giá thực trạng công
tác quản lý BDCM cho nhân viên y, dược tại Viện Y học Phòng khôngKhông quân, góp phần đánh giá thực trạng công tác BDCM cho nhân viên y,
dược các bệnh viện trong Quân đội; đề xuất các giải pháp quản lý để nâng cao
chất lượng công tác BDCM cho nhân viên y, dược tại Viện Y học Phòng
không-Không quân, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chuyên
môn, thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị của đơn vị.
8. Kết cấu của đề tài
Luận văn có kết cấu bao gồm mở đầu, 3 chương (9 tiết), kết luận và
khuyến nghị, tài liệu tham khảo và phụ lục.

11


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ BỒI DƯỠNG CHUYÊN MÔN CHO NHÂN
VIÊN Y, DƯỢC TẠI VIỆN Y HỌC PHÒNG KHÔNG-KHÔNG QUÂN

1.1. Các khái niệm cơ bản

quản lý giáo dục.
Quan điểm hiệu quả (Efficiency) là quan điểm quản lý giáo dục ra đời
vào thập niên đầu tiên của thế kỷ XX, khi xuất phát từ việc áp dụng tư tưởng
kinh tế vào quản lý giáo dục. Theo quan điểm hiệu quả, quản lý giáo dục phải
được thực hiện sao cho “hiệu số” giữa đầu ra và đầu vào của hệ thống giáo
dục phải đạt cực đại.
Quan điểm kết quả (Effectiveness) ra đời vào đầu những năm 20 của thế
kỷ XX. Cơ sở tư tưởng của quan điểm này là khoa học tâm lý sư phạm. Quan
15


điểm kết quả trong quản lý giáo dục chú ý đến việc đạt mục tiêu giáo dục nhiều
hơn chú ý đến hiệu quả kinh tế của nó, chú ý đến kết quả đầu ra là của giáo dục
là phát triển nhân cách con người đáp ứng yêu cầu phát triển xã hội.
Quan điểm đáp ứng (Responsiveness) ra đời vào những năm 60 của thế
kỷ XX. Cơ sở tư tưởng của quan điểm này là khía cạnh chính trị của giáo dục,
quản lý giáo dục phải hướng tới việc làm cho hệ thống giáo dục phục vụ, đáp
ứng các đòi hỏi của sự phát triển đất nước, phát triển xã hội.
Quan điểm phù hợp (Revelance) ra đời vào những năm 70 của thế kỷ
XX. Cơ sở tư tưởng của quan điểm này là vấn đề văn hoá, quản lý giáo dục
phải đạt được mục tiêu phát triển giáo dục trong điều kiện bảo tồn và phát huy
truyền thống, bản sắc văn hoá dân tộc.
Nhà QLGD cần quán triệt sâu sắc các tư tưởng trên và vận dụng phù hợp
với điều kiện thực tiễn [20].
* Một số mô hình quản lý giáo dục
Mô hình quản lý dựa vào nhà trường lấy nhà trường làm cơ sở, là một
phương hướng cải tiến quản lý giáo dục theo hướng tăng cường phân cấp quản
lý nhà trường cho các chủ thể quản lý bên trong nhà trường với những quyền
hạn và trách nhiệm rộng rãi hơn để thực hiện nguyên tắc giải quyết vấn đề tại
chỗ. Quan điểm này xuất hiện vào những năm 1980, nó trở thành chủ đề trung

chứ không chỉ giải quyết phần ngọn(các tồn tại). Do vậy, việc xác định đúng các
nguyên nhân và hậu quả từ mục tiêu đặt ra sẽ là cơ sở để đề xuất các biện pháp cụ
thể để giải quyết từng nguyên nhân(nếu có), giải quyết từng mục tiêu đã đề xuất,
các biện pháp này phải có trọng điểm, đồng bộ, đồng thời kết hợp chặt chẽ việc
triển khai thực hiện để hoàn thành mục tiêu cuối cùng đặt ra [23].
* Nhân viên y, dược:
Theo WHO (2006), khái niệm nhân lực y tế là những người tham gia vào
các hoạt động với mục đích chính là tăng cường sức khoẻ cộng đồng. Nhân
lực y tế trong bệnh viện bao gồm các bác sỹ, dược sỹ, điều dưỡng và nữ hộ

17


sinh, kỹ thuật viên, cử nhân, các thành phần làm nhiệm vụ hỗ trợ, đảm bảo
(thợ điện, thợ nước, lái xe cấp cứu,…)
Khái niệm nhân viên y, dược thuộc phạm vi đề tài này là các nhân viên
chuyên môn kỹ thuật, được đào tạo cơ bản về chuyên ngành, có chức trách,
nhiệm vụ được quy định theo Quyết định số 47/QY-4 ngày 17/01/2000 của Cục
trưởng Cục Quân y ban hành Chức trách cán bộ, nhân viên y dược bệnh viện
Quân đội. Nhân viên y dược là một phần của nhân lực y tế trong bệnh viện.
Vị trí, vai trò, mối quan hệ của nhân viên y dược trong bệnh viện quân
đội được quy định cụ thể cho từng chức danh chuyên môn kỹ thuật, thể hiện
sự chuyên biệt, đồng thời nằm trong mối quan hệ tổng quát hình thành năng
lực chuyên môn kỹ thuật của bệnh viện, mà năng lực chuyên môn kỹ thuật đó
được phê duyệt bởi cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền. Tương tự như
vậy, nhiệm vụ và quyền hạn của nhân viên y dược cũng được quy định cụ thể,
chi tiết cho từng vị trí công tác [9].
* Chuyên môn:
Chuyên môn là tổ hợp các tri thức, kỹ năng, kỹ xảo thực hành mà con
người tiếp thu được qua đào tạo để có khả năng thực hiện một loạt công việc

bản thân người trưởng thành đã tham gia công tác [15].
1.1.3. Quản lý hoạt động bồi dưỡng chuyên môn
Tác giả cho rằng:
Quản lý hoạt động BDCM là hoạt động của chủ thể quản lý thông qua
các chức năng quản lý là: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra để tác
động đến khách thể quản lý (là nhân viên y, dược và các nội dung của hoạt
động BDCM cho nhân viên y, dược) nhằm đạt được các mục tiêu quản lý đã
đề ra (về nâng cao năng lực chuyên môn, về những mục tiêu khác).
Chức năng lập kế hoạch là chức năng quan trọng nhất, nhằm định ra
chương trình, mục tiêu, chiến lược mà quản lý hoạt động BDCM cần đạt được.

19


Chức năng tổ chức là chức năng nhằm hình thành các nhóm chuyên môn
hoá, các phân hệ tạo nên hệ thống để cùng góp phần vào hoạt động BDCM
nhằm đạt được mục tiêu mong muốn.
Chức năng điều khiển (chỉ đạo) là chức năng nhằm phối hợp hoạt động
chung của nhóm, của phân hệ trong hệ thống tổ chức, có vai trò của cơ quan
chuyên trách nhiệm vụ BDCM và lãnh đạo, chỉ huy đơn vị.
Chức năng kiểm tra là chức năng nhằm kịp thời phát hiện những sai sót
trong quá trình hoạt động, tổ chức thực hiện kế hoạch và những cơ hội đột
biến trong hệ thống BDCM, đây là chức năng quan trọng nhất của người lãnh
đạo, chỉ huy đơn vị.
Bên cạnh đó, có chức năng điểu chỉnh, là chức năng sửa chữa những sai
sót nảy sinh, tạo thế cân bằng mới trong quá trinh hoạt động, tận dụng các cơ
hội thúc đẩy tổ chức phát triển. Tuỳ theo điều kiện thực tiễn mà chức năng
này được nhà quản lý quan niệm là một chức năng độc lập, hoặc nó được hoà
trộn với các chức năng khác. UNESCO tổng kết về chức năng quản lý bao
gồm: Lập kế hoạch (hoạch định); Tổ chức; Chỉ đạo và Kiểm tra [20].

Cấp quản lý

Hoạch định (%) Tổ chức (%) Chỉ đạo (%)

Kiểm tra (%)

Cơ sở

15

24

51

10

Trung gian

18

33

36

13

Cao

28


tốt hơn các nguồn lực. Nhờ có tổ chức mà kỷ cương, nề nếp, tác phong làm
việc khoa học, sự đoàn kết nhất trí trong tổ chức được đảm bảo; năng lực, sở
trường của mỗi người và mỗi bộ phận được phát huy.
Điều khiển tổ chức là quá trình chủ thể sử dụng quyền lực quản lý của
mình để tác động lên hành vi của các phần tử trong tổ chức một cách có chủ
đích để tổ chức đi đến mục tiêu. Ở chức năng này, chủ thể điều khiển phải
thực hiện nhiệm vụ chính là ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định đó.
Các học giả còn gọi chức năng này là chức năng lãnh đạo, chỉ đạo. Trong đó,
lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ tự nguyện và nhiệt
tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức, bao gồm các hoạt động
chỉ đạo, điều hành, hướng dẫn, phối hợp ra lệnh và đi trước của người quản lý
đối với các cá nhân, bộ phận thừa hành trong tổ chức; chỉ đạo là quá trình tập
hợp, liên kết các thành viên trong tổ chức; theo sát hoạt động của bộ máy,
hướng dẫn, điều chỉnh công việc nhịp nhàng, động viên, khuyến khích, khen
thưởng người lao động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.

22


Chức năng kiểm tra (Controlling) giúp nhà quản lý phát hiện các sai sót,
các ách tắc của tổ chức trong quá trình hoạt động để có giải pháp xử lý, điều
chỉnh, tận dụng các nguồn lực để sớm đưa tổ chức đạt đến mục tiêu. Chức
năng kiểm tra là chức năng cơ bản và quan trọng của quản lý.
Theo Robert J.Mockers: "Kiểm tra trong quản trị là cố gắng một cách
có hệ thống để xác định các tiêu chuẩn so với mục tiêu kế hoạch, thiết kế hệ
thống thông tin phản hồi, so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn, xác định
và đo lường mức độ sai lệch và thực hiện hoạt động điều chỉnh để đảm bảo
rằng mọi nguồn lực đã được sử dụng một cách hiệu quả nhất trong việc thực
hiện mục tiêu" [35].
Nhiều tác giả đều thống nhất: "Kiểm tra trong quản lý là quá trình theo dõi

Hệ thống mục tiêu ở từng cấp hợp thành mạng lưới mục tiêu.
Sau khi xác định được các mục tiêu của hoạt động BDCM, cần xây dựng
kế hoạch BDCM, cụ thể hoá kế hoạch bằng chương trình BDCM cho nhân
viên y dược.
Về lý luận, kế hoạch BDCM có vai trò và tác dụng lớn đối với tổ chức và
quản lý, nó là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai, làm tăng khả
năng đạt được kết quả mong muốn của tổ chức. Kế hoạch BDCM giúp bệnh
viện tận dụng tốt các nguồn lực, giúp các nhà quản lý ứng phó với sự bất định
và thay đổi của môi trường, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai,
thiết lập các mục tiêu BDCM và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các
mục tiêu này. Nhờ có kế hoạch các thành phần tham gia BDCM có thể phát
triển tinh thần làm việc tập thể. Kế hoạch BDCM còn giúp các cấp quản lý
thực hiện việc kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng.
Kế hoạch BDCM của bệnh viện đa số là kế hoạch ngắn hạn, thực hiện
trong năm hoặc trong một giai đoạn nhất định để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ
chung của bệnh viện.

25


Nội dung chủ yếu của kế hoạch BDCM là xác định mục tiêu của BDCM;
các nguồn lực để đạt được các mục tiêu; quyết định những hoạt động và biện
pháp cần thiết để đạt các mục tiêu; phân chia các giai đoạn và dự kiến thời
gian thực hiện kế hoạch cụ thể.
Yêu cầu của kế hoạch BDCM là nội dung phải rõ ràng, khoa học, hợp
lý, tập trung giải quyết những vấn đề chủ yếu; phải phù hợp với thực tế và có
tính khả thi; Nội dung kế hoạch phải cụ thể: chỉ rõ làm gì, ai làm, làm ở đâu,
làm như thế nào, cái gì cần đạt được; nhưng không quá vụ vặt, quá chi tiết.
Cơ sở khoa học của lập kế hoạch BDCM: Căn cứ mục tiêu, chức năng
nhiệm vụ của bệnh viện; căn cứ phân cấp về quyền hạn và trách nhiệm trong

- Kiểm tra phải dựa vào các chuẩn mực đã định sẵn, thông qua các bảng
kiểm, thang điểm, người kiểm tra dựa vào đó để kiểm tra các hoạt động
BDCM. Chỉ dựa vào các chuẩn mực mới tránh được hiện tượng chủ quan trong
kiểm tra.
- Kiểm tra phải chính xác. Mọi công tác kiểm tra phải có độ chuẩn xác
nhất định. Hiệu quả của việc điều chỉnh phụ thuộc nhiều vào độ chuẩn xác
của kiểm tra.
- Kiểm tra cần có độ đa dạng hợp lý. Để cho công tác kiểm tra đạt hiệu
quả, cần kết hợp kiểm tra theo mẫu và kiểm tra toàn bộ, kiểm tra định kỳ và
kiểm tra đột xuất, kiểm tra chiều dọc và kiểm tra chiều ngang, kiểm tra từng
mặt và kiểm tra toàn diện… Mặt khác, tránh kiểm tra chồng chéo. Người đi
kiểm tra thì "cửa quyền", sách nhiễu, người được kiểm tra thi "đối phó".
- Kiểm tra cần có trọng tâm, trọng điểm. Tùy thuộc vào năng lực kiểm
tra và thực trạng hoạt động của hệ thống mà các nhà quản lý đưa ra những
trọng tâm kiểm tra tại những trọng điểm nhất định nhằm vừa nâng cao hiệu
quả kiểm tra, vừa tiết kiệm chi phí.
Tất cả các nội dung quản lý nói trên đều phải thực hiện theo chu trình
gồm 5 giai đoạn như đã trình bày ở trên [20].
1.2.3. Xây dựng cơ chế - chính sách
27