ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀNG NGỌC TÚ

TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ
THỊ TRƯỜNG TỈNH HÀ GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2016
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀNG NGỌC TÚ

TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ
THỊ TRƯỜNG TỈNH HÀ GIANG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




ii

LỜI CẢM ƠN
Cá nhân tôi xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với TS. Vũ Diệp Anh,
mặc dù rất hạn hẹp về thời gian nhưng Cô đã dành nhiều công sức và kinh
nghiệm quý báu của mình để hướng dẫn tôi một cách nhiệt tình, chu đáo.
Tôi xin cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, các thầy, cô giáo
trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên đã tận tình giúp
đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ Chi cục QLTT tỉnh Hà Giang
đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành tốt việc học tập và
nghiên cứu trong thời gian qua.
Hà Giang, ngày 10 tháng 6 năm 2016
Học viên

Hoàng Ngọc Tú

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




iii

MỤC LỤC

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




iv
1.2.1.2. Kinh nghiệm quản trị nhân lực công vụ của Tây Ban Nha................ 18
1.2.2. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số đơn vị QLTT trong nước ....... 18
1.2.2.1. Kinh nghiệm của Chi cục QLTT Đà Nẵng ........................................ 18
1.2.2.2. Kinh nghiệm của Chi cục QLTT Yên Bái ......................................... 21
1.2.3. Bài học kinh nghiệm cho lực lượng QLTT Hà Giang rút ra từ việc
nghiên cứu kinh nghiệm trên .................................................................. 22
Chương 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................. 26
2.1. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 26
2.2. Các phương pháp nghiên cứu................................................................... 26
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ............................................................ 26
2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin ........................................................... 28
2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin .......................................................... 28
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ................................................................... 29
2.3.1. Chỉ tiêu về cơ cấu lao động ................................................................... 29
2.3.2. Tiêu chí về môi trường làm việc ........................................................... 29
2.3.3. Chỉ tiêu về trình độ nhân lực tại Chi cục QLTT tỉnh Hà Giang ........... 29
2.3.4. Tiêu chí về cơ chế, chính sách liên quan đến quản trị nhân lực ........... 30
2.3.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực ................... 32
Chương 3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC
QUẢN LÝ THỊ TRƯỜNG TỈNH HÀ GIANG .................................. 34
3.1. Đặc điểm địa bàn nghiên cứu ................................................................... 34
3.1.1. Đặc điểm cơ bản của tỉnh Hà Giang ..................................................... 34
3.1.1.1. Điều kiện tự nhiên .............................................................................. 36
3.1.1.2. Điều kiện kinh tế - xã hội ................................................................... 37

4.1. Quan điểm, định hướng tăng cường quản trị nguồn nhân lực trong
lực lượng QLTT tỉnh Hà Giang .............................................................. 81
4.1.1. Quan điểm tăng cường quản trị nguồn nhân lực trong lực lượng
QLTT tỉnh Hà Giang ............................................................................... 81
4.1.2. Định hướng tăng cường quản trị nguồn nhân lực trong lực lượng
QLTT tỉnh Hà Giang ............................................................................... 82
4.2. Một số giải pháp tăng cường quản trị nhân lực trong lực lượng
QLTT tỉnh Hà Giang ............................................................................... 83
4.3.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực .......................................... 83
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




vi
4.3.2. Tăng cường công tác tạo nguồn nhân lực ............................................. 84
4.3.3. Tăng cường công tác quản lý và sử dụng nhân lực............................... 87
4.3.4. Tăng cường công tác đào tạo và phát triển nhân lực ............................ 89
4.3.5. Cần tăng cường các biện pháp khuyên khích phát triển nhân lực ........ 95
4.3. Một số kiến nghị....................................................................................... 99
4.3.1. Đối với Sở Công thương ....................................................................... 99
4.3.2. Đối với HĐND và UBND tỉnh Hà Giang để hoàn thiện cơ cấu, tổ
chức bộ máy chuyên trách trong công tác QLTT trên địa bàn tỉnh
Hà Giang ............................................................................................... 100
KẾT LUẬN .................................................................................................. 103
PHỤ LỤC ..................................................................................................... 106

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN







viii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1.

Bảng cơ cấu lao động theo giới tính ........................................... 43

Bảng 3.2.

Bảng cơ cấu lao động theo trình độ ............................................ 45

Bảng 3.3.

Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi ............................................. 46

Bảng 3.4.

Biên chế số lượng công chức QLTT tại các đơn vị .................... 47

Bảng 3.5.

Tổng số lãnh đạo quản lý Chi cục QLTT tỉnh Hà Giang ........... 48

Bảng 3.6.

Cơ cấu cán bộ quản lý, KSV....................................................... 49




ix
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ:
Biểu đồ 3.1. Mức độ hài lòng của nhân viên với chính sách tuyển dụng ..... 60
Biểu đồ 3.2. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách đào tạo ..... 64
Biểu đồ 3.3. Mức độ hài lòng của nhân viên với chính sách tiền lương
của đơn vị .................................................................................. 67
Biểu đồ 3.4. Mức độ hài lòng của nhân viên về tính ổn định công việc
tại Chi cục QLTT tỉnh Hà Giang .............................................. 70
Biểu đồ 3.5. Mức độ hài lòng của nhân viên về thiết bị hỗ trợ của Chi
cục QLTT tỉnh Hà Giang .......................................................... 71
Sơ đồ:
Hình 1.1.

Sơ đồ các nội dung quản trị nhân lực ......................................... 7

Hình 3.1.

Tổ chức bộ máy quản trị của Chi cục Quản trị thị trường ........ 40

Sơ đồ 4.1.

Mô hình đề nghị tổ chức hệ thống các cơ quan QLTT ........... 101

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




thường xuyên duy trì và đẩy mạnh công tác kiểm tra, kiểm soát, đấu tranh
chống các hành vi sản xuất, buôn bán hàng giả, hàng kém chất lượng góp
phần tích cực vào việc lành mạnh hóa thị trường, thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội của tỉnh. Tuy nhiên do nhiều lý do khách quan và chủ quan mà hoạt
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




2
động quản lý thị trường của Chi cục QLTT tỉnh Hà Giang, công tác chống
buôn lậu, hàng giả, gian lận thương mại trong những năm qua mặc dù đã đạt
được nhũng kết quả đáng khích lệ nhưng cũng gặp không ít khó khăn, tồn tại
nên chưa ngăn chặn được triệt để những hành vi sản xuất, buôn bán hàng giả,
hàng kém chất lượng đặc biệt là khi nền kinh tế ngày càng phát triển, xu thế
hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng mạnh mẽ.
Trong khi đó, năng lực điều hành của lãnh đạo, cán bộ công chức, nhân
viên, kiểm soát viên còn hạn chế về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng kiểm tra,
kiểm soát... nên hiệu quả quản lý thị trường còn ở một mức độ nhất định. Lực
lượng QLTT ở tỉnh Hà Giang cũng đang phải đối mặt với nhiều bài toán khó
khăn cần phải giải quyết, trong đó, ưu tiên hàng đầu là giải quyết vấn đề quản
trị nhân lực. Mặc dù đã rất quan tâm và chú trọng đến việc quản trị và sử dụng
nhân lực trong đơn vị nhưng vẫn còn một số hạn chế về công tác tuyển dụng,
chính sách tiền lương, khen thưởng, đào tạo và phát triển trong công tác quản
trị nhân lực cần nhanh chóng khắc phục để giúp đơn vị ngày càng phát triển.
Xuất phát từ yêu cầu phát triển của đất nước và của địa phương, cũng
như yêu cầu phát triển lực lượng của chi cục QLTT tỉnh Hà Giang, tác giả lựa
chọn đề tài “Tăng cường công tác quản trị nhân lực tại Chi cục Quản lý thị
trường tỉnh Hà Giang” làm đề tài luận văn cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
+ Mục tiêu chung

quản trị nhân lực tại chi cục Quản trị thị trường tỉnh Hà Giang.
+ Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiêṇ tại Chi cục QLTT tỉnh
Hà Giang.
+ Phạm vi thời gian: Số liệu sử dụng để phân tích được lấy từ năm
2013 đến năm 2015.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
4.1. Ý nghĩa khoa học
Luận văn góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị
nhân lực.
4.2. Ý nghĩa thực tiễn
Trên cơ sở phản ánh và phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Chi
cục QLTT tỉnh Hà Giang từ năm 2013 đến năm 2015, luận văn chỉ ra những
kết quả đã đạt được, những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân của hạn chế trong
quản trị nhân lực của Chi cục QLTT tỉnh Hà Giang, từ đó đề xuất một số giải
pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nhân lực tại Chi cục QLTT tỉnh Hà
Giang và làm tài liệu tham khảo cho các Chi cục QLTT trong nước quan tâm
đến vấn đề quản trị nhân lực trong ngành nói chung.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, và các danh mục, luận văn bao gồm
4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng quản trị nhân lực tại Chi cục Quản lý thị trường
tỉnh Hà Giang.
Chương 4: Giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại Chi cục Quản lý
thị trường tỉnh Hà Giang.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN



Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn lực, tiềm năng của con người
trong một tổ chức, hay xã hội. Nguồn lực và những tiềm năng này được phát
triển cùng sự phát triển của cơ thể con người, và chịu sự tác động lớn từ
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




5
những yếu tố bên ngoài tổ chức như trình độ quản lý, trình độ sử dụng lao
động, môi trường lao động.
1.1.1.2. Quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực chính là khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việc
tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con người trong tổ chức có
hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho các tổ chức lẫn nhân viên.
Vì vậy quản trị nhân lực hiện nay là một vấn đề quan trọng thiết thực.
Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về quản trị về con người
trong tổ chức, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng, đào tạo, phát
triển và duy trì nhân lực.
1.1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
a. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể
tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào
kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh
nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm
bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế
nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó,

cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và
ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của
doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng nhân viên có
sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của
doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội
ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản trị hệ
thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng,
thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện
công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng
kích thích động viên.[3]
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn
thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết
hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân
viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải
quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu
không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân
viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN



7
1.1.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, các nội dung của
nó là một hệ thống, cơ chế đảm bảo quan hệ qua lại giữa người lao động và
người sử dụng lao động có hiệu quả, tạo ra tiềm năng mới, phát triển và sử
dụng hợp lý nguồn nhân lực và nhất là phát huy tính tập thể và sáng tạo của họ.

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


dụng lao
động

- Đánh giá
thành tích
nhân lực
- Điều
động nhân
sự

- Công tác
đào tạo, bồi
dưỡng

- Tiền lương

- Chế độ đãi ngộ

- Kinh phí

- Chuyển
công tác

- Dự báo nguồn
nhân lực

Các biện
pháp khuyến
khích vật
chất, kích

nhằm duy trì nhân lực
1.1.2.1. Lập kế hoạch nhân lực
Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân lực với các
phẩm chất phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cụ thể.
- Thiết kế và phân tích công việc: Đây là quá trình xác định, xem xét
khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ
thể, từ đó xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của
công việc đó làm cơ sở cho công tác tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, thù lao
đãi ngộ…
- Đánh giá nhu cầu nhân lực: Việc xác định nhu cầu nhân lực của tổ
chức cần phải xem xét trên các khía cạnh: đánh giá mức độ sử dụng nhân lực
hiện có; đánh giá mức độ duy trì và phát triển nhân lực; xác định các công
việc cần thiết trong tương lai với các yêu cầu về nhân lực tương ứng.
- Dự báo nguồn nhân lực: Xác định nguồn cung về nhân lực cho tổ
chức. Nguồn cung chủ yếu từ lực lượng lao động xã hội, như nguồn đào tạo của
các trường đại học, học viện, các cơ sở đào tạo, các cơ quan tổ chức khác.
Mỗi nguồn có những ưu điểm và hạn chế, nên cần có sự đánh giá phân loại
nguồn phù hợp nhu cầu doanh nghiệp từng thời kỳ.
- Lập kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn: Bao gồm tính toán
cân đối lực lượng lao động thích hợp cả về số lượng và cơ cấu nghề nghiệp,
chức danh, trình độ chuyên môn, đáp ứng được đòi hỏi của sự phát triển
trong từng thời kỳ.
- Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân lực: Hệ thống thông tin về
nhân lực là hệ thống cung cấp dữ liệu phản ánh đầy đủ, toàn diện những
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




9



10
sớm phát huy được khả năng của mình. Để đạt được mục đích đó đòi hỏi
nhà quản trị phải tạo lập được các phương pháp giúp nhân viên mới tiếp cận
được với công việc và xu hướng phát triển công việc cho họ.
- Đánh giá thành tích nhân viên: Đây chính là việc xem xét, đánh giá
nhân viên có đạt được yêu cầu đề ra đối với vị trí, việc làm đang đảm nhận hay
không. Qua đó giúp cho người lao động biết rõ khả năng đáp ứng của mình
đối với công việc, để người lao động tự trau dồi, bổ sung kiến thức, đồng thời
việc đánh giá cũng giúp cho nhà quản trị có căn cứ điều động, bố trí nhân lực.
Việc đánh giá lao động được tiến hành thường xuyên, trong suốt tiến trình bố
trí nhân lực của doanh nghiệp.
- Điều động nhân lực: Việc điều động nhân lực dựa trên kết quả các
đánh giá định kỳ. Có ba cách điều động chính: Đề bạt (bổ nhiệm) thuyên chuyển - giáng chức.
+ Đề bạt là sắp xếp, bố trí cán bộ lên chức vụ cao hơn, hoặc giao cho
họ những nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng hơn. Trong đề bạt cán bộ, cần
chú ý 3 vấn đề: Thứ nhất, cần xác định cụ thể, rõ ràng những cơ sở tiêu
chuẩn có tính nguyên tắc như dựa trên cơ sở phân tích công việc, thành tích,
tiềm năng; Thứ hai, việc đề bạt phải góp phần thực hiện được mục đích
quản lý của tổ chức: khuyến khích được những người lãnh đạo có năng lực,
những bậc thang thăng tiến được xác định ranh giới trách nhiệm; Thứ ba, áp
dụng phương pháp đề bạt mang tính tích cực, chẳng hạn việc đánh giá cán
bộ được giới thiệu vào chức vụ mới có thể dùng một tập thể bỏ phiếu đánh giá
tiêu chuẩn. Những tiêu chuẩn này là những chuẩn mực phải có ở cán bộ trong
một vị trí công tác cụ thể sắp được giao phó.
+ Chuyển công tác là bố trí cán bộ sang làm một vị trí, nhiệm vụ khác
phù hợp với khả năng của họ. Thuyên chuyển cán bộ nhằm kích thích khả
năng giỏi nghề nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động để thực hiện
mục tiêu của tổ chức, nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc; đào tạo cán

xác định đúng đối tượng cần đào tạo; xây dựng, xác định các nội dung đào tạo
phù hợp; đồng thời sử dụng nhiều hình thức đào tạo như: đào tạo tại nơi làm
việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng; tự đào tạo… Tuỳ theo mục
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




12
đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà lựa chọn
hình thức đào tạo phù hợp, cách thức tổ chức đào tạo khác nhau.
1.1.2.5. Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ
nhằm duy trì nhân lực
- Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện
cụ thể nhất định. Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ lao
động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc có
hiệu quả cao. Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích
của người lao động. Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao tạo ra động lực lao
động càng lớn [16].
Để kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều
biện pháp khác nhau. Đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến là
lợi ích tinh thần. Hai loại kích thích này được coi như là một công cụ, một
phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện được những lợi ích của người lao
động trong thực tiễn hoạt động của tổ chức.
Đảm bảo các lợi ích vật chất bao gồm:
- Tiền lương: Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành
trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động thông
qua hợp đồng lao động (bằng văn bản hoặc bằng miệng) phù hợp với quan
hệ cung cầu trên thị trường lao động và các quy định tiền lương của luật
pháp lao động [8].

+ Thứ tư: đảm bảo thể hiện sự công bằng nội bộ và phù hợp với mức
lương phổ biến trong nền kinh tế.
+ Thứ năm: mức lương phải dựa trên các cơ sở: năng lực, sự cố gắng,
điều kiện làm việc, hiệu suất lao động, đồng thời có khả năng gìn giữ lực
lượng lao động giỏi, thu hút nhân tài, nâng cao uy tín của tổ chức.
- Tiền thưởng và các quyền lợi tinh thần khác:
+ Tiền thưởng: Là một loại kích thích vật chất, có tác động tích cực và
quan trọng để có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có
trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc. Có thể áp
dụng các hình thức thưởng gắn liền với kết quả lao động hay ý thức lao động
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN