BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM
**********

NGUYỄN THỊ THANH TRANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH
NAM BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HCM – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM
**********

NGUYỄN THỊ THANH TRANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH
NAM BÌNH DƯƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh – Hướng nghề nghiệp
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: .....................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu: ...................................................................................4
5. Kết cấu luận văn: ................................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ......6
1.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên .........................................................6
1.1.1. Sự hình thành khái niệm sự gắn kết của nhân viên ..................................6
1.1.2. Khái niệm sự gắn kết của nhân viên .........................................................7
1.1.3. Sự khác biệt giữa sự gắn kết của nhân viên và sự gắn bó với tổ chức .....8
1.2. Tầm quan trọng sự gắn kết của nhân viên ....................................................9
1.3. Các nghiên cứu liên quan về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ..........10
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức .............13
1.4.1. Mối Quan hệ với người quản lý trực tiếp ...............................................13
1.4.2. Mối Quan hệ với lãnh đạo ......................................................................15
1.4.3. Mối Quan hệ với đồng nghiệp ................................................................15
1.4.4. Bản chất công việc..................................................................................16
1.4.5. Cơ hội đào tạo và thăng tiến ...................................................................16
1.4.6. Lương và phúc lợi...................................................................................17
1.4.7. Điều kiện làm việc ..................................................................................17
1.5. Đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ..........................................17
Tóm tắt Chương 1 ...................................................................................................18
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH NAM BÌNH DƯƠNG .....................................................................19
2.1 Giới thiệu về BIDV và BIDV Nam Bình Dương ..........................................19
2.1.1. Sơ lược về BIDV: ...................................................................................19
2.1.2. Giới thiệu về BIDV Nam Bình Dương...................................................20
2.1.3. Hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương: ............................21
2.1.4. Sơ lược về nguồn nhân lực tại BIDV Nam Bình Dương .......................25
2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức .......................................................................25


Tóm tắt chương 2 ....................................................................................................65
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH NAM BÌNH DƯƠNG GIAI ĐOẠN 2017 - 2022 ..........................66
3.1. Cơ sở - Nguyên tắc kiến nghị giải pháp .......................................................66
3.1.1. Cở sở kiến nghị giải pháp .......................................................................66
3.1.2. Nguyên tắc kiến nghị giải pháp ..............................................................67
3.1.3. Ý nghĩa thực tiễn của giải pháp ..............................................................68
3.2. Các giải pháp đề xuất nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Nam
Bình Dương ..........................................................................................................69
3.2.1. Nhóm giải pháp về chính sách tiền lương và chế độ đãi ngộ .................69
3.2.2. Nhóm giải pháp về môi trường làm việc ................................................74
3.2.3. Nhóm giải pháp về mối quan hệ với đồng nghiệp..................................76
3.2.4. Nhóm giải pháp về cấp trên ....................................................................78


3.3. Hạn chế nghiên cứu và các định hướng nghiên cứu tiếp theo ..................82
Tóm tắt Chương 3 ...................................................................................................82
KẾT LUẬN ..............................................................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TMCP

Thương Mại Cổ Phần

BIDV



QTTD

Quản trị tín dụng

KHTH

Kế hoạch tổng hợp

TCKT

Tài chính kế toán

TCHC

Tổ chức hành chính

GDKH

Giao dịch khách hàng

QL&DV

Quản lý và dịch vụ

PGD

Phòng giao dịch

KCN

Biến bản chất công việc

O

Biến cơ hội đào tạo và phát triển

B

Biến lương và phúc lợi

E

Biến điều kiện làm việc


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bảng thống kê các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức ....................................................................................................... 10
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh BIDV Nam Bình Dương giai đoạn 2011-2015 . 22
Bảng 2.2: Số lượng lao động BIDV Nam Bình Dương từ năm 2011 – 2015 ..... 26
Bảng 2.3: Tổng hợp thông tin mẫu ....................................................................... 32
Bảng 2.4: Kết quả phân tích EFA với 23 biến quan sát của yếu tố độc lập ...... 35
Bảng 2.5: Ma trận xoay nhân tố ........................................................................... 36
Bảng 2.6: Kết hợp các biến quan sát .................................................................... 39
Bảng 2.7: Kết quả phân tích nhân tố EFA sự gắn kết của nhân viên ............... 40
Bảng 2.8: Ma trận hệ số tương quan .................................................................... 42
Bảng 2.9: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính ................................................. 43
Bảng 2.10: Kết quả hồi quy từng phần ................................................................ 44
Bảng 2.11: Thống kê mô tả các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết ........... 46
Bảng 2.12: Thống kê mô tả các thành phần sự gắn kết ...................................... 47

trong bất kỳ tổ chức nào bao gồm ngành Ngân hàng, việc quản trị nguồn nhân lực
luôn được nhà quản trị quan tâm hàng đầu.
Theo kết quả khảo sát tại một số khu vực trên thế giới của Blessing White
(2013), tỷ lệ các nhân viên gắn kết được khảo sát không thay đổi so với khảo sát
này thực hiện năm 2011, tức chỉ có khoảng 31% nhân viên gắn kết. Điều này đặt ra
một yêu cầu cho các tổ chức là phải tiếp tục có những phương pháp mới, chính sách
mới nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên. Những năm gần đây, thuật ngữ
gắn kết nhân viên được quan tâm nhiều, thu hút các nhà nghiên cứu trong thời gian
qua, một hướng phát triển mới so với thuật ngữ sự gắn bó với tổ chức. Không có
một định nghĩa nhất quán về sự gắn kết của nhân viên, nhưng ai cũng đồng ý rằng
một tổ chức có sự gắn kết đội ngũ nhân viên đồng nghĩa với một môi trường làm
việc trong đó (Dale Carnegie, 2008):
-

Bản thân nhân viên cảm thấy muốn ràng buộc với tổ chức.

-

Cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty là môi trường tốt và là nơi mọi người
nên vào làm việc.

-

Cảm thấy việc gắn bó với công ty mang lại nhiều điều quý giá chứ không chỉ
gói gọn trong lương bổng.

-

Cảm thấy gắn bó với những giá trị, đạo đức và hành động đại diện cho hình
ảnh công ty.

khác của Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam ngày càng cao. Một
biểu hiện khác đó là tinh thần làm việc của những nhân viên không ở mức cao,
mang một tâm lý chung là mệt mỏi và chán nản. Đứng trước tình hình trên, những
người đứng đầu ngân hàng cần quan tâm hơn đến quá trình quản lý nhân sự song
song với việc kinh doanh, vấn đề đặt ra ở đây là cần xác định được đâu là những
yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên, từ đó đề xuất những giải pháp nâng
cao sự gắn kết mang tính thực tiễn, đề tài “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của


3

nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh
Nam Bình Dương”” đã được chọn để nghiên cứu. Hy vọng kết quả của nghiên cứu
sẽ là một nguồn tài liệu tham khảo để Ban Giám Đốc Chi nhánh có thể tìm ra các
biện pháp thích hợp nhằm gắn kết nhân viên, xây dựng bộ máy nhân sự ổn định,
đưa Chi nhánh từng bước phát triển bền vững dựa trên một nền tảng nguồn nhân lực
tốt.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát:
Tìm giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Đầu
Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Nam Bình Dương (BIDV Nam Bình
Dương).
 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
-

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Nam
Bình Dương.

-


mềm SPSS.20 với công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha,
phân tích nhân tố EFA và phân tích trung bình để xác định yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất.
5. Kết cấu luận văn:
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên
Chương 2: Phân tích thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại Ngân Hàng
TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Nam Bình Dương


5

Chương 3: Các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân Hàng
TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Nam Bình Dương giai
đoạn 2017 - 2022
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
Lời nói đầu đã trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và
phạm vi nghiên cứu cũng như phương pháp nghiên cứu. Chương 1 tiếp tục trình bày

toàn bộ thể chất, nhận thức và tình cảm vào trong công việc của mình. Kahn chia ra
làm cá nhân gắn kết và cá nhân không gắn kết. Cá nhân gắn kết là công cụ lao động
của các thành viên trong tổ chức để thể hiện vai trò của họ, cá nhân gắn kết làm việc
và đưa thể lực, nhận thức và tình cảm vào quá trình thực hiện vai trò của công việc
của mình. Một số nhà nghiên cứu đề xuất rằng các khái niệm tâm lý khác kết nối
nhân viên với công việc của họ cũng là một phần của gắn kết. Những khái niệm này
bao gồm sự thu hút bởi công việc (Harter và cộng sự năm 2002), sự hài lòng công
việc (Harter et al, 2002), cam kết với tổ chức (Macey và Schneider, 2008 ), hành vi
chủ động (Macey và Schneider, 2008) và hành vi thành viên tổ chức (Macey và
Schneider, 2008).
Theo Harter và cộng sự (2002), sự gắn kết nhân viên được cho là sự dồn tâm
trí, sự hài lòng và sự hưng phấn của một cá nhân vào công việc.
Theo Wellins và Concelman (2005) cho rằng: sự gắn kết nhân viên là cảm xúc
và thái độ của nhân viên hướng đến công việc và tổ chức.
Theo Saks (2006), sự gắn kết nhân viên là một trạng thái đặc biệt bao gồm các
thành phần có quan hệ đến hiệu quả công việc của từng cá nhân, các thành phần đó
bao gồm tâm lý, cảm xúc và hành vi.
Lockwood (2007, dẫn theo Thái Kim Phong 2011) cho rằng sự gắn kết nhân
viên là mức độ mà nhân viên gắn bó với tổ chức, nhân viên làm việc tích cực như
thế nào và nhân viên ở lại trong bao lâu là kết quả của sự gắn kết đó.
Sự gắn kết theo Robinson (2004) như là một thái độ tích cực của người lao
động đối với tổ chức và các giá trị của nó. Người lao động nhận thức được bối cảnh
kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp nhằm cải thiện hiệu suất trong công
việc vì lợi ích của tổ chức…
Theo Gibson (2006, dẫn theo Lê Quỳnh Như 2015) sự gắn kết của nhân viên
là tăng sự kết nối cảm xúc và trí tuệ của người lao động cho tổ chức, người quản lý
hoặc đồng nghiệp, lần lượt ảnh hưởng đến anh/cô ấy nỗ lực để áp dụng thêm nỗ lực


8

thái độ tích cực cá nhân như là người sở hữu của tổ chức. Công ty cần phải thắng
trong tâm trí (cam kết hợp lý) và trái tim (cam kết về tình cảm) của người lao động
để giành được sự gắn kết của họ.
1.1.3. Sự khác biệt giữa sự gắn kết của nhân viên và sự gắn bó với tổ chức
Trên cơ sở tiếp cận các khái niệm của các nhà nghiên cứu, có thể kết luận về
sự khác biệt của hai khái niệm sự gắn kết của nhân viên và sự gắn bó với tổ chức.
Sự giống nhau của gắn bó với tổ chức và gắn kết nhân viên đều nêu lên sự gắn bó tự
nguyện của nhân viên đối với tổ chức. Gắn bó tự nguyện là gắn bó thân thiết xuất


9

phát từ cảm xúc, tình cảm và mang tính tự nguyện của nhân viên đối với tổ chức.
Nhân viên gắn bó tự nguyện mạnh mẽ với tổ chức sẽ có xu hướng ở lại lâu dài với
tổ chức bởi vì họ mong muốn được ở lại. Sự khác biệt giữa hai khái niệm này thể
thể hiện: sự gắn bó với tổ chức nhấn mạnh rằng những nhân viên ở lại với tổ chức
vì những lợi ích mà họ nhận được từ tổ chức. Trong khi sự gắn kết nhân viên nhấn
mạnh rằng từ nguồn cảm hứng để làm việc hiệu quả mà tổ chức truyền cho nhân
viên, nhân viên sẽ ở lại với tổ chức nhằm đóng góp những nổ lực của mình vào sự
thành công chung của tổ chức. Họ không chỉ có lòng nhiệt tình, niềm đam mê công
việc mà họ còn hướng vào tương lai phát triển, sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.
Họ sử dụng tài năng và những nổ lực tự do để đáp ứng các yêu cầu cho sự thành
công bền vững của tổ chức. Theo Blessing White (2011) những nhân viên thực sự
gắn kết ở lại với tổ chức vì những gì mà họ cho (yêu thích công việc và sẵn sàng
cho sự đóng góp); những nhân viên không thực sự gắn kết họ vẫn ở lại với tổ chức
vì những gì mà họ nhận (một công việc đảm bảo trong thị trường lao động không
thuận lợi, một mức lương thưởng như mong muốn, điều kiện làm việc thuận lợi…).
1.2. Tầm quan trọng sự gắn kết của nhân viên
Người ta tin rằng có một mối liên hệ giữa sự gắn kết của nhân viên và kết quả
kinh doanh của tổ chức (Harter và cộng sự, 2002). Trong nghiên cứu của Kahn

Doughlas R, Gibson, Các tác giả đã đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
Richard L, Harter, bao gồm:
Lynn M (03/2004)

- Sự phong phú trong công việc
- Công việc phù hợp
- Mối quan hệ với đồng nghiệp
- Mối quan hệ với quản lý trực tiếp
- Nguồn lực
- Sự an toàn trong công việc
- Tự ý thức
- Các hoạt động bên ngoài

McBain,

Richard, Tác giả đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của


11

người lao động bao gồm:

2007

- Cấp trên trực tiếp
- Lãnh đạo
- Sự truyền đạt
- Hỗ trợ từ đồng nghiệp
- Điều kiện làm việc
- Văn hóa tổ chức

Thomas, gắn kết của nhân viên (lãnh đạo là một tiền đề quan trọng


12

cho sự gắn kết của người lao động). Trong nghiên cứu thể

2010

hiện các mối quan hệ sau:
- Vị trí lãnh đạo với sự gắn kết
- Hành vi của lãnh đạo và sự gắn kết
- Sở hữu và gắn kết
- Hỗ trợ từ đồng nghiệp
M.Brad

Shuck, Kết quả nghiên cứu chỉ ra mức độ quan trọng của các yếu tố

Tonette S. Rocco & đến sự gắn kết của nhân viên:
Carlos A. Albornor - Việc phát triển mối quan hệ nhân viên tại nơi làm
(2010)

việc
- Vai trò quan trọng của lãnh đạo trực tiếp trong việc hình
thành văn hóa doanhnghiệp
- Vai trò thiết yếu của việc học tập, đào tạo về nghiệp vụ.

Trần Kim Dung và Nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công
việc. Nghiên cứu điều chỉnh thang đo của Mowday và cộng



cạnh

(công

việc,

trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến).
Hồ

Huy Tửu

Phạm Hồng
2012

và Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với

Liên, các công ty du lịch Khánh Hòa bao gồm:
- Thương hiệu
- Kiến thức chuyên môn
- Văn hóa tổ chức
- Phù hợp mục tiêu
- Trao quyền


13

- Phần thưởng vật chất và tinh thần
- Sự hỗ trợ của tổ chức
Raida



14

lãnh đạo cấp cao với nhân viên và ngược lại trong nội bộ tổ chức, họ tiến hành triển
khai các kế hoạch của cấp trên đến từng nhân viên cấp dưới. Mối quan hệ giữa
những người quản lý trực tiếp với nhân viên có thể tác động đáng kể đến nhận thức
của cá nhân về môi trường làm việc. Và thực tế đã chứng minh rằng hầu hết nhân
viên rời khỏi công ty không phải vì công ty mà là vì người sếp trực tiếp của họ.
Thật vậy những nhân viên có mâu thuẫn với người quản lý trực tiếp thì bản thân họ
sẽ tự động tách biệt với mục tiêu chung của phòng ban/tổ chức và dễ dàng rời bỏ
công ty. Trong khi đó, những nhân viên gắn kết sẽ cảm thấy tự hào về công việc của
mình, cống hiến hết mình cho mục tiêu chung của tổ chức và gắn bó lâu hơn với
doanh nghiệp dù cho có sự thay đổi về lương bổng. Cũng theo Deci & Ryan (1987)
đã cho rằng những người quản lý trực tiếp tốt là những người thường quan tâm đến
nhu cầu và cảm xúc của nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi tích cực và khuyến
khích nhân viên nói lên mối quan tâm của họ, phát triển những kỹ năng mới và giải
quyết các vấn đề liên quan đến công việc. Hành động hỗ trợ nhân viên như tăng tính
tự quyết và quan tâm đến công việc của họ hơn, khi đó những người lao động sẽ tự
xác định kinh nghiệm ý thức về sự lựa chọn trong việc khởi xướng và điều chỉnh
hành động của mình phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Và như White (1998)
thì người nhân viên tin cậy người quản lý trực tiếp của mình khi những nhân viên
đó biểu hiện 5 hành vi sau: thống nhất hành vi thể hiện, thể hiện toàn vẹn hành vi
đó, chia sẻ và ủy quyền kiểm soát, thông tin liên lạc (chính xác, có sự giải thích và
cởi mở) và có sự quan tâm.
Tóm lại người quản lý trực tiếp cần phải: thường xuyên quan tâm đến nhu cầu
và cảm xúc của người lao động, giao tiếp cởi mở, tôn trọng và tin tưởng nhân viên,
lắng nghe và phản hồi ý kiến của nhân viên, phát triển kỹ năng mới và giải quyết
vấn đề liên quan đến công việc cho nhân viên. Khi đó người lao động sẽ gắn kết với
người quản lý trực tiếp và với doanh nghiệp.