BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN MAI THANH THẢO

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG MỘT SỐ CÔNG CỤ
CỦA LEAN MANUFACTURING
TRONG DÂY CHUYỀN MAY VESTON
TẠI CÔNG TY TNHH MTV 28.1

Chuyên ngành: CÔNG NGHỆ VẬT LIỆU DỆT MAY
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ THÚY NGỌC

Hà Nội – Năm 2016

i


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chƣơng trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận đƣợc
sự hƣớng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trƣờng Đại học Bách
Khoa Hà Nội và trƣờng Cao đẳng Công Thƣơng Thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thị Thúy Ngọc, ngƣời dành
nhiều thời gian hƣớng dẫn tác giả trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện dệt may – da giày & thời trang
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội đã cung cấp kiến thức và tạo điều kiện để tác
giả thực hiện tốt đề tài. Đồng cám ơn Quý công ty TNHH MTV 28.1 – TP.HCM đã


TRANG

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................ iii
MỤC LỤC ......................................................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ..................................................... vii
............................................................................................viii
............................................................................................... ix
.......................................................................................... x
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: NGHIÊN CỨU TỔNG QUAN .............................................................. 3
1.1 Tổng quan sản xuất tinh gọn ................................................................................. 3
1.1.1 Sơ lƣợc lịch sử của Lean...................................................................................... 3
1.1.2. Mục tiêu của Lean ............................................................................................... 5
1.1.3. Những lãng phí theo Lean .................................................................................. 6
1.1.4. Các quan điểm chính của Lean .......................................................................... 8
1.1.5. Công cụ và phƣơng pháp trong Lean ................................................................ 9
1.1.5.1. 5S .................................................................................................................10
1.1.5.2. Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE) .........12
1.1.5.3. Dòng chảy từng sản phẩm (one-piece flow)...........................................13
1.1.5.4. Chuyển đổi nhanh (Quick change over)..................................................13
1.1.5.5. Giải quyết vấn đề PDCA (Problem solving) ..........................................13
1.1.5.6. Tiêu chuẩn hoá công việc (Standardized Work) ....................................18
1.1.5.7. Lƣu đồ dòng chảy giá trị (Value Stream Mapping) ...............................18
1.1.5.8. Bảo trì năng suất tổng thể (TPM) ............................................................19
1.1.5.9. Bình chuẩn hoá (Level Production/Heijunka) ........................................20
1.1.5.10. Cải tiến liên tục (Continuous Improvement/ Kaizen) .........................21
1.1.6. Triển khai Lean trong doanh nghiệp ....................................................................22
1.1.6.1. Tầm quan trọng của Lean trong các doanh nghiệp ................................22


3.3. Kết quả thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất rõ ràng hơn ........66
3.4. Kết quả quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng dây chuyền .............................70

v


3.5. Kết quả đánh giá hiệu quả áp dụng Lean trong xƣởng may .......................73
3.5.1. Năng suất lao động..........................................................................................73
3.5.2. Hiệu suất lao động...........................................................................................76
3.5.3. Kiểm soát hàng hóa.........................................................................................81
3.5.4. Các lợi ích khác ...............................................................................................82
KẾT LUẬN VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO........................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................85
PHỤ LỤC

vi


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT

NỘI DUNG

5S

Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

C(cost): giá thành, chi phí

TG

Thời gian

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TPM

Total Productive Maintenaince: Bảo trì năng suất tổng thể

vii


BẢNG

TRANG

Bảng 2.1: Máy móc thiết bị của chuyền áo D – xƣởng may 1 (tính đến tháng
9/2015) ...........................................................................................................39
Bảng 2.2: Kết quả năng suất của xƣởng may 1 trong tháng 03/2015 (trƣớc khi áp
dụng Lean).....................................................................................................42
Bảng 3.1: Kết quả quan sát lãng phí tại chuyền áo D ...................................................58

Hình 2.5: Minh họa thao tác thừa của công nhân trong quá trình may ......................44
Hình 2.6: Minh họa thực trạng của chuyền áo D khi chƣa theo qui trình 5S ............46
Hình 2.7: Sơ đồ bố trí chuyền áo D trƣớc khi áp dụng Lean (02/2015) .....................51
Hình 2.8: Chuyền áo D trƣớc khi áp dụng Lean (02/2015)..........................................52
Hình 2.9: Bố trí dây chuyền áo D – xƣởng may 1.........................................................53
Hình 2.10: Sơ đồ (Layout) chuyền áo D - Xƣởng may 1 .............................................54
Hình 3.1: Hệ thống đèn báo ADON trong vấn đề qui trình .........................................62
Hình 3.2: 5S – công nhân đeo khẩu trang trong quá trình làm việc............................63
Hình 3.3: 5S – phân chia vị trí để bán thành phẩm trên chuyền may hợp lý .............63
Hình 3.4: 5S – thùng rác để đúng vị trí làm việc ...........................................................64
Hình 3.5: Kết quả thực hiện 5S trong xƣởng .................................................................64
Hình 3.6: Kết quả thực hiện 5S trong xƣởng .................................................................65
Hình 3.7: Thay đổi thứ tự công đoạn thực hiện ở cụm láp ráp sản phẩm áo vest .....66
Hình 3.8: Sử dụng hình thức kết hợp và tập trung của công đoạn may bâu áo vest .66
Hình 3.9: Kết quả thực hiện Lean bố trí dây chuyền tại chuyền may .........................70
Hình 3.10: Mẫu layout trƣớc và sau khi cân bân chuyền .............................................71
Hình 3.11: Sơ đồ chuyền trƣớc và sau khi cân bằng chuyền .......................................71
Hình 3.12: Sơ đồ chuyền áo D sau khi cân bằng chuyền .............................................72
Hình 3.13: Ma trận kỹ năng công việc của công nhân xƣởng 1 – tổ LR10 ...............76
Hình 3.14: Phân công lao động chuyền áo D.................................................................77

ix


BIỂU ĐỒ

TRANG

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ năng suất của chuyền – xƣởng may 1 trong tháng 03/2015
(trƣớc khi áp dụng Lean) .............................................................................43

28.1
Đánh giá kết quả áp dụng Lean vào dây chuyền sản xuất áo veston tại công ty
TNHH MTV 28.1.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Trong Lean sử dụng nhiều công cụ và giải pháp. Trong phạm vi nghiên cứu
này tập trung vào ba công cụ và phƣơng pháp của Lean đƣợc áp dụng tại
công ty TNHH MTV 28.1 đƣợc trình bày trong chƣơng 2 luận văn.

1


Nghiên cứu giới hạn với dây chuyền sản xuất áo veston tại công ty TNHH
MTV 28.1
Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: nhằm mục đích hệ thống cơ sở lý luận về
sản xuất tinh gọn một cách chính xác và khoa học.
Phƣơng pháp thực nghiệm: nhằm xác định tính khả thi của việc định hƣớng
ứng dụng Lean vào dây chuyền sản xuất áo veston tại công ty TNHH MTV
28.1
Phƣơng pháp thống kê: Ngƣời nghiên cứu thu thập các số liệu, phân tích,
tổng hợp xử lý kết quả để đánh giá kết quả thực nghiệm.
Phƣơng pháp so sánh đánh giá hiệu quả của việc áp dụng Lean tại công ty
TNHH MTV 28.1
Đóng góp của luận án
Về lý luận: Nghiên cứu tổng quan về sản xuất tinh gọn.
Về thực tiễn: Luận văn phân tích, làm rõ cách thức triển khai Lean, hiệu quả
của việc áp dụng hệ thống sản xuất Lean tại Công ty TNHH MTV 28.1.

2


cao để có thể hoàn thành công việc, ngƣời lành nghề đƣợc coi trọng, không có chính
xác hai công việc hoàn toàn nhƣ nhau, cho chất lƣợng rất tuyệt vời nhƣng tốn rất
nhiều chi phí cho sản xuất.
Thời kỳ sản xuất hàng loạt (Mass Production) vào những năm1930: Henry Ford
đã đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản xuất theo dây chuyền nhằm tạo dòng
nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và loại bỏ
lãng phí [13]. Đặc tính của sản xuất hàng loạt:
Kỹ năng của ngƣời thao tác thấp, thực hiện một công việc nhỏ trong dây
chuyền.
Số lƣợng rất quan trọng.
Sự thỏa mãn trong công việc thấp.
Chi phí sản xuất rẻ.
Cách tiếp cận Lean Manufacturing: Sự ra đời của hệ thống sản xuất Toyota tiền
thân của Lean Manufacturing/1960. Ảnh hƣởng từ Edwards Deming, Juran đã có
tác động lớn tới hệ thống sản xuất của thế giới. Sau thế chiến thứ II sự lớn mạnh của
Nhật bản về chất lƣợng của sản phẩm và từ thập niên 1960 các công ty toàn cầu đã
nỗ lực để cải tiến dựa trên các ý tƣởng của họ. Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) ra
đời dựa trên sự kế thừa và phát triển hệ thống sản xuất làm đổi thay thế giới.
Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà
máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không
thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno đã thấy sự
lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lƣợng lớn thành phẩm và bán
thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản
phầm. Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm soát. Với các xe nâng
di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống nhƣ nhà kho nhiều
hơn. Không mấy ấn tƣợng trƣớc những hình ảnh nhƣ vậy, Ông Ohno và các cộng sự
trong Toyota đã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nƣớc Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên

4




Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm
thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng nhƣ thời gian chuẩn bị cho
quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là
sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với
yêu cầu vốn lƣu động ít hơn.
Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian
nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao
nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác
không cần thiết).
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả
hơn bằng cách loại bỏ các trƣờng hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản
xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách
linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lƣợng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm
thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lƣợng một cách
đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.
Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất nhƣ việc
sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị
sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân
công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm
giá vốn hàng bán.
1.1.3. Những lãng phí theo Lean
Xác định đƣợc lãng phí là bƣớc đầu cho cải tiến. Đó là các lãng phí các nguồn
lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lƣợng và việc giao hàng. Hàng hoá tồn kho
nhiều, những hoạt động không cần thiết, tiềm năng của nguồn nhân lực chƣa đƣợc
khai thác, thời gian ngừng sản xuất không đƣợc hoạch định và thời gian thay đổi

công thừa tức là tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu
dƣới hình thức chất lƣợng hay công năng của sản phẩm – ví dụ nhƣ đánh bóng
hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu
và không quan tâm.

7


Chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi
sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xƣởng thiếu hiệu quả, là thời gian chờ đợi
những thứ nhƣ nguồn nhân lực, vật liệu, máy móc, đo lƣờng hoặc thông tin. Thời
gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng đƣợc tính đến. Việc
chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng
đơn vị sản lƣợng bị tăng lên.
Con ngƣời (Man): Không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh
nghiệm của nhân lực.
Thao tác (Motion): Bất kỳ hành động nào của con ngƣời, lắp đặt, thay đổi
công cụ và thiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ, hay không gắn
liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn nhƣ việc đi lại khắp xƣởng để tìm dụng
cụ làm việc hay các chuyển động cơ thể không cần thiết gây bất tiện do quy trình
thao tác đƣợc thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.
Lãng phí cho đi lại (Transportation): Di chuyển ở đây là nói đến bất kỳ sự
chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng
hạn nhƣ việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất, các vật liệu
hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích hợp, cần phải đi lại để nhận nó. Việc di chuyển
nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tƣởng là sản
phẩm đầu ra của một công đoạn đƣợc sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc
di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến
việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ
trong sản xuất.

5. Giải quyết vấn đề PDCA (Problem solving)
6. Tiêu chuẩn hoá công việc (Standardized Work)
7. Lƣu đồ dòng chảy giá trị (Value Stream Mapping)
8. Bảo trì năng suất tổng thể (TPM)
9. Bình chuẩn hoá (Level Production/Heijunka)
10. Cải tiến liên tục (Kaizen)
Các công cụ có thể đƣợc áp dụng cái nọ trƣớc, cái kia sau. Bên cạnh đó còn có
thể áp dụng các phƣơng pháp khác nhƣ:

9


Các kiểm soát trực quan: tất cả các hoạt động sản xuất, lắp đặt, trang bị và các
chỉ số đƣợc đƣa lên bảng tin để mọi ngƣời có liên quan có thể hiểu ngay đƣợc thực
trạng của hệ thống.
Giảm quy mô mẻ sản xuất thử nghiệm: quy mô mẻ hàng tốt nhất là sản xuất
một loại hàng. Nếu không phù hợp thì giảm quy mô mẻ hàng đó đến mức nhỏ nhất
nếu có thể.
Các nhóm: trong môi trƣờng Lean, trọng tâm đặt vào làm việc theo nhóm, cho
dù là các nhóm cải tiến hay các nhóm làm việc hàng ngày.
Chất lƣợng ngay từ nguồn: Việc kiểm tra và kiểm soát quá trình đƣợc tiến
hành bởi những công nhân sản xuất trực tiếp. Do vậy, sản phẩm đạt mới đƣợc
chuyển tới quá trình tiếp theo.
Lƣu trữ trong kho: Nguyên vật liệu, các phụ tùng, thông tin, công cụ, các tiêu
chuẩn và quy trình làm việc đƣợc giữ nơi mà họ cần.
Thay đổi nhanh: Khả năng thay đổi công cụ và thiết bị nhanh chóng (thông
thƣờng tính theo đơn vị phút) cho phép nhiều loại sản phẩm khác nhau trong các mẻ
nhỏ hơn có thể đƣợc sản xuất liên tục trên cùng thiết bị.
Lực kéo và kanban: Theo hệ thống sản xuất liên tục này và các hƣớng dẫn giao
hàng từ các hoạt động từ trên xuống và từ dƣới lên, nhà cung ứng từ trên xuống sẽ


11


Giai đoạn 1: Sàng Lọc (Seiri /Sorting): Kiểm tra tất cả công cụ, nguyên liệu,
… trong nhà máy, khu vực làm việc và chỉ giữ những mục quan trọng. Mọi thứ
khác đƣợc cất giữ hay vứt bỏ.
Giai đoạn 2: Sắp xếp (Seiton/ Straighten or Set in Order): Tập trung vào
hiệu quả. Khi chúng tôi dịch điều này bằng “Straighten or Set in Order”, nó có vẻ
thích hợp với sàng lọc hay quét dọn, nhƣng thực ra chủ ý là sắp xếp công cụ, thiết bị
và phụ tùng theo một cách đẩy mạnh lƣu trình tác nghiệp.
Giai đoạn 3: Sạch Sẽ (Seisō / Sweeping): sự dọn dẹp một cách có hệ thống
hay nhu cầu để giữ khu vực làm việc sạch sẽ và ngăn nắp. Hoạt động hằng ngày ở
cuối mỗi ca, vùng làm việc đƣợc dọn dẹp và mọi thứ đƣợc trả lại chỗ của chúng. Ở
đây, việc quan trọng là tạo điều kiện cho việc dễ dàng nhận biết vật gì nên mang đi
đâu và đặt đâu. Điểm quan trọng trong việc duy trì sự sạch sẽ cần phải là một phần
của công việc hằng ngày.
Giai đoạn 4: Săn Sóc (Seiketsu /Standardising): Tiêu chuẩn hóa những thực
hành công việc hay hoạt động theo một cách đã đƣợc tiêu chuẩn hóa. Mọi ngƣời
biết chính xác trách nhiệm của mình.
Giai đoạn 5: Sẵn Sàng (Shitsuke / Sustaining): Đề cập đến duy trì và xem xét
các tiêu chuẩn. Một khi 4S ở trên đã đƣợc thiết lập, chúng trở nên phƣơng pháp mới
để hoạt động, duy trì sự tập trung vào cách họat động và không cho phép việc dần
dần trở lại nhƣ cách họat động cũ. Tuy nhiên, khi có một vấn đề xuất hiện ví dụ nhƣ
một sự cải tiến đƣợc gợi ý hay một cách làm việc mới, hay một công cụ mới, hay
một yêu cầu đầu ra mới thì cần xem xét lại 4S đầu tiên một cách phù hợp. [2, 6, 15]
1.1.5.2. Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE)
Theo kết quả của các cuộc nghiên cứu, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc
chủ yếu vào chất lƣợng sản phẩm. Khách hàng có thể không hài lòng với ngƣời
bán hàng lúc mua hàng sau đó họ có thể quên, nhƣng đối với sản phẩm kém chất

1.1.5.5. Giải quyết vấn đề PDCA (Problem solving)
Trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp luôn đối mặt với rất nhiều sự biến
động nhƣ biến động trong quy trình công nghệ,nguyên vật liệu, máy móc thiết bị,
tay nghề của công nhân, mội trƣờng sản xuất, hệ thống đo lƣờng.... Những biến
động sẽ gây ra các sai sót, sai hỏng, giảm năng suất, không an toàn... Nếu doanh
nghiệp không có biện pháp giải quyết thì các biến động này sẽ xuất hiện trở lại và

13


sẽ tăng các loại lãng phí nhƣ sửa chữa, tồn kho, chờ đợi... Nếu không có phƣơng
pháp tốt, đôi khi doanh nghiệp khắc phục vấn đề này, lại có thể phát sinh ra các
vấn đề khác.
Các công cụ giải quyết vấn đề PDCA cho phép có thể phân loại các vấn đề,
sắp xếp thứ tự ƣu tiên đề giải quyết vấn đề, tìm nguyên nhân bằng câu hỏi 5 tại sao,
tìm và lựa chọn các hành động khắc phục phòng ngừa hiệu quả, kiểm tra, xác nhận
giá trị sử dụng của hành động khắc phục phòng ngừa và duy trì chúng.
PDCA là chữ viết tắt của các từ Plan – Do – Check – Act, tạm dịch là Lập kế
hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động cải tiến, là một thuật ngữ rất thƣờng
đƣợc nhắc đến trong lĩnh vực quản trị chất lƣợng.

Hình 1.3: Chu trình PDCA
Bề ngoài, chu trình trông có vẻ không đến nỗi phức tạp, tuy nhiên, trên thực
tế, nó đòi hỏi rất nhiều sự nỗ lực trong công việc của tất cả các thành viên để hoàn
thành chu trình một cách chính xác.
Áp dụng chu trình PDCA:
a) Plan – Lập kế hoạch
Hai câu hỏi then chốt cần đƣợc đặt ra là:
Đâu là những yếu tố cấu thành cần thiết để thực thi thành công kế hoạch?


tƣơng ứng từ đó cũng sẽ nảy sinh một cách dễ dàng.

15