A. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Như chúng ta đã biết xung đột nảy sinh trong công việc là điều thường xảy
ra, đó là hiện tượng tự nhiên không thể tránh khỏi. Những con người khác nhau
đến từ những miền địa lý khác nhau, độ tuổi, tư tưởng khác nhau, với những mục
đích và nhu cầu hoàn toàn không giống nhau. Mang trong người tất cả những sự
khác nhau đó, họ gặp nhau hàng ngày, cùng làm việc trong một khuôn viên hạn hẹp
thì việc không hài lòng với nhau trong công việc, cách nói chuyện đặc biệt là
không hài lòng về nhu cầu và lợi ích dễ xảy ra mâu thuẫn dẫn đến xung đột làm
ảnh hưởng tới các mối quan hệ, tới công việc, tới tổ chức.
Tuy nhiên, ở một khía cạnh khác xung đột có thể là động lực cuả sự phát
triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống
hợp lý thì những mâu thuẫn, xung đột lại trở thành một trong những động lực mang
tính đột phá cho công việc của tổ chức. Hơn nữa, nếu giải quyết tốt xung đột sẽ
gắn kết các nhân viên trong tổ chức với nhau đem lại lợi ích cho tổ chức. Ngược
lại, nếu giải quyết không tốt xung đột nhỏ sẽ trở thành xung đột lớn và cuối cùng
sẽ phá vỡ tổ chức.
Để giải quyết xung đột nảy sinh trong công việc một cách nhanh chóng, liên
kết mọi người lại cùng hướng về mục tiêu của tổ chức là điều không hề đơn giản,
đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy
sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý. Với những lý do đó, em xin chọn
“Kỹ năng xử lý xung đột trong tổ chức của nhà lãnh đạo, quản lý” làm đề tài tiểu
luận kết thúc môn học của mình. Tiểu luận được làm dưới lăng kính sinh viên nên
tất nhiên sẽ còn tồn tại nhiều lỗ hổng thực tế, kính mong nhận được sự đóng góp ý
kiến của quý thầy cô để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
1


2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục đích nghiên cứu


3


B. PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC
CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
1. Khái niệm và các quan điểm về xung đột
1.1. Khái niệm
Xung đột là quá trình, trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của
mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể
mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường
độ của xung đột.
Theo giáo trình Kỹ năng lãnh đạo, quản lý của khoa Chính trị học Học viện Báo chí - Tuyên truyền thì: Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm
xúc, quan điểm và hành động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản
trở bên kia (cá nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một cá nhân hoặc cả
hai bên) kém hiệu quả, thậm chí làm các bên khó có thể chung sống và làm việc
với nhau.
Xử lý xung đột là việc ra các quyết định, đề xuất các giải pháp, biện
pháp, hành động cần có kịp thời để ngăn chặn sự leo thang của xung đột, để ngăn
chặn hoặc đẩy lùi xung đột, giảm thiểu những hậu quả tiêu cực do xung đột mang
đến.
1.2. Các quan điểm về xung đột
Theo quan điểm truyền thống:
Những người theo quan điểm này cho rằng tất cả xung đột đều có ảnh hưởng
tiêu cực, làm giảm năng suất lao động, tăng sự chống đối nên cần phải lảng tránh.
Để tránh mọi xung đột chúng ta chỉ quan tâm tới nguyên nhân của xung đột
và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm, tổ chức.
Theo quan điểm các mối quan hệ giữa con người, cho rằng: Xung đột là kết
quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất cứ một nhóm nào. Nó không có hại

5


Giao tiếp bị sai lệch, không hiểu hết về nhau, thiếu sự tôn trọng, …
Thứ hai: Phân loại theo tính chất tích cực hay tiêu cực
Theo cách phân loại này thì có 02 loại xung đột:
Xung đột tích cực:
Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó xuất phát từ những bất
đông về năng lực. Khi có quá ít xung đột hay mâu thuẫn cũng là điều bất lợi, nó sẽ
khiến cho người ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó rất có ít sáng tạo trong công việc.
Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi
cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp
sâu sắc hơn.
Xung đột tiêu cực:
Đó là những xung đột gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới các mối quan hệ
trong tổ chức, thường liên quan đến tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề không
hợp nhau nhưng mang tính chất tàn phá.
Khi có quá nhiều xung đột cũng gây bất lợi cho tổ chức vì mức độ xung đột
cao sẽ gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ chức làm giảm năng suất hay phá vỡ sự
gắn kết tổng thể tạo thành các phe phái đối lập nhau. Thay vì thời gian cho công
việc thì thời gian đó lại giành cho giải quyết xung đột. Với mức độ xung đột cao
thì sự giận giữ sẽ tập trung lên cá nhân và làm họ mất kiểm soát từ vấn đề xung đột
khó có thể giải quyết.
3. Tiến trình xảy ra xung đột
Xung đột diễn ra theo tiến trình gồm 5 giai đoạn:

Nguyên nhân dẫn
đến XUNG ĐỘT
- Truyền thông
- Cơ cấu tổ cức

nguyên nhân sẽ không biết phải bắt đầu từ đâu, phải giải quyết vấn đề gì và làm thế
nào để các bên cùng cảm thấy được đối xử công bằng, không thiên vị.
Truyền thông: Xung đột sẽ phát sinh nếu người truyền thông điệp và người
giải mã thông điệp không trùng nhau.
Cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức có những phòng ban thường xuyên mâu
thuẫn với nhau, ví dụ phòng bán hàng và phòng kế toán thu nợ. Phòng bán hàng
muốn tăng doanh số nên hay cho khách hàng nợ, trong khi kế toán lại muốn giảm
bớt các khoản nợ từ khách hàng để thu hồi nợ dễ dàng hơn.
Các biến cá nhân: Sự khác biệt về giá trị, tính cách của mỗi các nhân cũng
là nguyên nhân dẫn đến xung đột. Việt Nam ta có câu “thương nhau củ ấu cũng
tròn, ghét nhau trái bồ hòn cũng méo”. Điều này cho thấy trong cuộc sống có
những người chúng ta cảm thấy họ thật đáng yêu, dễ dàng trao đổi hay làm việc
chung, nhưng có những người chỉ nhìn họ thôi mà tự nhiên mình có ác cảm. Vậy
nếu làm việc chung thì xung đột là không thể tránh khỏi.
Giai đoạn 2: Nhận thức và cảm nhận về xung đột
Khi đã xác định được nguyên nhân của xung đột cần tiếp tục nhận thức và
cảm nhận về xung đột.
Nhận thức về xung đột: Khi một hay nhiều bên biết được những vấn đề có
thể phát sinh xung đột.

7


Cảm nhận về xung đột: Cảm xúc khi nhận thấy xung đột như lo sợ, căng
thẳng, phản đối, thất vọng…
Giai đoạn 3: Ý định giải quyết xung đột
Khi đã nhận thức và cảm nhận được về xung đột các bên có thể có những ý
định để giải quyết xung đột theo những cách sau:
Cạnh tranh: cố giành phần thắng về mình bất chấp những tác động, ảnh
hưởng cho đối phương. Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử


8


Né tránh: Tự ý rút lui khỏi xung đột. Một bên phó mặc cho đối phương định
đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham
gia vào tranh luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý
kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình.
Áp dụng khi:
-

Vấn đề không quan trọng.

-

Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình.

-

Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại.

-

Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.

Giúp đỡ - Nhượng bộ: Hy sinh lợi ích bản thân để hỗ trợ giúp đỡ, mà không
đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.
Áp dụng khi:
-


- Khi giả quyết xung đột nhà lãnh đạo, quản lý phải công bằng.
Giai đoạn 4: Hành vi giải quyết xung đột
10


Hành vi ở đây bao gồm những phát biểu, hành động hay phản ứng với bên
xung đột. Hành vi này dựa trên ý định giải quyết xung đột của các bên. Ví dụ liên
quan đến cạnh tranh như anh đe dọa tôi, tôi đe dọa lại anh. Hay đình công để phản
đối những chính sách nhân sự của công ty…
Giai đoạn 5: Kết quả của xung đột
Kết quả tích cực: Ra quyết định đúng đắn, khuyến khích sáng tạo và đổi
mới, giải quyết được vấn đề, giảm căng thẳng.
Kết quả tiêu cực: Hiệu quả làm việc của nhóm giảm, tăng sự bất mãn, giảm
tính đoàn kết, đấu tranh giữa các thành viên.

11


CHƯƠNG II: THỰC TIỄN XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN
NAY
1. Nguyên nhân dẫn đến xung đột
Xung đột trong tổ chức thể hiện diện dưới 2 dạng: Xung đột cá nhân, với
nguyên căn có thể nói ngắn gọn là hai bên không thích nhau và Xung đột công
việc, liên quan đến bất cứ vấn đề nào trong môi trường làm việc.
1.1. Xung đột cá nhân
Liên quan đến tính cách con người, thường gắn với yếu tố cảm xúc cá nhân.
Nguyên nhân và quá trình phát triển xung đột mang tính cảm tính. Sự yêu hay ghét,
bực mình hay sự thừa nhận người khác phụ thuộc vào cảm tính, vào tâm trạng,
nhất là tâm thế hiện thời của mỗi bên. Tuy nhiên, việc nhận diện loại xung đột này
không dễ dàng vì trong rất nhiều trường hợp, các bên liên quan thường cố gắng che

cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài.
Khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động. Kết hợp sự khác
biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làm
việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để
khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiêu, hiệu quả
này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của người quản lý hoặc của những điều
phối viên trong nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực
giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét
và trả thù.
Xung đột giữa người quản lý và nhân viên

13


Người quản lý

Nhân viên

- Xung đột về lợi ích và trách
nhiệm

- Do đối xử không công bằng về
lợi ích

- Do thiên vị giữa năng lực và
tình cảm

- Do thiên vị giữa năng lực và
tình cảm


định vấn đề nào đó.
Xung đột do sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực. Người có uy thế
thấp hơn có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách tạo ra xung đột
để nâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổchức.
Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức
14


Nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong doanh
nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra
xung đột. Sự độc lập giữa các nhiệm vụ cũng tạo ra xung đột và thêm vào đó, các
mục tiêu tương tự có sự tiềm ẩn với việc tạo ra xung đột. Khi các mục tiêu không
được chia một cách tương hỗ cho nhau thì xung đột có thể xảy ra.
2. Ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức
Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu.
Xung đột có thể mang đến những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào
bản chất và cường độ của xung đột.

2.1. Ảnh hưởng tích cực:
Xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức. Xung đột ở
một mức độ cho phép nào đó có thể là động lực mang tính đột phá trong tổ chức.
Hiệu quả làm việc của nhóm tăng lên.
Qua xung đột, nhà quản trị sẽ nhận ra được tiềm năng và nhu cầu của nhân
viên, từ đó cải thiện chất lượng của các quyết định.
Khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
Tăng cường hiểu biết: Phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột là thảo
luận, để mỗi cá nhân nói về những suy nghĩ của mình, cố gắng hiểu họ một cách
thật khách quan, hơn nữa và cho họ biết rằng họ hoàn toàn có thể đạt được mục

15

3. Phương pháp, mô hình giải quyết xung đột
3.1. Phương pháp giải quyết xung đột
Khi giải quyết xung đột các nhà lãnh đạo, quản lý cần tuân theo nguyên tắc
công bằng. Hãy đặt mình vào vị trí của người trọng tài, phân xử công minh, không
thiên vị, bênh vực bên nào. Bởi lúc này các bên đều muốn mình là người đúng và
được người khác ủng hộ. Nếu vô tình bênh vực bên nào đó sẽ khiến họ nghĩ mình
là người không công bằng, áp đặt và mâu thuẫn chắc chắn sẽ không thể nào tháo
gỡ được.
3.1.1. Phương pháp chung
Bước 1: Thiết lập phần nền
Hãy chắc chắn mọi người hiểu rằng xung đột là vấn đề liên quan đến cả hai
bên, chỉ có thể giải quyết thực sự thông qua thảo luận và đàm phán chứ không phải
bằng sự lấn át thiếu công bằng của bên nào. Hãy thể hiện mình là người thấu hiểu
vấn đề. Sử dụng kỹ năng lắng nghe để biểu hiện cho đối phương hiểu bạn sẵn sàng
nghe và hiểu quan điểm, lập trường khác. Hãy nói với thái độ đúng mực nhưng
quyết đoán chứ không nhún nhường thái quá hay là hung hăng lấn át.
Bước 2: Thu thập thông tin
Luôn tập trung vào vấn đề và mục đích của công việc, để các vấn đề và phản
ứng theo tính cách cá nhân bên ngoài công việc.
Lắng nghe với sự đồng cảm và nhìn nhận sự xung đột từ quan điểm của đối
phương.
Nhận thức vấn đề rõ ràng và súc tích.
Thể hiện cái tôi khách quan.
17


Giữ sự linh hoạt.
Gạt bỏ những cảm giác cá nhân bên lề và những suy nghĩ nhỏ nhặt.
Bước 3: Nhận thức đúng bản chất vấn đề
Đây là một bước tất yếu, tuy nhiên các ý thích, nhu cầu và mục đích khác

Từ phía nhân viên: Khi chẳng may có xung đột xảy ra, hãy cố gắng giải
quyết tình hình ổn thỏa một cách nhanh chóng. Mọi việc sẽ càng đi xa nếu không
giữ được bình tĩnh. Bởi thế, tốt nhất hãy ngồi lại cùng nhau trong một cuộc họp
ngắn gọn, để cùng tìm ra hướng giải quyết. Cố gắng bỏ qua mọi chuyện và cùng
bắt tay nhau hợp tác trong tương lai.
Đặt mình vào vị trí của người khác. Chú ý đến phong cách, tác phong làm
việc của đồng nghiệp sẽ giúp làm việc hiệu quả hơn. Ngoài việc chú ý đến sở thích,
cách chọn trang phục, đầu tóc, giày dép..., nên cố gắng tìm hiểu xem họ có áp lực
gì phải đối mặt. Sự tìm hiểu ấy giúp bạn cảm thông và khoan dung hơn với đồng
nghiệp, và tránh được xung đột xảy ra.
Sự hiểu nhầm thường là nguồn gốc của những xung đột căng thẳng. Người
này nắm được thông tin này, người kia nghe thông tin khác, nhiều điểm không
thống nhất khiến họ bất đồng quan điểm rồi dẫn đến xung đột. Bởi vậy, mọi việc
nên được nêu rõ trong một cuộc họp có đầy đủ mọi người. Từ việc phân công trách
nhiệm, phần việc, vị trí... nên công khai một cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn và hiểu
sai vấn đề.
Chấp nhận thiếu sót của đồng nghiệp. Nếu cứ chăm chăm vào khuyết điểm
của người khác để soi mói, chỉ trích thì xung đột chỉ càng thêm gay gắt. Không ai
là không có khuyết điểm, điều quan trọng là đối diện với chúng như thế nào. Tốt
nhất là nên tận dụng thế mạnh của người này hỗ trợ cho điểm yếu của người khác
để tạo nên hiệu quả tốt nhất, thay vì cứ ngồi phê bình lỗi của nhau.

19


Không chỉ trích gay gắt. Khi có vấn đề xảy ra, thay vì đổ lỗi quanh co, hãy
góp ý với đồng nghiệp trên cơ sở tôn trọng, hòa bình và mang tính xây dựng. Chú
ý đến lời nói và cách nói với đồng nghiệp.
Từ phía người lãnh đạo, quản lý
Kỹ năng giải quyết xung đột hiệu quả nhất là để những nhân viên tự giải

lắng nghe xem: Vì sao quan điểm của họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá
nhân và vị thế trong công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo, quản lý sáng suốt hơn khi giải
quyết những xung đột với người dưới quyền.
Sau khi lắng nghe những ý kiến, những chia sẻ của nhân viên - dù là dưới
hình thức tranh luận đi nữa - thì nhà lãnh đạo, quản lý nên tìm cách phân tích bản
chất của xung đột này để hiểu đó là loại xung đột xây dựng hay xung đột quyền lợi
cá nhân. Nhà lãnh đạo, quản lý nên chủ động tìm hiểu những nguyên nhân từ phía
nhân viên, đặt những câu hỏi như nguyên nhân từ đâu anh ta/cô ta hành động như
vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc đối đầu với mình là gì? Kết quả của
việc hình thành xung đột này có lợi cho doanh nghiệp hay không?... Đừng ngần
ngại chấp nhận những ý kiến mang tính chất cách mạng để thay đổi cục diện vấn
đề tốt đẹp hơn của nhân viên, đơn giản là vì không phải lúc nào “sếp” cũng đúng!
Từ phía nhân viên:
Không bao giờ phản ứng bằng cách cãi tay đôi: Cách phản ứng này luôn làm
tình hình trở nên xấu hơn, nên từ từ phân tích cho người quản lý hiểu ý của bạn để
cả hai đi đến thống nhất một vấn đề nào đó.
Thảo luận hơn là đối đầu: Khi bị phê bình, nhân viên không nên phản ứng
dữ dội, tỏ ra đối đầu với cấp trên. Thay vào đó, nên biến những lời chỉ trích thành
một vấn đề để thảo luận về lợi ích, mục tiêu và hướng giải quyết vấn đề. Cũng có
thể yêu cầu cấp trên cho lời khuyên để làm công việc tốt hơn.
Thay đổi cách nhìn về người lãnh đạo, quản lý của mình.

21


Giữ thái độ chuyên nghiệp: Nên phân biệt giữa ông chủ và công việc. Bạn có
thể không thích họ nhưng vẫn phải nghiêm chỉnh trong công việc.
Đừng phản ánh vượt cấp: Đó không phải là một cách hữu hiệu để đối phó
với cấp trên vì chỉ làm tăng xung đột nơi công ty. Cấp trên sẽ coi đây là hành động
“đâm sau lưng” và sẽ rất khó khăn cho bạn trong công việc sau này. Ngoài ra,

tập trung và tôn trọng, nhất là không được ngắt ngang và có những hành động đỗ
thêm dầu vào lửa.
Mỗi bên lần lượt nhắt lại hoặc nói rõ quan đểm của phía bên kia đúng với
cách phía bên kia nghĩ. Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các quan
điểm khác, ngoài quan điểm hai bên.
Các bên suy nghĩ bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòa
nhất, các phương án sáng tạo hơn….
Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết xung đột.
Mỗi bên cần phải thẳng thắng nói lên quan đểm của mình, và cũng cần được
tôn trọng khi họ trình bày quan điểm, cảm thấy sự quan trọng của cả hai phía.
Chính vì vậy bên nào cũng phải tôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cố gắng
hiểu họ, cùng hợp tác làm việc để tìm ra giải pháp trung hòa nhất có lợi cho cả hai
bên.
Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức
Đầu tiên nhà lãnh đạo, quản lý cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột,
nhà lãnh đạo, quản lý cần phải tìm ra vấn đề gốc rễ tạo nên xung đột. Từ đó có thể
áp dụng phương pháp hợp tác, nhượng bộ hoặc thỏa hiệp sao cho hợp lý. Điều này
đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian là nhà quản lý hoặc cấp
cao hơn. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp
nhận.
23


Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, nhà lãnh đạo, quản lý là cần phải xem
xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột
có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để
cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà lãnh đạo, quản lý cần quyết đoán để có thể giải
quyết xung đột thành công.
Khi xung đột xảy ra, nhà lãnh đạo, quản lý cần tôn trọng những bên liên
quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách

I - Identify: (Tôi cho rằng). Xác định rõ mục tiêu và đề xuất của bạn. Kết
quả mỗi bên muốn đạt được là gì?
O - Outcome: (Phác thảo lợi ích của kết quả). Cái gì bên trong họ khiến họ
đồng ý hòa giải? Mọi người phản ứng tích cực hơn nhiều khi họ có thể mua vào
các lý do cho việc thay đổi hành động hoặc hành vi của họ. Các tính năng hoặc lợi
thế là gì? Đừng quên một trong những động lực mạnh mẽ nhất chỉ đơn giản là công
nhận: “. . Cảm ơn, tôi đánh giá cao tính linh hoạt của bạn với vấn đề này”, “Tôi nợ
bạn một ” - đi một chặng đường dài hướng tới sự hài hòa .
U - Understanding: (Yêu cầu phản hồi về những gì đã được đề xuất). Nhận
được thỏa thuận về một bước hành động cụ thể - hoặc phát triển lựa chọn thay thế.
Hỏi: “Chúng ta có thể đồng ý để thử này trong một thời gian và xem nếu nó hoạt
động ra sao cho cả hai chúng ta?”. Cho người khác tùy chọn để chấp nhận đề nghị
của bạn. Làm rõ khi cần thiết.
Hãy nhớ rằng, khi giải quyết với xung đột luôn luôn tách biệt giữa người và
việc từ các vấn đề trong tâm trí của riêng bạn.Cố gắng giữ một thái độ bình tĩnh và
tạo ra một môi trường thuận lợi để giải quyết.

25