BÀI TẬP CÁ NHÂN
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho
doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức
hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ
chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ
chức?
ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC TẠI NAVIBANK HẢI PHÒNG
TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ
ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC

Ngân hàng TMCP Nam Việt – Chi nhánh Hải Phòng có trụ sở chính tại 18A
Lạch Tray – Ngô Quyền - Hải Phòng, được thành lập từ năm 2006 cho đến nay đã được
gần 05 năm hoạt động tại địa bàn Hải Phòng. Hiện tại đã có 07 phòng giao dịch, 01
điểm giao dịch và hơn 100 CBNV; tất cả đang nỗ lực phấn đấu để đạt được mục tiêu
chung là trở thành một trong những Ngân hàng TM Cổ phần chuyên về bán lẻ hàng đầu
tại Hải Phòng với mong muốn trở thành “Điểm tựa tài chính, nâng bước thành công”.
Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa phát triển ngày càng nhanh chóng,
Navibank Hải Phòng sẽ phải đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức, sự cạnh tranh
quyết liệt bởi nhiều NHTM khác trên cùng địa bàn, Sản phẩm dịch vụ còn mang tính
truyền thống chưa có sự khác biệt, còn hạn chế trong việc cung cấp các sản phẩm mang
tính khép kín trọn gói hàm chứa nhiều giá trị gia tăng cũng như các sản phẩm ngân
hàng hiện đại, đặc biệt đội ngũ cán bộ còn ít kinh nghiệm, tính chuyên nghiệp chưa cao,
làm việc theo nhóm thiếu gắn kết, chưa phát huy hết tính chủ động, sáng tạo trong công
việc. Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến
lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách
hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà
còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ
làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ. Đặc

bộ nhân viên có thể phát huy được năng lực cũng như khả năng lãnh đạo của chính
mình, mặc dù phạm vi tổ lãnh đạo trong phạm vi hẹp.
Trong mô hình tổ chức của Doanh nghiệp, Ban lãnh đạo đã nhìn nhận và thực
hiện được vấn đề này và luôn tạo điều kiện cho toàn thể nhân viên phát triển hết khả
năng của mình. Hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ cung cấp các sản phẩm
dịch vụ cho khách hàng, đòi hỏi các nhân viên luôn phải trau dồi, cập nhật và bổ sung
các kiến thức, kỹ năng. Thông qua việc cung cấp dịch vụ, trao đổi và tiếp xúc với khách
hàng, cung cấp các dịch vụ luôn đảm bảo chất lượng đáp ứng yêu cầu dịch vụ của
khách hàng. Theo đó, gián tiếp thể hiện được hình ảnh chuyên nghiệp của Navibank.
Với 115 chi nhánh đang hoạt động tại Việt Nam, có thể nói sự cạnh tranh giữa
các Ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngày càng gia tăng. Nhiều Ngân hàng đã
cạnh tranh theo kiểu như tăng tỷ lệ huy động vốn, hạ phí, giảm nhân sự, ….. chất lượng
phục vụ bị suy giảm và gây mất lòng tin trong công chúng. Đứng trước thực trạng này,
Ban lãnh đạo Navibank đã phân tích, tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra phương hướng để
Navibank củng cố, phát triển trong giai đoạn này cũng như chiến lược phát triển trong
những năm tiếp theo. Một trong những phương hướng đó (liên quan đến bài viết này) là

2


tăng cao năng lực phát huy được hết các điểm mạnh của từng cá nhân cũng như hoạt
động theo nhóm hiểu quả hơn nữa. Phương hướng này đã cho thấy sự tin tưởng, quan
tâm của Ban lãnh đạo đến quyền lợi của toàn bộ nhân viên Navibank nhằm đạt được
mục tiêu chung của toàn hệ thống Navibank.
Văn hoá doanh nghiệp

Sự lựa
chọn và xã
hội hoá


triển của tập thể, cá nhân trong một môi trường chung sẽ tạo nền tảng vững chắc để
phát triển lâu dài. Từ đó, Ban lãnh đạo đã có những kế hoạch rõ ràng trong việc định
hướng cho các cá nhân nhằm đảm bảo văn hóa cá nhân phù hợp với văn hóa Doanh
nghiệp. Điều đó, đảm bảo tính hoà đồng, tập thể, rút ngắn khoảng cách giữa nhân viên
với ban lãnh đạo, nhân viên với nhân viên thông qua những chương trình, hội thảo hoặc
những dịp như tôn vinh nhân các cá nhân điểm hình tiên tiến,... Đây là cơ hội để ban
lãnh đạo chia sẻ định hướng phát triển thương hiệu và hoạch định chính sách chiến lược

3


kinh doanh. Trong các hội thảo, Ban lãnh đạo Navibank đã được lắng nghe các ý kiến
đóng góp của nhân viên và chia sẻ những khó khăn, trong quá trình giao tiếp với khách
hàng. Và tại đây ban lãnh đạo đã hiểu được những thuận lợi, khó khăn của nhân viên,
giúp các nhà quản lý đưa ra những biện pháp hữu hiệu hoặc có được những ý tưởng
mới về xây dựng thương hiệu Navibank.
Quyền lực và xung đột
Lãnh đạo đi đôi với quyền lực chỉ là lãnh đạo thì mới có quyền lực các nhà lãnh
đạo hiệu quả cố gắng có được quyền lực để có thể tác động đến người khác nhằm đạt
các mục tiêu có lợi cho nhóm hay tổ chức. Quyền lực của nhà lãnh đạo được đạt trên lợi
ích tập thể thì hiệu quả công việc rất cao và tạo động lực thúc đẩy nhóm nhân viên làm
việc tốt.
Bất kỳ tổ chức nào thì quyền lực và xung đột đều đi đôi với nhau nó tác
động rất lớn với nhau. Xung đột là quá trình trong đó một bên cho rằng quyền lợi của
mình đang bị xâm phạm hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên kia. Khi xung đột có tính
xây dựng, các bên tách riêng xung đột ra khỏi bản thân con người họ và kết quả công
việc trở lên tốt và hiệu quả cao. Nhưng nếu xung đột không có tính xây dựng thì bất
đồng trở nên khó giải quyết và một bên coi bên kia là vấn đề của mình và xung đột có
xu hướng gia tăng khi giữa mọi người tồn tại những mục tiêu xung khắc, sự khác bịêt,
những nhiệm vụ và phụ thuộc lẫn nhau, nguồn lực khan hiếm các quy tắc thiếu rõ ràng

say hơn. Một nhân viên hoặc một nhóm nhân viên có thể làm việc thâu đêm để hoàn
thành cho một công việc, dự án dang dở dù họ không nhận được lời hứa hẹn nào từ phía
Ban giám đốc và cũng không phải là để họ nhận thêm được đồng nào từ việc làm thêm
giờ. Vấn đề ở đây là sự tâm huyết của các cá nhân, nhóm và họ có nơi để thể hiện được
tài năng của mình, sự tâm huyết cũng như khả năng giải quyết các vấn đề khác lớn lao
hơn.
Xây dựng cơ chế lương linh hoạt: Bên cạnh cơ chế khuyến khích nhân viên phát
triển không thể không đề cập đến việc tránh tình trạng bình quân chủ nghĩa, cào bằng.
Trong quá trình kinh doanh Ban lãnh đạo Navibank đã cố gắng xây dựng một cơ chế
lương kinh doanh bên cạnh một cơ chế lương cố định (đảm bảo cuộc sống tối thiểu).
Việc xây dựng một cơ chế lương kinh doanh đã góp phần thúc đẩy quá trình làm việc
hăng say, cống hiến của cá nhân cũng như tập thể trong công việc. Việc xây dựng cơ
chế này giúp cho các cá nhân, nhóm phát huy được hết năng lực của mình và thành quả
của họ là những phần thưởng tương xứng mà họ nhận được từ phía Cơ quan.
Phát triển các đề xuất có giá trị
Đi liền với sự phát triển trong kinh doanh, sự phát huy hiệu quả vai trò của các
cá nhân cũng như các nhóm làm việc đã góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của
Doanh nghiệp. Theo ý kiến cá nhân tôi, các nhân tố để phát huy hiệu quả khả năng của
các cá nhân cũng như nhóm hiệu quả bao gồm:
Khả năng lãnh đạo của trưởng phòng dịch vụ và quan hệ khách hàng, các nhân
viên giao dịch và quan hệ khách hàng và các phòng ban trong nội bộ của chi nhánh
Hiểu biết chung của mỗi cá nhân, nhóm về mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh,
vai trò và trách nhiệm của các thành viên.
Hiểu biết chung và cam kết đối với dịch vụ khách hàng và kế hoạch thực hiện
các chỉ tiêu nhiệm vụ được giao.
Trao đổi và cung cấp thông tin kịp thời và chính xác ở tất cả các mặt nghiệp vụ
chuyên môn.
Triển khai công việc chuyên môn theo đúng quy trình và đạo đức trong kinh
doanh theo một chuẩn mực nhất định.
Nắm chắc về thời điểm kinh doanh và tiến độ hoàn thành công việc

viên cũng như Ban lãnh đạo Navibank cần duy trì, củng cố và phát triển trong suốt thời
gian hoạt động của Doanh nghiệp trong những năm tiếp theo. Cụ thể:
Ngay từ bước đầu tiên liên quan đến sự lựa chọn các cá nhân và nhóm làm việc
hiệu quả. Ta cần xem xét đến:
Qui mô và sự phức tạp của doanh nghiệp, bao gồm lĩnh vực kinh doanh hoặc các
lĩnh vực chuyên môn khác và các rủi ro bất thường đã được lường trước;
Kỳ vọng của khách hàng về phong cách phục vụ kinh doanh, thời gian kinh
doanh và một số vấn đề khác có liên quan;
Tính độc lập nghề nghiệp, bao gồm cả các tranh chấp về lợi ích có thể xảy ra;
Năng lực và kinh nghiệm của nhân viên;
Kế hoạch tham gia của Giám đốc, phó giám đốc phụ trách dịch vụ khách hàng,
giao dịch khách hàng và khối tác nghiệp hỗ trợ và các trưởng phòng liên quan đến các
mục tiêu hoạt động kinh doanh của chi nhánh;
Khả năng đáp ứng nhân viên, hiệu suất và hiệu quả của việc sử dụng nhân viên
Khả năng tham gia liên tục của nhân viên trong công tác kinh doanh cụ thể.

6


Trong suốt quá trình làm việc, Ban lãnh đạo Chi nhánh cũng như các trưởng các
phòng ban có trách nhiệm lập kế hoạch và trao đổi thông tin liên tục về các chỉ tiêu kinh
doanh:
Truyền đạt các yêu cầu đề ra trong giai đoạn lập kế hoạch;
Đảm bảo rằng các công việc đã thực hiện sẽ giải quyết được tất cả các rủi ro
được xác định và sai sót tiềm tàng liên quan cũng như tiến độ thực hiện;
Đảm bảo rằng các chuyên viên cao cấp, và các chuyên viên kịp thời tham gia vào
các phần việc phù hợp và ở cấp độ thích hợp;
Hỗ trợ và soát xét công việc của các nhân viên khi cần thiết;
Việc trao đổi thông tin liên tục hai chiều rõ ràng đảm bảo cho thành viên trong
nhóm làm việc và Ban lãnh đạo có các thông tin cần thiết để thực hiện công việc kinh