Đặt vấn đề:
Thiếu nhân lực có khả năng đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại và để phát
triển cho tương lai là tình trạng phổ biến trong các tổ chức hiện nay. Không chỉ các
cấp lãnh đạo mà cả Giám đốc nhân sự cũng thường xuyên ca thán về tình trạng người
thì thừa nhưng người làm được việc thì thiếu và rất khó chọn được người cho công
việc mới hay vào những vị trí cao hơn. Khi thảo luận về vấn đề này người ta thường
đổ lỗi cho bộ phận quản trị nguồn nhân lực chưa chú trọng hoặc còn những hạn chế
trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Vậy phải đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực như thế nào?
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam định nghĩa: “Đào tạo là quá trình tác động
đến một con người nhằm làm cho người đó lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kỹ
năng, kỹ xảo... một cách có hệ thống để chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc
sống và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất định, góp phần của mình vào
việc phát triển xã hội, duy trì và phát triển nền văn minh của loài người.”
Đối với một tổ chức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sự nỗ lực liên tục để
nâng cao năng lực làm việc của nhân viên, đồng thời cũng để nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Đào tạo nhằm củng cố kiến thức cho nhân viên, tăng cường kỹ
năng, kỹ xảo làm việc và trang bị cho họ hệ thống kiến thức cần thiết để có đủ khả
năng thực hiện công việc hiện tại. Hoạt động của tổ chức thay đổi và phát triển liên tục
nên bên cạnh đào tạo còn phải phát triển nguồn nhân lực. Phát triển là việc trang bị hệ
thống kiến thức, các kỹ năng không chỉ cho công việc hiện tại mà còn hướng tới mục
tiêu lâu dài của tổ chức và cho từng nhân viên.
Không phải tự nhiên mà có được các nhân viên hoàn hảo, để được sở hữu những
nhân tài đó, trước hết phải biết cách đào tạo và phát triển họ, vì thế đào tạo và phát
triển cũng là một chiến lược hoạt động quan trọng của tổ chức. Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực phải là hoạt động thường xuyên, liên tục và kinh phí dành cho đào tạo
và phát trển nguồn nhân lực là khoản đầu tư chiến lược của tổ chức. Tuy nhiên, khoản
đầu tư này chỉ có được hiệu quả trong môi trường của “tổ chức học tập”. Các nhà lãnh
đạo có thể nghĩ rằng việc làm cho tổ chức của mình học tập chỉ là việc đặt ra một quan
điểm rõ ràng, khích lệ nhân viên học tập rồi tổ chức thật nhiều khoá đào tạo. Quan

Chiến lược hoạt động của tổ chức sẽ quyết định mục tiêu đào tạo, còn từ kế hoạch
nhân sự và chất lượng nhân viên sẽ xác định được nội dung đào tạo (đào tạo cái gì?),
đối tượng đào tạo cụ thể (đào tạo ai?), thời gian tổ chức đào tao (khi nào?) và phương
thức đào tạo và phát triển (ở đâu, như thế nào?).


Sau khi xác định nhu cầu đào tạo thì cần lựa chọn phương pháp và hình thức đào
tạo phù hợp. Có nhiều hình thức đào tạo nhưng tập trung ở ba hình thức phổ biến là (i)
mỗi cá nhân tự học tập, (ii) tổ chức đào tạo tại chỗ trong quá trình thực hiện công việc
và (iii) tổ chức các khóa đào tạo tập trung.
Không một người nào có đầy đủ mọi hiểu biết, kiến thức cho công viêc rồi mới bắt
đầu làm việc và trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt với tốc đô phát triển
như vũ bão của khoa học, công nghệ, không học đồng nghĩa với thụt lùi và luôn đối
mặt với nguy cơ bị sa thải. Mỗi cá nhân, bao gồm cả nhân viên và các cấp quản lý,
lãnh đạo, phải tự tìm ra những cái phải học và hình thức học tập phù hợp cho mình
trong từng điều kiện, từng khoảng thời gian cụ thể. Tự học không nhất thiết phải là
theo học tại các lớp học tập trung mà phải là học ở mọi nơi, mọi lúc. Đọc sách, tìm
kiếm những kiến thức cần thiết để giải quyết công việc đang vướng mắc hoặc cho tốt
hơn là tự học, rút ra kết luận từ những sai lầm, qua các cuộc trao đổi, thảo luận cũng là
tự học. Việc giao nhiệm vụ vượt quá khả năng cũng là cách để nhân viên tự nâng cao
năng lực, nó đòi hỏi người thực hiện phải vượt ra khỏi những gì đã biết, tự học hỏi
them những kĩ năng mới để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, tự học tập phụ
thuộc nhiều vào ý thức cũng như năng lực của mỗi cá nhân, tổ chức cần có chính sách
khuyến khích và hỗ trợ cá nhân tự học như đi học vẫn được nhận lương, học tập tốt sẽ
được thưởng, được đánh giá cao, đồng thời người lãnh đạo của tổ chức phải làm
gương trong tự học để tỏ rõ quan điểm của mình về tầm quan trọng của học tập.
Đào tạo tại chỗ hay huấn luyện cho nhân viên bao gồm đào tạo nhân viên mới và đào tạo,
huấn luyện nâng cao năng lực cho nhân viên đương nhiệm. Sau quá trình tuyển dụng, bước
tiếp theo thực sự quan trọng đối với tổ chức là đào tạo nhân viên mới để họ thích nghi với
công việc, tự tin hơn và làm việc hiệu quả Quá trình đào tạo nhân viên mới sẽ ảnh hưởng rất

Công việc quan trọng sau quá trình đào tạo là đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá
không dừng lại ở việc kiểm tra xem đối tượng đào tạo học ra sao, đạt kết quả thế nào
mà còn phải là đánh giá quá trình làm việc sau khi được đào tạo xem việc vận dụng
những kiến thức được học vào công việc hang ngày ra sao, chất lượng, hiệu quả công
việc có được nâng lên không. Thảo luận, đánh giá kết quả đào tạo cũng giúp cho
người lãnh đạo và tổ chức đúc kết kinh nghiệm đào tạo của mình, đánh giá được đúng
mức các chương trình đào tạo xem đã phù hợp hay chưa, nhân viên cần và thích được
đào tạo ở lĩnh vực nào…
Thực trạng hoạt động Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Tôi làm việc tại một Tổng Công ty xây dựng mới chuyển từ doanh nghiệp nhà
nước sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần và đã trở thành một công ty đại
chúng. Nhờ một tổ chức nước ngoài tư vấn, hiện Tổng Công ty đang tái cấu trúc, theo
đó, công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực, trước đây do hai phòng chức năng
là Tổ chức lao động và Đào tao thi đua thực hiện thì nay tất cả các nhiệm vụ liên quan
đều do Ban Phát triển nhân lực thực hiện. Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty


cũng có sự thay đổi, từ đa doanh, đa dạng hoá sản phẩm đang chuyển dần sang tập
trung vào hai lĩnh vực chính là xây lắp và bất động sản. Yêu cầu phát triển của doanh
nghiệp đòi hỏi công tác quản trị nhân sự nói chung và hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực nói riêng phải chuẩn bị được cho Tổng Công ty nguồn nhân lực chất
lượng cao, đáp ứng kịp thời những thay đổi về tổ chức và chiến lược kinh doanh, có
khả năng đối mặt với những yêu cầu, biến động của thị trường cạnh tranh ngày càng
khốc liệt.
Theo Báo cáo tổng kết công tác Tổ chức – Lao động – Đào tạo năm 2008, tổng số
lao động trong nước tại thời điểm 31/12/2008 của Tổng công ty là 41.684 người, trong
đó:
- Trình độ trên Đại học: 121 người
- Trình độ Đại học: 5.258 người
- Trình độ Cao đẳng: 720 người

-

Về hoạt động đào tạo của các Trường Trung cấp nghề: Trong năm 2008, tổng số
học sinh tốt nghiệp ra trường là 1.120 người (trong đó có 83 Trung cấp chuyên
nghiệp, 481 cônhân kỹ thuật hệ dài hạn, 528 công nhân kỹ thuật hệ ngắn hạn và
28 người đào tạo bổ túc văn hóa). Số học sinh tốt nghiệp ra trường được giới
thiệu về làm việc cho các đơn vị thành viên của Tổng công ty là 602 người
(chiếm 53,8% tổng số học sinh tốt nghiệp). Tổng kinh phí chi cho hoạt động
đào tạo của 02 trường năm 2008 là 4.357.973.000 đồng.

-

Về hoạt động đào tạo của các đơn vị thành viên: trong năm 2008, các đơn vị
thành viên đã phối hợp với Tổng công ty tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao
trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho 1.802 cán bộ nhân viên (trong đó đào tạo
trong nước là 1.630 người, đào tạo nước ngòai là 172 người) với tổng kinh phí
thực hiện là 4.383.137.218 đồng.

-

Tổ chức một số buổi nói chuyện chuyên đề về văn hóa doanh nghiệp, quản trị
doanh nghiệp nhằm nâng cao ý thức cá nhân của cán bộ công nhân viên Tổng
công ty trong việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu
VINACONEX.

Về mục tiêu trọng tâm năm 2009 của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, Báo cáo nêu:
-

Xây dựng quy chế phân cấp trong lĩnh vực đào tạo, đồng thời tiếp tục đẩy mạnh

hoạt động này. Hàng năm có bao nhiêu nhân viên được tuyển dụng mới để đáp ứng
nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh và thay thế cho số nhân viên thôi việc, sa thải,
nghỉ theo chế độ cần được huấn luyện làm quen với công việc. Chất lượng nhân viên,
hay tỷ lệ nhân viên đủ năng lực làm việc ra sao, những ngành nghề gì, nhóm trình độ
nào mà chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên còn yếu cần phải được tập huấn nâng
cao. Chuyên môn, nghiệp vụ nào cần được đào tạo để chuẩn bị và phục vụ cho việc
chuyển đổi cơ cấu kinh doanh theo định hướng chiến lược mới. Tại một cuộc họp gần
đây, phó Tổng Giám đốc phụ trách khu vực miền Trung đã phải yêu cầu Tổng Công ty
có quy chế bồi dưỡng để đề bạt cán bộ vì theo ông “tại khu vực miền Trung hiện nay,
tuyển dụng cán bộ ưng ý dễ hơn tìm được một người để đề bạt làm Giám đốc Công
ty”, mặc dù điều này có tính hiển nhiên nhưng nó cho thấy quy hoạch cán bộ thì có
nhưng kế hoạch đào tạo phát triển thì không. Các nhu cầu này lẽ ra phải được tổng kết
trong năm 2008 và lập kế hoạch cho năm 2009.
Phương thức đào tạo chưa phù hợp, không gắn liền với hoạt động sản xuất kinh
doanh của Tổng Công ty. Cả năm 2008, không có một chương trình đào tạo nào được
xây dựng và thực hiện xuất phát từ đòi hỏi về chuyên môn của thực tế sản xuất kinh
doanh. Trong tổng số 1.630 người được đào tạo trong nước thì có tới 1.120 người là
đào tạo nghề tại hai trường đào tạo công nhân kỹ thuật, chỉ có 510 người được đào tạo
chuyên môn và chủ yếu cũng chỉ là học ngoại ngữ, lý luận chính trị hay tập huấn


hướng dẫn các quy định mới của ngành, còn đào tạo tại nước ngoài thì chỉ là các đợt
tham quan. Ngoài việc tổ chức hai lớp học ngoại ngữ và một số buổi nói chuyện
chuyên đề, Tổng Công ty không tổ chức hoặc phối hợp tổ chức các khóa đào tạo
chuyên môn, kỹ năng làm việc cho nhân viên theo yêu cầu của riêng mình, đặc biệt,
khi một hướng chiến lược kinh doanh mới được mở ra là đầu tư bất động sản thì cũng
không có các khóa đào tạo về lĩnh vực này. Cán bộ quản lý học thêm về quản trị kinh
doanh xuất phát từ nhu cầu cá nhân, Tổng Công ty chỉ làm thủ tục hồ sơ mà không có
bất kỳ một định hướng hay hỗ trợ nào.
Không kiểm tra kết quả kiến thức thu nhận được của nhân viên được cử đi đào tạo,

viên đi đào tạo ở các cơ sơ chuyên nghiệp, Tổng Công ty phải lựa chọn những địa chỉ
tin cậy dựa trên các tiêu chí: chương trình học, danh sách giảng viên lĩnh vực chuyên
môn, khách hàng của dịch vụ, ý kiến phản hồi từ các khách hàng chứ không phải do
mức học phí thấp và cũng nên tránh các chương trình nặng tính hàn lâm, không thời
sự.
Đối tượng đào tạo: Lựa chọn nhưng người biết chủ động tìm kiếm cơ hội học tập,
biết đặt ra mục tiêu cá nhân và có thái độ tích cực với việc học để đào tạo. Không nhất
thiết phải tổ chức đào tạo một cách đại trà, đào tạo cho cả những nhân viên không có
mục đích và ý thức học tập.
Đánh giá kết quả đào tạo: Thường xuyên tổ chức đánh giá kết quả đào tạo và việc
chuyển giao kết quả đó vào thực hiện công việc, từ đó, lãnh đạo Tổng Công ty có cơ
sở để quyết định sẽ tiếp tục hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo
hướng đã định hay tìm hướng khác thích hợp hơn. Tổ chức đánh giá kết quả đào tạo
cũng là dịp để lãnh đạo đánh giá khả năng học hỏi và tiến bộ của nhân viên, lựa chọn
phát triển nhân viên theo quy hoạch.
Kinh phí đào tạo và việc hỗ trợ nhân viên học tập: Trong mục tiêu năm 2009, Ban
Phát triển nhân lực cũng đề nghị: “Đề xuất lãnh đạo Tổng công ty xem xét việc thành
lập Quỹ đào tạo của Tổng công ty nhằm tạo nguồn kinh phí phục vụ cho hoạt động
đào tạo…”. Tổng Công ty cần đầu tư vào hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực một cách có kế hoạch cho chính lợi ích của doanh nghiệp, không để tình trạng tự
phát, thụ động như hiện nay kéo dài thêm nữa. Nguồn kinh phí này không chỉ để chi
cho cho việc tổ chức các hoạt động đào tạo và phát triển của Tổng Công ty mà còn nên
để hỗ trợ tài chính cho cả nhân viên trong quá trình đâò tạo và khen thưởng, khuyến
khích những nhân viên có ý thức, đạt kết quả cao trong học tập.
Kết luận
Trong số các nguồn lực của tổ chức, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng. Tuyển
dụng người có trình độ chuyên môn phù hợp từ bên ngoài, kể cả việc thu hút, tận dụng


lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm từ các tổ chức khác về làm việc cũng chỉ