Nội dung trình bày: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại đơn
vị hành chính sự nghiệp có thu và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác
đánh giá thực hiện công việc.


Nội dung báo cáo
I. Giới thiệu chung về quản trị nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động
nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh
vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển mộ và lựa
chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và
tương quan lao động,,..”.
Quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động chính sau đây:
Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh
tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo
nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số
lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng
nơi và vào đúng lúc.
Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông
tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập
hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù
lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc.
Tuyển mộ và lựa chọn
Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp
cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên
ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt
chẽ, hợp lý.
Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu
cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu

mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh
giá là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của
nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh
giá có thể có những tác động tai hại.


Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc đều cố gắng trả lời các câu hỏi:
đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên mà
đánh giá cần thực hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng.
1. Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trên thực
tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau:
 Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức.
 Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và
hiệu quả
 Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc.
2. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc
Mục đích phát triển
 Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân
 Thông tin phản hồi về thành tích
• Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc
• Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển
Mục đích/quyết định hành chính
 Lương
 Thăng tiến
 Duy trì hoặc sa thải
 Công nhận thành tích của cá nhân
 Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời)
 Xác định các nhân viên yếu kém
Duy trì/mục tiêu tổ chức

III. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Cục Tin học và Thống kê
tài chính - Bộ Tài chính
Xem xét việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của các cá nhân STT
Nội dung
1. Thực hiện nhiệm vụ chuyên môn:
1.1
Hoàn thành nhiệm vụ được giao:
- Hoàn thành ít nhất 90% công việc được giao: 40đ
- Hoàn thành ít nhất 80 % công việc được giao: 30đ
- Hoàn thành ít nhất 70% công việc được giao: 20đ

Điểm
50
40

Ghi chú
không hoàn thành
công việc thì
không được xếp
loại khen thưởng


Nội dung
- Nếu chỉ hoàn thành công việc được giao đúng yêu
cầu về tiến độ nhưng không đảm bảo về chất lượng:
15đ
Có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cải tiến phương pháp làm
việc để tăng năng suất lao động (được Hội đồng thi đua
của Cục công nhận)
Gương mẫu chấp hành tốt chế độ chính sách của Đảng

3.

4.

5.

6

Điểm

Ghi chú

10

Bắt buộc đối với
danh hiệu CSTĐ
cơ sở

10
10

15

10

5

Bước 1: Xác lập các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc (tiêu chuẩn): Thực tế
gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý của cùng một công ty thường sử dụng những tiêu
chí đánh giá thực hiện công việc khác nhau, nhưng nhìn chung tập trung vào các nhóm


-

Đánh giá của đồng nghiệp (ngang cấp) và các thành viên trong nhóm

-

Bản thân tự đánh giá

-

Đánh giá của môi trường bên ngoài (khách hàng, đối tác…)

Bước 3: Xác định giai đoạn và chu kỳ đánh giá: Được chuẩn bị vào những khoảng
thời gian cụ thể, thông thường đánh giá hàng năm hoặc nửa năm một, có thể bắt đầu từ
khi nhân viên được tuyển dụng, và tiến hành đánh giá tất cả các nhân viên cùng một lúc.
Bước 4: Xác định các phương pháp đánh giá
Thông thường có các phương pháp đánh giá: Đánh giá 3600; thang điểm đánh giá,
ghi chép các sự kiện quan trọng; bài luận, tiêu chuẩn trong công việc; xếp hạng; so sánh
cặp hay phương pháp phân bổ theo chỉ tiêu.
Bước 5: Đánh giá kết quả
Kết quả đánh giá có thể thiếu tính khách quan, tạo tâm lý không thỏa mái cho người
đánh giá; kết quả có thể dễ dãi/khắt khe, hay có xu hướng trung bình, thiên vị cá nhân;
thao túng quá trình đánh giá, tạo cho nhân viên sự lo lắng. Do vậy cần có sự đánh giá kết
quả thu được để phát huy những ưu điểm và nhược điểm của phương pháp đánh giá đã
thực hiện
Bước 6: Phỏng vấn đánh giá
Đó là cuộc gặp mặt trực tiếp và đánh giá trên giấy tờ phải lấy mục tiêu là nâng cao
hiệu quả công việc chứ không phải là để phê bình hay chỉ trích. Do vậy người quản lý




cao của Công ty phải chủ động tham gia vào tìm kiếm nhân sự, kể cả liên hệ tìm nhân sự
ở ngòai nước để về làm việc cho Công ty.
Nếu tuyển cán bộ cấp quản lý thì Chủ tịch Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc trực tiếp
phỏng vấn, quyết định. Các cán bộ dự tuyển này thường là những người đã có thành tựu
nổi bật hoặc đã được người có uy tín tiến cử.
Nếu tuyển nhân viên thì Tổng giám đốc trực tiếp tuyển chọn bằng nhiều phương pháp
đánh giá khác nhau, tùy theo mức độ đầy đủ thông tin của Tổng giám đốc về cá nhân dự
tuyển.
- Việc đào tạo và phát triển thường được tiến hành qua mạng, do các chuyên gia có
kinh nghiệm từ nước ngòai truyền đạt online. Đối với các nhân viên chưa có nhiều kinh
nghiệm, họ sẽ được một nhân viên chuyên môn vững hơn hướng dẫn và đánh giá cho đến
khi vững vàng về nghiệp vụ và các kỹ năng chuyên môn khác (thường mất khoảng một
tháng cho việc hướng dẫn này).
Ngòai ra, công tác tự đào tạo cũng được công ty khuyến khích áp dụng và người
lao động phải chủ động tìm ra những yếu điểm và “lỗ hổng kiến thức” của mình để học
thêm, nhằm đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao của Công ty.
- Do tính chất công việc của các phòng nghiệp vụ có sự chuyên sâu cao, tiêu chuẩn nhân
sự của các phòng nghiệp vụ cũng có sự khác biệt lớn, vì vậy mức thu nhập của từng vị trí
có sự khác biệt đáng kể, có khi chênh lệch nhau tới hàng chục lần.
- Công ty vẫn duy trì hình thức trả theo thỏa thuận và giữ bí mật trong nội bộ, không ai
được biết về thu nhập của thành viên khác trong công ty, và các thành viên trong Công ty
cũng giữ văn hóa không hỏi về thu nhập của nhau. Mọi người tự cảm thấy hài lòng về thu
nhập của mình và mỗi người phải luôn nỗ lực để đáp ứng yêu cầu công việc được phân
công nếu họ không muốn bị sa thải.
- Đối với một số nhân viên nghiệp vụ đầu tư, TVC cho phép áp dụng cơ chế làm việc từ
xa, làm việc qua mạng, quản lý công việc chứ không phải là quản lý con người. Đối với
các nhân viên này, Công ty quản lý và đánh giá thực hiện công việc dựa trên chất lượng
và tiến độ hòan thành công việc được giao; ngòai ra nhân viên này phải báo cáo chi tiết


Đối với nhân viên các phòng nghiệp vụ khác thì ngòai việc đánh giá thực hiện công việc
dựa trên chất lượng và tiến độ hòan thành công việc, người nhân viên còn chịu sự quản lý
và đánh giá về nhiều mặt khác, ví dụ như: giờ giấc làm việc, khả năng giao tiếp với các cá
nhân và tổ chức có liên quan, khả năng làm việc nhóm,…
- Việc đánh giá và phát hiện các thế mạnh và nhược điểm của cán bộ nhân viên được tiến
hành định kỳ nhằm xác định tiềm năng của họ.
Mỗi quý một lần, tòan bộ nhân sự của Công ty (trừ Tổng giám đốc, Ban kiểm soát của
HĐQT, TV HĐQT) đều phải tham gia vào công tác đánh giá nhân sự định kỳ. Mỗi người
đều phải tự đánh giá bản thân và có thêm hai cấp lãnh đạo trực tiếp đánh giá và cho điểm,
với hệ số tăng dần theo mức độ quan trọng của chỉ tiêu đánh giá.
Mặc dù chỉ tiêu đánh giá về công việc (như chất lượng công việc, khối lượng công việc,
kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc, tiến độ thực hiện công việc hay khả năng giao
tiếp) là giống nhau cho các đối tượng được đánh giá, nhưng Công ty có qui định thêm các
chỉ tiêu đánh giá riêng cho cấp lãnh đạo và nhân viên. Cụ thể là:
+ Đối với cấp nhân viên:
Đánh giá về mức độ tuân thủ các quy
định, quy chế và quy trình nội bộ
1. Hiểu rõ các quy định, quy chế và
quy trình nghiệp vụ của đơn vị nhằm
phục vụ cho công việc

+ Đối với cấp quản lý:
Đánh giá về năng lực quản lý
1. Hiểu rõ các kế hoạch và mục
tiêu chiến lược kinh doanh
2. Khả năng truyền đạt thông tin, mệnh
lệnh



cho cấp dưới
Đánh giá về tinh thần hợp tác
1. Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp
và cấp dưới trong công việc
2. Tinh thần hợp tác với các đơn vị
trong và ngoài đơn vị
Đánh giá về sự gương mẫu trong việc
tuân thủ các quy định, quy chế, nội
quy lao động và nghiệp vụ nội bộ
Đánh giá về sự thẳng thắn nhận lỗi và
chịu trách nhiệm về công việc được
giao
Đánh giá về sự gắn bó và phát triển
đơn vị

- Về nguyên tắc, việc thăng chức, giáng chức, sa thải, thuyên chuyển công tác, chấm dứt
hợp đồng là phải dựa trên kết quả đánh giá nhân sự ở trên, nhưng trên thực tế, cổ đông lớn
và Tổng giám đốc vẫn là người có tiếng nói quyết định về vấn đề này.
III- Những tồn tại và đề xuất khắc phục tồn tại trong công tác đánh giá thực hiện
công việc của cán bộ, nhân viên Công ty CP Quản lý quỹ Thép Việt:
So với một số công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực kinh doanh và qui mô tương tự,
TVC có hệ thống đánh giá công việc khá khoa học và có nhiều ưu điểm. Tuy chưa đầy đủ,
chưa hoàn thiện nhưng nó đã đảm bảo bao hàm được những nội dung phương pháp cơ
bản của khoa học quản lý nguồn nhân lực trong việc đánh giá việc thực hiện công việc
của môt cá nhân trong tổ chức.
Tuy nhiên về lý luận và thực tiễn, tôi nhận thấy TVC còn bộc lộ một số tồn tại
cần xem xét để cải tiến, cụ thể như sau:
1- Về việc tuyển mộ và tuyển chọn của TVC:



Để khắc phục những tồn tại trên, cần cải tiến hoàn thiện một số điểm:
1- Về việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
Nhân sự có chuyên môn cao của ngành tài chính ngân hàng luôn là đề tài nóng bỏng trên
các phương tiện truyền thông, tỷ lệ nhảy việc của các đối tượng này khá lớn bởi nhu cầu
đối với các nhân sự này luôn lớn hơn cung, và các công ty luôn tìm các cách để thu hút họ
về làm việc cho mình.
Với thực tế này, TVC ngòai việc tạo cho họ các điều kiện cần thiết về vật chất và tinh
thần để họ yên tâm công tác, còn cần phải liên tục quan tâm phát triển các tầng lớp kế cận
và phải chuẩn bị sẵn nguồn dữ liệu cần thiết và các kế hoạch nhân sự linh hoạt để có
nguồn nhân sự thay thế kịp thời hoặc chủ động trong việc đề bạt cất nhắc nhân sự lên vị
trí cao hơn.
Có thể trước mắt Công ty chưa áp dụng ngay các bước qui định về tuyển mộ, tuyển chọn,
nhưng việc xây dựng qui trình chi tiết là việc vẫn phải làm ngay để từng bước đưa việc
này vào qui định và theo trình tự, thể hiện được tính chuyên nghiệp và minh bạch của
TVC.
2- Công tác đào tạo và phát triển không nên chỉ dừng ở việc đào tạo nghiệp vụ như hiện
nay, Công ty cần tạo cho nhân viên các cơ hội rèn luyện về khả năng quản lý công việc và
con người bằng cách: tổ chức các trò chơi quản lý, tạo ra các tình huống để đặt họ vào vị
trí như là người quản lý để họ thể hiện khả năng của bản thân, rèn luyện thực tế.
Hiện nay, tôi đang tự thí điểm giải pháp này, bằng cách tự chia nhân sự của bộ phận tôi
quản lý thành các nhóm nhỏ hơn, theo từng mảng nghiệp vụ chuyên trách. Mỗi nhóm tôi
cử ra một trưởng nhóm và tôi dự kiến sẽ cho các thành viên của từng nhóm luân phiên
nhau làm trưởng nhóm, nhiệm kỳ là ba tháng cho mỗi thành viên. Tất nhiên tôi vẫn là
người phải chịu trách nhiệm cuối cùng về chất lượng và hiệu quả công việc của tất cả các
thành viên trong bộ phận của tôi quản lý, và tôi phải rất sát xao trong mọi việc và phải xử
lý ngay các tình huống không mong đợi xảy ra, để bảo đảm rằng mọi việc đều tiến triển
tốt đẹp.
Tôi nhận thấy rằng, kết quả là rất khả quan, khi nhân viên của tôi được cử làm trưởng
nhóm, tuy họ không có thêm thu nhập từ vị trí này, rất nhiều người trong số họ đã bộc lộ



thực hiện và thực hiện hết sức mình thì chúng ta mới có thể tạo dựng cho mình, cho tổ
chức của mình một sự phát triển “Bền vững”.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

Giáo trình “Quản trị nhân sự” – Tác giả Nguyễn Hữu nhân, NXB Lao động.

2.

Website: http:// www.customs.gov.vn

3.

Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực – Chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh

doanh – ĐH Griggs Hoa Kỳ.