Phân tích thực trạng về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCPCT Việt Nam (Vietinbank). Những hạn chế và một số giải pháp để
khắc phục.
Bài làm:
I.GIỚI THIỆU

Thời đại ngày nay là thời đại của nền kinh tế tri thức, yếu tố chất xám con người đóng
vai trò vô cùng quan trọng, doanh nghiệp nào nắm trong tay nguồn nhân lực ( NNL ) có
trình độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay đổi của môi trường sẽ thắng trong cạnh
tranh. Trong các nguồn lực của một tổ chức, doanh nghiệp thì nguồn lực con người là
nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực khởi đầu của mọi nguôn lực vì thông qua nó các
nguồn lực khác mới phát huy tác dụng . “Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay
không phải là lâu đài hay công xưởng mà nó nằm trong vỏ não của các nhân viên ”,
Nhận định này đã được Alvin Toffler rút ra từ thực tiễn của các doanh nghiệp trong sự
phát triển đến chóng mặt của khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc
liệt.
Ngày nay, các doanh nghiệp phải tạo cho mình một đội ngũ cán bộ công nhân viên có
trình độ cao thông qua các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một yêu cầu cấp thiết đối với mọi tổ chức, doanh
nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển bền vững. Trong đó ngành Ngân hàng cũng
không ngoại lệ và đặc biệt là các Ngân hàng muốn có thể cạnh tranh được thì một
trong những yếu tố quan trọng quyết định đến khả năng canh tranh đó chính là
nguồn nhân lực có chất lượng cao. Ngân hàng TMCPCT Việt Nam (Vietinbank) là
một trong bốn Ngân hàng thương mại lớn nhất Việt nam , với số lượng chi
nhánh/phòng giao dịch rải đều các tỉnh, thành phát triển của cả nước. Trong suốt
quá trình hoạt động, Vietinbank không ngừng đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao năng
lực chuyên môn, tác phong công sở cho nhân viên. Vietinbank luôn coi đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu. Đây là hoạt động thường xuyên


được Vietinbank tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu hiện đại hóa ngành Ngân hàng

sự quan tâm giữa doanh nhiệp và người lao động. làm cho người lao động hứng thú
hơn trong công việc hiện tại cũng như trong tương lai, hiệu quả từ đó cũng sẽ được
nâng lên.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn góp phần cập nhật những kiến,
thức kĩ năng mới, bù đắp những kiến thức, kĩ năng thiếu hụt cho người lao động
góp phần tăng tính chuyên nghiệp của người lao động. Những kiến thức mà người
lao động nhận được từ hoạt động đào tạo và phát triển cùng với những kinh
nghiệm, kiến thức mà người lao động đã có trước khi đào tạo sẽ góp phần phát huy


khả năng và sự sáng tạo của người lao động khi chỉ trong công việc mà ngay cả
trong cuộc sống hàng ngày của họ.
*Đối với sự phát triển của nền kinh tế - xã hội:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ đóng vai trò quan trọng với
tổ chức, người lao động mà nó còn thể hiện được vai trò quan trọng đối với sự phát
triển kinh tế - xã hội. Đặc biệt là trong giai đoạn phát triển kinh tế hiện nay. Ở Việt
nam, nghị quyết của Đảng cũng chỉ ra rằng Việt nam chỉ có thể đi tắt đón đầu sự phát
triển trên thế giới bằng cách đầu tư vào yếu tố con người. Điều này cũng đuợc thể hiện rất
rõ trong luật giáo dục của nước ta. Nhà nước đã chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân
lực cho đất nước. Do vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề
mấu chốt của nước nhà.
So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các doanh nghiệp Việt nam chưa
có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong việc
phát triển nguồn nhân lực. Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động trong nền kinh tế kế
hoạch hoá tập trung, vai trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề của các chính sách và
biện pháp điều tiết của nhà nước. Các doanh nghiệp Việt nam, nhất là các doanh nghiệp
nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà nước, hoạt động thiếu chủ động.
Thói quen đó đã trở thành nét văn hoá của các công ty nhà nước, và vẫn in đậm dấu ấn kể
cả ngày nay, khi các doanh nghiệp nhà nước đã phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả
trong nước và ngoài nước.Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung,

và chiến lược
-Phân tích công việc: phân tích các phòng ban, tổ nhóm để xác định nhu cầu
cần thiết đáp ứng từng công việc được phân tích cụ thể.
-Phân tích con người: Trên cơ sở phân tích tổ chức, công việc doanh nghiệp
sẽ sàng lọc lực lương lao động hiện có để có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực
4.2Xác định mục tiêu đào tạo
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo đã xác định, doanh nghiệp tiến hành xác định các
mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng đối tượng lao động, doanh nghiệp sẽ xác định các
mục tiêu trước mắt , các mục tiêu ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn, gắn với từng
giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
4.3Lựa chọn đối tượng đào tạo
Từ nhu cầu mục tiêu đào tạo doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối tượng và
nội dung đào tạo cho phù hợp.
4.4Lựa chọn phương pháp đào tạo
Tùy theo nhu cầu mục đích, đối tượng và nội dung đào tạo, doanh nghiệp tiến
hành lựa chọn nội dung đào tạo cho phù hợp.Sau đây là một số phương pháp phổ
biến mà các doanh nghiệp thường áp dụng


a) Đào tạo trong công việc
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
- Đào tạo theo kiểu học nghề
- Đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo
- Luân chuyển và thuyên chuyên công việc.
b) Đào tạo ngoài doanh nghiệp
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
- Các bài giảng hội nghị hội thảo
- Cử đi học các trường chính quy
- Đào tạo theo kiểu mô hình hóa

ngày 1/10/2008 trên cơ sở nâng cấp Trung tâm Đào tạo VietinBank. Trường có Trụ sở tại
số 133 Kim Mã, Q. Ba Đình, Hà Nội. Mô hình tổ chức của Trường Đào tạo và Phát triển
nguồn nhân lực (ĐT&PTNNL) là mô hình mở, gồm: Ban giám đốc, Phòng Tổ chức hành
chính quản trị, Phòng Quản lý đào tạo, Phòng Quản lý khoa học và hợp tác quốc tế, Ngân
hàng thực hành, Bộ môn chuyên môn, 2 Phân viện tại Tp. Huế và tại Tp. HCM. Trường
là đơn vị thuộc VietinBank, có con dấu riêng, tài khoản riêng, tổ chức và hoạt động theo
Quy chế tổ chức và hoạt động của Trường do VietinBank ban hành.
Trường ĐT&PTNNL được thành lập dựa trên những đòi hỏi cấp bách nâng cao
trình độ chuyên môn, kỹ năng thực hành và trình độ quản lý cho cán bộ nhân viên của
VietinBank trong thời kỳ hội nhập; yêu cầu nghiên cứu khoa học phục vụ công tác quản
trị điều hành và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới,… Các bước đi cơ bản trong
lộ trình xây dựng và phát triển của Trường bao gồm: năm 2009 thành lập Phân viện Huế
và Tp. Hồ Chí Minh, thành lập Ngân hàng thực hành; năm 2010 xây dựng các Bộ
môn/Trung tâm, từng bước thực hiện công tác hợp tác quốc tế về đào tạo, nghiên cứu
khoa học, liên kết chuyển giao công nghệ đào tạo ở các cấp độ, thành lập bộ phận thông
tin thư viện, phân tích dự báo; Tiến tới khẳng định vị thế và thương hiệu của Trường – cơ
sở đào tạo và nghiên cứu khoa học tài chính - ngân hàng chất lượng cao.Thành lập
Trường ĐT&PTNNL VietinBank là một hướng đi đúng đắn, một giải pháp toàn diện và
lâu dài trong chiến lược củng cố và phát triển nguồn nhân lực của VietinBank. Với việc
đầu tư thành lập một Trường ĐT&PTNNL quy mô và bài bản, VietinBank đã có bước đi
quyết định, chủ động giải quyết bài toán nguồn nhân lực trong đổi mới và hội nhập kinh
tế quốc tế, chắc chắn sẽ tạo sự đột phá và góp phần quan trọng vào quá trình xây dựng và
phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam.


Ngày 16/11/2008, Hội đồng quản trị NHCT VN đã ban hành quy chế tổ chức và hoạt
động của trường với 4 chức năng cơ bản đó là: Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực của
Vietinbank; Quản lý và tổ chức nghiên cứa khoa học; cung cấp dịch vụ tư vấn về tài chính –
ngân hàng. Tổ chức hợp tác quốc tế về đào tạo và nghiên cứu khoa học. Với những chức
năng đó, nhiệm vụ đặt ra cho trường trong những năm trước mắt và định hướng phát triển

tin điện tử của trường và NHCT. Dần dần chuẩn hóa và coi nghiên cứu khoa học là nhiệm vụ
bắt buộc của giảng viên cơ hữu và kiêm chức.
-Hoạt động hợp tác quốc tế: kết nối trên cơ sở khai thác và tranh thủ các mối quan hệ
sẵn có của hệ thống kết hợp với nỗ lực khai thác và tìm kiếm từ phía trường, liên kết để cung
cấp các dịch vụ cao cấp.
-Đào tạo và phát triển NNL để phục vụ cho việc phát triển dịch vụ bán lẻ là xu

hướng tất yếu của các ngân hàng thương mại (NHTM) trên thế giới và Việt Nam trong
thời gian gần đây. Xu hướng này không chỉ nảy sinh từ áp lực cạnh tranh khốc liệt giữa
các ngân hàng (trong nước và nước ngoài) mà còn được hậu thuẫn bởi sự phát triển vượt
bậc của hạ tầng kỹ thuật công nghệ cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ 21. Theo đó, với sự hỗ trợ
của công nghệ mới, các ngân hàng có điều kiện đa dạng hóa các dịch vụ, tiện ích đáp ứng
nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Công nghệ mới cho phép kết nối toàn hệ
thống, xử lý các giao dịch gần như tức thì, tối thiểu hoá chi phí và tối đa hoá lợi nhuận kể
cả với các món huy động và cho vay khiêm tốn nhất. Suy cho cùng, nền tảng khách hàng
vững chắc nhất vẫn là phân khúc thị trường khách hàng dân cư và doanh nghiệp (đặc biệt
là các doanh nghiệp vừa và nhỏ). Sớm nhận thức ra điều này, ngay cả những ngân hàng
có hạng trên thế giới như HSBC, Citibank cũng lấy bán lẻ làm điểm xuất phát khi thâm
nhập vào thị trường Việt Nam.
*Những hạn chế và một số giải pháp định hướng chiến lược trong công tác đào tạo ,phát
triển nguồn nhân lực tại Vietinbank :

Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt ngày càng khốc
liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong


nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm
hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu. Nhận thức được tầm quan trọng của
công tác đầu tư này, nhiều công ty nhà nước trong đó có Vietinbank đã chú trọng vào

các tình huống cần chủ động đưa giải pháp;
- Thiếu khả năng kiểm soát cảm xúc, đặc biệt khi bị đặt vào tình huống giải quyết với
khách hàng khó tính hoặc các mâu thuẫn về lợi ích;
- Trình độ tiếng Anh chưa đạt yêu cầu cơ bản nếu phải phục vụ khách hàng nước ngoài
tại quầy;
- Nhiều tân cử nhân không biết ngân hàng kiếm tiền từ đâu, không rõ tầm quan trọng của
khách hàng, không biết vì sao lợi nhuận luôn đi kèm với rủi ro…
Gạt bỏ tính chất chủ quan của các nhận định trên vẫn có thể tìm thấy phần lớn sự thật về
chất lượng của NNL tiền tuyển dụng khi mà hầu hết các trường đại học đang theo đuổi
chiến lược đào tạo với chi phí rẻ và quy mô lớn (chi phí bình quân cho một sinh viên chỉ
khoảng 5-6 triệu đồng/năm) (1). Điều này đặt ra yêu cầu khá nặng đối với các chương
trình đào tạo cán bộ tân tuyển dụng của các ngân hàng.
NNL sẵn có đối với các ngân hàng có nguồn gốc từ NHTM quốc doanh cũng không được
kỳ vọng nhiều khi đặt trước chiến lược chuyển đổi mô hình hoạt động để có thể trở thành
ngân hàng bán lẻ. NNL này được đánh giá là đã có kinh nghiệm nên hiệu quả làm việc tốt
hơn. Tuy nhiên, với môi trường kinh doanh mới, NNL này cần có thời gian để tiếp cận tư
duy và văn hoá kinh doanh theo cơ chế thị trường. Mặc dù có kiến thức và kinh nghiệm
tích luỹ cơ bản nhưng lại thiếu hụt kiến thức sản phẩm ngân hàng, năng lực quản lý và
phân tích tài chính, tín dụng. Bên cạnh đó, các kỹ năng mềm chuyên nghiệp rất cần cho
những vị trí giao dịch viên hoặc chuyên viên quan hệ khách hàng như marketing, kỹ năng
bán hàng và bán chéo, kỹ năng giao tiếp hiệu quả, kỹ năng quảng bá thương hiệu, kỹ
năng giải quyết xung đột, kỹ năng đàm phán… lại chưa được chú trọng đúng mức nên
việc mở rộng mạng lưới bán lẻ và thu hút khách hàng bị hạn chế. Thực trạng này cũng


đặt ra yêu cầu không kém phần cấp bách đối với việc đào tạo lại đội ngũ nhân lực hiện có
ở mọi cấp độ, đặc biệt là đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng
chuyên nghiệp.
Với những phân tích trên đây, để có thể thực hiện thành công chiến lược phát triển trở
thành tập đoàn tài chính hàng đầu Việt nam của Vietinbank , hoạt động đào tạo

bộ tân tuyển dụng vẫn là những chương trình trọng điểm kèm theo các khoản chi phí lớn
mới có thể sử dụng lực lượng này vào những công việc cụ thể. Trong một chừng mực nào
đó, các nhà tuyển dụng không thể đòi hỏi quá nhiều về tính khả dụng tức thì của NNL
mới tốt nghiệp từ các trường đại học và cao đẳng. Các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp này
vẫn cơ bản chỉ xuất xưởng các sản phẩm thô. Hoạt động đào tạo sau tuyển dụng vẫn phải
đảm nhiệm vai trò gia công tiếp tục quá trình sản xuất để biến các sản phẩm thô đó thành
những sản phẩm tinh luyện phù hợp với từng vị trí công việc theo yêu cầu của nhà tuyển
dụng. Điều cần nhấn mạnh ở đây là việc gia cố “sản phẩm đào tạo” đó không phải chỉ
diễn ra tại các trung tâm, các trường đào tạo thuộc doanh nghiệp mà phải được tiến hành
ở nhiều khâu, nhiều địa chỉ, đặc biệt là tại địa chỉ của người sử dụng lao động trực
tiếp(Các chi nhánh trong toàn hệ thống Vietinbank)
7. Trong tương lai xa hơn, việc đào tạo phải được thực hiện theo phương pháp “vết dầu
loang” – đào tạo ra đội ngũ để đào tạo những người khác (đào tạo tiểu giáo viên), gắn
việc đào tạo lý thuyết với thực hành nghề nghiệp tại chỗ nhằm nâng cao hiệu quả của
công tác đào tạo. Phải coi việc đào tạo và tự đào tạo cán bộ tân tuyển dụng là quy chế bắt
buộc, là nội dung của văn hoá tổ chức nhằm không ngừng nâng cao chất lượng NNL tại
chỗ phục vụ cho việc triển khai mạng lưới bán lẻ một cách hiệu quả. Bên cạnh đó, cần đa
dạng hóa phương thức đào tạo, quan tâm thích đáng đến hình thức đào tạo trực tuyến, đào
tạo từ xa nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người học về kiến thức, về không gian và
thời gian. Về lâu dài, nên từng bước xây dựng các bộ tiêu chuẩn nghề nghiệp ứng với mỗi
chức danh, vị trí công tác làm cơ sở cho việc hướng đến việc tiêu chuẩn hóa cán bộ theo


các cấp độ đào tạo khác nhau. Đây là thông lệ phổ biến của các NHTM trên thế giới
nhưng lại chưa có tiền lệ ở Việt Nam.
8. Cần quan tâm hơn đến việc luân chuyển vị trí cán bộ nhân viên, để tạo cơ hội học hỏi
và có hiểu biết đầy đủ hơn về quy trình, tăng khả năng sáng tạo… đặc biệt là luân chuyển
giữa các phòng ban chức năng hỗ trợ tại Trụ sở chính với các đơn vị kinh doanh, luân
chuyển giữa các vị trí khác nhau trong từng đơn vị kinh doanh…
9. Khuyến khích, có cơ chế khen thưởng đối với những người làm tốt công tác đạo tạo