Đề tài:
Thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Kỹ
Thương Việt Nam – Chi nhánh Chương Dương, một số hạn chế và giải pháp khắc phục.
Mục lục
I. Giới
thiệu..........................................................................................................................................3
II. Một số lý thuyết về đánh giá thực hiện công
việc..........................................................................3
2.1. Định nghĩa đánh giá thực hiện công
việc......................................................................................3
2.2. Mục đích đánh giá thực hiện công
việc.........................................................................................3
2.3. Tiến trình đánh giá thực hiện công
việc........................................................................................4
2.4. Các lỗi thường gặp trong đánh
giá................................................................................................5
III. Thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Chương
Dương...................................................................................6
3.1. Vài nét về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Techcombank Chương
Dương.......................6
3.2. Thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank Chương
Dương..............6
3.3. Hạn chế của hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank Chương
Dương...........12
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

1


3.4. Giải pháp khắc

đánh giá thực hiện công việc, nâng cao hiệu quả đánh giá tại ngân hàng.
II. Một số lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc
2.1. Định nghĩa đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá những hoạt động, phương thức làm việc và
kết quả công việc của một nhân viên xảy ra trong một giai đoạn nhất định
2.2. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc
• Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của họ
so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác. Từ đó, giúp nhân viên điều
chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
• Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách
nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về
đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
• Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế
hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cái
tiến cơ cấu tổ chức
• Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào
tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều
nhất cho doanh nghiệp.
• Truyển thông giao tiếp qua những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới liên quan
đến công việc hai bên hiều nhau hơn đồng thời phát triển sự hiều biết của họ về công ty
thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
• Tuân thủ quy định của pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp,
khen thưởng và kỷ luật
• Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
2.3. Tiến trình đánh giá thực hiện công việc
• Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá
Mục tiêu đánh giá là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực như tuyển
dụng, đào tạo và phát triển, thù lao....
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110


Người đánh giá bao gồm: lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp, cấp dưới, đánh giá nhóm, tự
đánh giá, khách hàng.
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

4


• Bước 4: Lựa chọn chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường là 6 tháng hoặc 12 tháng, chu kỳ tính từ ngày nhân viên vào
công ty, nhân viên mới cần đánh giá nhiều hơn và người lao động muốn được phản hồi
thường xuyên hơn. Thời điểm đánh giá thường rơi vào cuối chu kỳ đánh giá.
• Bước 5: Đào tạo người đánh giá
• Bước 6: Phỏng vấn đánh giá – định hướng nhân viên
Để phỏng vấn đánh giá đem lại hiệu quả cao người phỏng vấn phải luôn chuẩn bị đầy
đủ các tài liệu cần thiết, chọn thời gian phỏng vấn phù hợp, nên có đề cương cho phỏng vấn
và luôn nhắc nhở giúp nhân viên chuẩn bị cho đánh giá. Người phỏng vấn đánh giá cũng
cần tạo môi trường tích cực cho cuộc phỏng vấn bao gồm: đảm bảo tính bí mật, xây dựng
lòng tin, sắp xếp phòng họp, bắt đầu cuộc họp bằng giọng điệu tích cực, tạo sự tự tin cho
nhân viên.
2.4. Các lỗi thường gặp trong đánh giá
• Lỗi thiên vị
• Lỗi thành kiến
• Lỗi xu hướng bình quân
• Lỗi quá dễ dãi hoặc quá khắt khe
• Lỗi do ảnh hưởng cảu sự kiện gần nhất
• Hiệu ứng hào quang: Ảnh hưởng kết quả cao của kỳ trước; có thái độ và tính cách hợp ý
cấp trên; làm việc nổi trội trước kỳ đánh giá; mau miệng, hình thức ưa nhìn; giống lỗi
cấp trên thường mắc; không ai có phàn nàn gì tốt
• Hiệu ứng thiên kiến: cấp trên toàn cầu; luôn khác ý cấp trên; lập dị; mắc lỗi sát kỳ đánh
giá

❖ Mục đích đánh giá thực hiện công việc
• Tính trả lương cho người lao động: hiện tại thông đánh giá là cơ sở để chi nhánh
tính trả lương kinh doanh cho người lao động. Tiền lương mà người lao động nhận
được hàng tháng được xác định như sau:
L = a%V1 + b%V2
Trong đó:

L là tiền lương hàng tháng của một nhân viên.
V1 là tiền lương cơ bản, được tính bằng hệ số lương do Nhà nước quy định
áp dụng đối với cán bộ viên chức trong hệ thống Ngân hàng thương mại
nhân với Tiền lương tối thiểu chung.
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

6


V2 là tiền lương kinh doanh, là tiền lương được trả cho người lao động phụ
thuộc vào vị trí làm việc, chức vụ của họ.
a và b chính là hệ số đạt được các khoản lương V1, V2, phụ thuộc vào kết
quả đánh giá.
• Thông tin có được từ hoạt động đánh giá còn được dùng trong công tác khen
thưởng tại chi nhánh, các hình thức khen thưởng bao gồm: khen thưởng đột xuất,
khen thưởng định kỳ thường tiến hành vào cuối năm cho những nhân viên hoàn
thành xuất sắc công việc được giao.
• Thông tin đánh giá còn được dùng để định mức lao động, đề bạt cán bộ và là cơ sở
để chi nhánh tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với
chính sách trẻ hóa đội ngũ cán bộ thì thông tin đánh giá được dùng trong công tác
định biên lao động...
❖ Phương pháp đánh giá
Chi nhánh sử dụng ba phương pháp đánh giá thực hiện công việc: phương pháp cho


Hoàn toàn không chủ động, sáng tạo
trong giải quyết công việc để nâng
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

7


sáng tạo

cao hiệu quả công việc

13

Đôi khi có chủ động, sáng tạo trong
giải quyết công việc nhưng chưa có
đề xuất, sáng kiến cụ thể nâng cao
hiệu quả công việc

18

Có chủ động, sáng tạo trong giải
quyết công việc và đôi khi đưa ra các
đề xuất, sáng kiến cụ thể để nâng cao
hiệu quả công việc

22

Thường xuyên chủ động, sáng tạo
trong giải quyết công việc và có

việc của nhóm
Có thế phối hợp với đồng nghiệp, tạo
ra không khí làm việc hài hoà trong
nhóm
Phối hợp tương đối tốt với đồng
nghiệp, tích cực chủ động thúc đẩy
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

8


sự hài hoà thống nhất trong nhóm

15

6

8

Giao tiếp và
phối hợp

10

13

Kỹ năng giao tiếp không tốt. Không
có khả năng hiểu và thuyết phục đối
tượng giao tiếp để đạt kết quả công
việc


12

Có kiểm soát công việc nhưng thỉnh

chất lượng
công việc

Luôn thành công trong việc phối hợp
với đồng nghiệp, tích cực chủ động
thúc đẩy sự thống nhất hài hoà trong
nhóm

Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

9


thoảng xảy ra sai sót
14

Kiểm soát công việc để hoàn thành
các công việc được giao

15

Kiểm soát công việc để đạt chất
lượng công việc cao

4

mạnh, tích cực chỉ đạo, tham gia hiệu
quả các phong trào đoàn thể. Lấy
nhiệm vụ và mục đích của cơ quan là
ưu tiên hàng đầu, tận tâm với công
việc tạo ảnh hưởng tích cực đến đồng
nghiệp

thực hiện nội
quy quy định
và cam kết
với tổ chức

Điểm tổng

Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

10


Phần 2: các chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả công việc của kế toán viên
Điểm
Chỉ tiêu đánh giá

Mục tiêu

Kết quả

Điểm tự

đặt ra

giá đơn vị (phòng ban) và đánh giá nhân viên. Tùy vào kết quả thực hiện công việc mà
các phòng ban trong chi nhánh được xếp loại xuất sắc, tiên tiến, hoàn thành và không
hoàn thành. Số nhân viên đạt xuất sắc sẽ phụ thuộc vào việc phòng mình đạt xếp loại
như thế nào. Bảng dưới đây thể hiện tỷ lệ xếp loại nhân viên phụ thuộc vào xếp loại
chung của phòng.
Xếp loại phòng

tỷ lệ nhân viên

Tỷ lệ nhân

tỷ lệ nhân viên

tỷ lệ nhân viên

Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

11


xuất sắc

viên tiên tiến

hoàn thành

không hoàn
thành

xuất sắc


0%

0%

100%

không

hoàn

thành
• Phương pháp bỏ phiếu
Theo phương pháp này nhân viên trong mỗi phòng ban tại chi nhánh tiến hành họp để
bỏ phiếu bình bầu xếp loại nhân viên để tính tiền thưởng vào cuối mỗi năm tài chính
hay khi có quy hoạch cán bộ cho các chức vụ lãnh đạo. Phương pháp này chỉ sử dụng
như một kênh thông tin phụ để tham khảo trong quá trình ra quyết định về tiền thưởng
và thăng cấp mà lãnh đạo chi nhánh sử dụng bởi nó có nhược điểm là kết quả thu được
thiếu khách quan do luôn tồn tại các nhóm chính thức và không chính thức trong một
phòng ban.
❖ Người đánh giá
Người đánh giá trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh là nhân
viên tự đánh giá, người lãnh đạo trực tiếp của nhân viên (trưởng phòng) và Ban Giám
đốc (hội đồng đánh giá).
Nhân viên tự đánh giá kết quả thực hiện công việc và đánh giá bản thân vào bảng đánh
giá sau đó bảng đánh giá đã có điểm tự đánh giá của nhân viên sẽ được chuyển tới lãnh
đạo trực tiếp của nhân viên đó đánh giá lại và Ban giám đốc sẽ là người đánh giá cuối
cùng. Kết quả mà ban giám đốc đánh giá sẽ là kết quả đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên.
❖ Giai đoạn đánh giá

do khó có thể loại bỏ được yếu tố tình cảm trong đánh giá. Nhìn chung phương pháp đánh
giá thực hiện công việc tại chi nhánh còn được thực hiện một cách thủ công và giản đơn nên
thông tin thu được không phản ánh hết được về năng lực và trình độ cũng như kỹ năng của
nhân viên.
Thứ hai, do đặc thù của ngành kinh doanh tiền tệ và với sự cạnh tranh gay gắt, ngoài
việc thực hiện tốt công việc chuyên môn mỗi nhân viên cần có kỹ năng giao tiếp tốt với
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

13


khách hàng, tiêu chí về sự hài lòng của khách hàng là một tiêu chí quan trọng để đánh giá
một cán bộ bởi có khách hàng mới có ngân hàng nhưng trong nội dung đánh giá cán bộ
thiếu phần đánh giá của khách hàng dành cho nhân viên.
Thứ ba, về chu kỳ đánh giá, với đặc điểm loại hình kinh doanh tiền tệ các công việc
chủ yếu có tính định lượng có thể đo lường được, khối lượng công việc lớn và có tính lặp lại
hàng ngày do đó việc lựa chọn chu kỳ đánh giá theo quý của chi nhánh là quá dài chi nhánh
nên chọn kỳ đánh giá là tháng theo đó quá trình đánh giá sẽ dễ dàng thực hiện và cho kết
quả đáng xác thực hơn.
Thứ tư, tại Techcombank Chương Dương chưa có chương trình đào tạo trực tiếp
dành cho người đánh giá đây là một hạn chế bởi đánh giá thực hiện công việc là một việc
khó yêu cầu người đánh giá phải có những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm nhất định.
Thứ năm, quá trình phỏng vấn đánh giá chưa được thực hiện thường xuyên tại
Techcombank Chương Dương. Phỏng vấn đánh giá là giai đoạn cuối của đánh giá thực hiện
công việc nó có vai trò rất quan trọng giúp cho người đánh giá và đối tượng đánh giá hiểu
nhau hơn, cùng nhau tìm ra nguyên nhân làm cho kết quả thực hiện công việc không tốt từ
đó đưa ra những biện pháp hiệu quả để khắc phục.
3.4. Giải pháp khắc phục
Thứ nhất, về phương pháp đánh giá cho điểm đây là phương pháp với những chỉ tiêu
rất rõ ràng phản ảnh gần như đầy đủ kiến thức và kỹ năng của cán bộ nhân viên nhưng đây

Thứ sáu, do tính chất phức tạp của công việc khiến cho công tác đánh giá thực hiện
công việc khó đạt được chính xác và công bằng. Vì vậy, Chi nhánh cần phải thực hiện tốt
hơn bước phỏng vấn đánh giá. Cần phải khẳng định lại rằng đây là bước cuối cùng nhưng
lại rất quan trọng trong tiến trình đánh giá, vì thế Chi nhánh cần phải tổ chức phỏng vấn
đánh giá quy mô, kỹ lưỡng hơn; cần phải gia tăng những buổi phỏng vấn trực tiếp giữa
người lãnh đạo và người lao động, thực hiện đầy đủ nội dung mà phỏng vấn đánh giá cần
phải có là cùng thảo luận, trao đổi về kết quả đánh giá, xem xét nguyên nhân gây ra kết quả
không tốt và đưa ra những biện pháp hiệu quả giúp người lao động khắc phục chúng. Cán
bộ đánh giá cần phải để nhân viên thấy được ý nghĩa thực sự của phỏng vấn đánh giá là tìm
ra biện pháp giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai.
Thứ bẩy, để công tác đánh giá thực hiện công việc hiệu quả hơn chi nhánh nên xây
dựng văn hóa đánh giá, thi đua nghiêm túc, hiệu quả. Một yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến hiệu
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

15


quả của công tác đánh giá đó chính là ý thức của người lao động và người đánh giá về tầm
quan trọng của nó, sự nhiệt tình của người lao động tham gia vào hoạt động đánh giá, và sự
nỗ lực mà người lao động bỏ ra để có được kết quả đánh giá tốt. Đó chính là văn hoá đánh
giá, thi đua của tổ chức. Cán bộ đánh giá đôi khi chỉ chú trọng xây dựng một hệ thống đánh
giá tốt và cho rằng công tác đánh giá như thế là sẽ có hiệu quả, mà không nhận ra rằng yếu
tố văn hoá trong đánh giá có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả cuối cùng của đánh giá. Do vậy,
người cán bộ đánh giá và toàn thể Chi nhánh phải hết sức nỗ lực trong việc tạo ra một văn
hoá đánh giá, thi đua vừa nghiêm túc, vừa sôi nổi và hiệu quả.
IV. Kết luận
Đánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong công tác quản trị nguồn
nhân lực và càng quan trọng hơn đối với một tổ chức phát triển. Nghiên cứu đánh giá thực
hiện công việc ta không chỉ dừng lại ở việc đưa ra những lý thuyết về đánh giá thực hiện
công việc như: mục đích của đánh giá, tiến trình đánh giá, các phương pháp đánh giá thực

17