MỤC LỤC
Trang
PHẦN A. ĐẶT VẤN ĐỀ.............................................................1
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................1
2. Mục tiêu và đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................1
3. Phương pháp nghiên cứu .......................................................2
PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU.......................................3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...3
1.1. Khái niệm về người lao động và nguồn nhân lực ................3
1.2. Lý thuyết về sự hài lòng và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng của nhân viên .............................................................3
1.3. Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc...........................3
1.4. Mô hình lý thuyết của đề tài ...............................................3
1.5. Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố ............3
CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN LA RÉSIDENCE HOTEL
& SPA - HUẾ ..............................................................................6
A. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN LA RÉSIDENCE HOTEL
& SPA - HUẾ ......................................................................6
B. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TẠI CƠ SỞ................................6
3.1. Thông tin mẫu điều tra .......................................................6
3.2. Đánh giá của nhân viên về công việc ..................................8
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ......................21
1. Nhóm giải pháp nâng cao sự hài lòng về chế độ đãi ngộ ......21
2. Nhóm giải pháp về điều kiện, phương tiện hỗ trợ thực hiện công việc.21
3. Nhóm giải pháp về chính sách đào tạo, huấn luyện và thăng tiến21
4. Nhóm giải pháp về nội dung công việc được bố trí ..............22
5. Nhóm giải pháp về văn hóa tổ chức.....................................22
PHẦN III. KẾT LUẬN - KIẾN NGHỊ.....................................24
1. Hạn chế của đề tài ...............................................................24
2. Kiến nghị ............................................................................24

Với điều kiện có hạn về thời gian, đề tài chỉ đưa ra một số giải
pháp tình thế góp phần cải thiện tình hình quản trị nhân lực tại khách
sạn nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
2. Mục tiêu và đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa lý luận các mô hình về sự hài lòng của người lao
động đồng thời đo lường, xác định thứ tự ưu tiên của các nhân tố,
đánh giá thực trạng về mức độ hài lòng của nhân viên trong thời gian
qua. Từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị ở
khách sạn trong thời gian tới.
b. Đối tượng nghiên cứu
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên khách sạn La
Résidence.

TIẾNG VIỆT
1. Trần Kim Dung (2003), đánh giá trình độ quản lý nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ
Chí Minh.
2. Bùi Văn Chiêm (2012), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại
học Huế
3. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), phân tích dữ
liệu nghiên cứu SPSS, NXB Thống Kê.
4. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), thống kê ứng
dụng trong kinh tế - xã hội, NXB thống kê.
5. Nguyễn Đức Thọ (2008), nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp,
NXB Văn hóa - thông tin.

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  1

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  26

 Cần có các cuộc đối thoại trực tiếp chính thức giữa phòng
hành chính tổ chức. Công đoàn - nơi giải quyết các vấn đề nhân sự và
nhân viên để giải quyết các thắc mắc, ý kiến của nhân viên từ đó hạn
chế sự bất mãn của họ.
 Cải cách hành chính: Đơn giản hóa hệ thống quản lý, đơn giản
hóa các thủ tục hành chính, quy trình phê duyệt cần được thực hiện
nhanh gọn hơn, giảm thiểu thời gian chờ đợi của người lao động.
- Đối với quản lý
 Phải tạo được sự tin tưởng, nể trọng từ nhân viên. Muốn như
vậy nhà lãnh đạo phải không ngừng hoàn thiện năng lực chuyên môn,
không ngừng học hỏi, trang bị cho mình những kỹ năng cần thiết như
kỹ năng khuyến khích, động viên nhân viên, kỹ năng lắng nghe xử lý
tình huống khi nhân viên có sai phạm.
 Cần quan tâm hơn đến môi trường làm việc của nhân viên bởi
môi trường làm việc tốt thì người lao động mới đủ sức khỏe để phát
huy được khả năng của mình.
 Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh: mỗi nhân viên đều
mong muốn được đánh giá công bằng và công nhận đóng góp của
mình cho tổ chức. Vì vậy ngoài cơ chế đánh giá công việc hợp lý là
chưa đủ mà thái độ công bằng khách quan của cấp trên cũng là yếu tố
quan trọng nhằm tạo ra sự hợp tác, hòa đồng, cùng cạnh tranh để phát
triển trong nhân viên.

c. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và
thực tiễn về sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại khách sạn
La Résidence - Huế.
- Về không gian: Khách sạn La Résidence - Huế
- Về thời gian: Thời gian tiến hành nghiên cứu: 2/2013 - 5/2013.
3. Phương pháp nghiên cứu

1.5. Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố
Từ cơ sở các học thuyết các nhà nghiên cứu liên quan và mô
hình JDI của Smith và các đồng nghiệp tôi thấy mô hình này phù hợp
để áp dụng cho đề tài tại khách sạn. Mô hình nghiên cứu bao gồm có:
- Chính sách đãi ngộ
- Phương tiện, điều kiện làm việc
- Cơ hội đào tạo, thăng tiến
- Nội dung công việc được bố trí
- Văn hóa tổ chức
Năm biến độc lập trên được lấy từ chỉ số mô tả công việc JDI
của Smith et al mặc dù tên gọi không hoàn toàn giống nhau nhưng
nội dung là khá tương đồng. việc đặt tên lại cho các nhân tố này dựa
trên tính tổng quát của nó và phù hợp hơn với điều kiện không gian
và thời gian của quá trình nghiên cứu. Các nhân tố và các biến lấy ra
từ chỉ số JDI nhưng nội dung của nhân tố này cũng như các khía cạnh
cấu thành nên nó sẽ được xem xét dựa trên các định nghĩa về chính
nhân tố đó và các nghiên cứu có liên quan. Đây chính là cơ sở để xây
dựng các biến quan sát dưới dạng các câu hỏi trong bảng hỏi nghiên
cứu của đề tài này.
1.5.1. Định nghĩa các nhân tố
Định nghĩa các nhân tố sau được lấy từ từ điển Oxford Avance
Learner’s Dictionary (2000) và từ điển Oxford Dictionary Of
Business English (1998).
Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực,
quốc gia…có được từ việc làm, đầu tư, kinh doanh. Trong ngữ nghĩa
của đề tài nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có được
từ doanh nghiệp.

Với kết quả nghiên cứu cho thấy thì kết quả hài lòng của nhân
viên tại khách sạn đang còn ở mức trung bình, do đó khách sạn cần

giúp nhân viên thuận lợi hơn trong công việc: cải thiện điều kiện,
phương tiện hỗ trợ công việc, đổi mới, nâng cấp các trang thiết bị đã
hư hỏng.

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  3

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  24


- Các cán bộ quản lý trực tiếp phải cần quan tâm và chia sẻ với
nhân viên những vấn đề cá nhân.
- Tạo ra bầu không khí thân thiện với nhân viên đồng thời cần
quan tâm và lắng nghe nhân viên có thể phản ánh những ý kiến của
bản thân cũng như khuyến khích những ý kiến đóng góp cho công
việc.
- Tổ chức các buổi liên hoan, gặp mặt từ đó tạo ra sự gần gũi,
thân thiết giữa nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với lãnh đạo.
- Tổ chức hệ thống thông tin nội bộ thật tốt để nhận được thông
tin một cách khách quan nhất từ phía người lao động.

Phúc lợi (Benefit):là những lợi ích mà người lao động có được
ngoài khoản tiền lương mà người đó có được. Theo Artz (2008) phúc
lợi có vau trò quan trọng và có sự ảnh hưởng đến sự hài lòng trong
công việc nó vừa là bộ phận cấu thành nên thì lao và đôi lúc còn có
tác dụng thay thế tiền lương. Ở Việt Nam, các khảo phúc lợi mà
người lao động quan tâm nhiều chủ yêu là các khoản bảo hiểm xã
hội, bỏa hiểm thân thể, y tế, nghỉ lễ, nghỉ bệnh….
Điều kiện làm việc (Working Condition): là tình trạng nơi mà
người lao động làm việc. Đối với đề tài nghiên cứu này là các nhân tố
tạo nên sự tiện lợi cho người lao động khi làm việc, bào gồm trang

Giới tính
Độ tuổi
Bộ phận
Vị trí làm việc
Trình độ
Thâm niên
Mức lương

Nội dung công việc
được bố trí
Văn hóa tổ chức

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  23

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  4


Từ các định nghĩa về các nhân tố sự thỏa mãn công việc ở trên,
các chỉ số đánh giá cho từng nhân tố được xây dựng như bảng sau:
Bảng 1: Tiêu chí đánh giá trong các thang đo nhân tố
Thang đo nhân tố
Ký hiệu Biến
1. Chính sách đãi ngộ của khách sạn
CSĐN
X1
Mức lương hiện tại phù hợp
CSĐN1 X11
Mức lương tương xứng
CSĐN2 X12
Hài lòng với chế độ tăng lương

CSĐT4 X34
Quản lý trực tiếp hướng dẫn công việc
CSĐT5 X35
Có khả năng thăng tiến tại công ty
CSĐT6 X36
4. Nội dung công việc được bố trí
NDCV
X4
Hài lòng với công việc được bố trí
NDCV1 X41
Hiểu trách nhiệm, vai trò của mình
NDCV2 X42
Công việc phù hợp với chuyên môn
NDCV3 X43
Công việc phù hợp với sức khỏe
NDCV4 X44
Ảnh hưởng của tính thời vụ
NDCV5 X45
Hứng thú khi làm việc
NDCV6 X46

- Xây dựng chuỗi đào tạo ngay từ quá trình tuyển dụng và cần áp
dụng các khóa đào tạo ngắn hạn tổ chức vào những tháng thấp điểm.
- Hỗ trợ cho nhân viên các khoản phụ cấp trong những tháng
học việc.
- Bố trí thời gian hợp lý cho các khóa học tiếng anh, đồng thời
phân chia cụ thể lịch học áp dụng với các đối tượng khác nhau.
- Có kế hoạch quy hoạch và đào tạo đội ngũ kế thừa để bổ sung và
đội ngũ quản lý thay cho cán bộ đã lớn tuổi, cán bộ đã đến tuổi về hưu.
- Đối với những nhân viên có thành tích, kết quả công việc tốt,

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  5

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  22


CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT
Hiện nay, với vị thế là một trong những khách sạn thu hút được
nhiều sự quan tâm của du khách trong và ngoài nước và là một khách
sạn có tính cạnh tranh cao trong địa bàn. Khách sạn La Résidence
đang sỡ hữu một nguồn nhân lực có chất lượng cao. Tuy nhiên, chính
những tiêu chuẩn mà khách sạn đặt ra lại chính là những hạn chế gặp
phải trong việc xây dựng và thay thế nguồn lực khi cần thiết. Chính
vì vậy cần có những giải pháp nhằm đảm bảo nguồn nhân lực đảm
bảo và lâu dài. Dưới đây là những giải pháp được đề xuất trong quá
trình nghiên cứu.
1. Nhóm giải pháp nâng cao sự hài lòng về chế độ đãi ngộ
 Giải pháp chung: Sự khen thưởng đúng việc, đúng lúc, đúng
người và nên kết hợp hài hòa giữa lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần.
Phải phát triển song song đãi ngộ tinh thần và đãi ngộ về vật chất.
 Giải pháp cụ thể:
- Duy trì tháng lương 13 trong những dịp tết dương lịch, đồng
thời thay thế thời gian nghỉ bù (2 ngày nghỉ bù/ 1 ngày lễ) cho nhân
viên bằng các khoản tăng lương hoặc phụ cấp đặc biệt hoặc chuyển
giao thêm khoản tiền lương tăng ca.
- Có thêm các khoản khích lệ vào các tháng cao điểm và duy trì
các khoản thưởng nóng để kích thích và tăng động lực phục vụ của
nhân viên
- Bên cạnh bảo hiểm y tế, nên đưa ra bảo hiểm nhân thọ hay các
khaorn bảo hiểm thân nhân dành cho gia đình của người lao động khi

NDCV7
NDCV8
NDCV9
NDCV10
NDCV11
VHTC
VHTC1
VHTC2

X47
X48
X49
X410
X411
X5
X51
X52

VHTC3
VHTC4
VHTC5
VHTC6
VHTC7
VHTC8
VHTC9

X53
X54
X55
X56

phát ra cho 50% số lượng nhân viên do đó có 10 quản lý, 13 giám sát,
72 nhân viên.
3.1.2. Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu
Các đối tượng điều tra có đặc điểm sau: (phụ lục 1).
- Về giới tính: Cho thấy rằng số lượng nhân viên nữ cao hơn
nhân viên nam (46,3% nam/ 53,7% nữ). Đây là nguyên nhân khách
quan tạo nên những chênh lệch trong mức độ đánh giá hài lòng của
các tiêu chí về sau.
- Về độ tuổi: Độ tuổi của người lao động của khách sạn là khá
trẻ tập trung chủ yếu nằm trong khoảng 23 - 39 tuổi chiếm 81,1%
tương đương 77 nhân viên.
- Bộ phận làm việc: Căn cứ vào cơ cấu phân bố công việc, số
lượng bảng hỏi được chia cho 10 bộ phận, với số phiếu điều tra được
phát ra tương ứng: lễ tân 10 phiếu chiếm 10.5%, buồng phòng 25 phiếu
chiếm 26.3%, nhà hàng 12 phiếu chiếm 12.6%, bảo vệ phát ra 5 phiếu
chiếm 5.3%, bảo trì 14 phiếu chiếm 14.7%, kế toán 6 phiếu chiếm
6.3%, nhân sự 2 phiếu chiếm 2.1%, bán hàng & Marketing 4 phiếu
chiếm 4.2%, bếp 13 phiếu chiếm 13.7%, spa 4 phiếu chiếm 4.2%.
- Vị trí làm việc: Số phiếu điều tra phát ra và thu về với tỷ lệ
giám sát văn phòng, giám sát bộ phận, nhân viên. Trong đó quản lý
phát ra 10 phiếu chiếm 10.5%, giám sát 13 phiếu chiếm 13.7%, nhân
viên 72 phiếu chiếm 75.8%.
- Về trình độ học vấn: Ở mức đại học có 18 phiếu chiếm 18.9%,
cao đẳng có 22 phiếu chiếm 23.2%, trung cấp có 32 phiếu chiếm
33.7%, sơ cấp có 10 phiếu chiếm 10.5%, lao động phổ thông có 13
phiếu chiếm 13.7%. Điều này cho thấy rằng tất cả nhân viên ở khách
sạn đều qua đào tạo ở các cơ sở đào tạo.
- Thâm niên công tác tại công ty: số liệu điều tra cho thấy, nhân
viên của khách sạn tuy có tuổi đời còn khá trẻ nhưng có thâm niên
công tác lâu năm, cụ thể 6 - 10 năm chiếm 67,9%

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  7

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  20


Bảng 11: phân tích mức độ hài lòng của nhân viên theo nhân tố
Chỉ Giới
Độ
Bộ
Vị
Trình Thâm Mức
tiêu tính
tuổi
phận
trí
độ
niên
lương
X52
*
ns
ns
ns
ns
ns
ns
X53
*
ns
ns

**
ns
***
ns
ns
**
X58
ns
ns
ns
ns
**
ns
ns
X59
ns
ns
ns
ns
ns
ns
ns
(Số liệu điều tra năm 2013)
- Giới tính: có sự chênh lệch ở các chỉ tiêu như môi trường làm
việc tốt hơn những nơi khác, môi trường làm việc sạch sẽ, vệ sinh và
mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới tốt. Nữ giới có mức độ hài
lòng cao hơn nam giới. Và theo như phỏng vấn trực tiếp tai cơ sở,
hầu hết nữ giới đều đồng ý rằng, ban lãnh đạo đã biết quan tâm tới
các chính sách như thăm hỏi, động viên và các khoản phụ cấp đồng
thời họ nhận được sự quan tâm tương đối lớn từ cấp trên. Đây là một

Hệ số crombach’s
Items
N of Items
Alpha
Chính sách đãi ngộ
0.832
6

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  19

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  8

Điều kiện, phương tiện hỗ trợ

0.712

5

Chính sách đào tạo

0.680

6

Công việc được bố trí

0,782

11


0,253

Ảnh hưởng của thời vụ

0,792

0,220

Gặp ai khi thắc mắc

0,784

0,227

Sự giám sát của lãnh đạo

0,796

0,172

Môi trường làm việc

0,860

0,089


Nhìn chung, đại đa số nhân viên đã đánh giá hài lòng đối với
chính sách đãi ngộ. Tuy nhiên còn một bộ phận nhỏ vẫn chưa thật sự
hài lòng về các tiêu chí mức lương, chế độ tăng lương và chế độ xét

SL 0 0 37 46 12
Môi trường làm việc
3,74
% 0 0 38,9 48,4 12,6
Môi trường làm việc tốt hơn SL 0 5 36 46 8
3,60
nơi khác
% 0 5,3 37,9 48,4 8,4
SL 0 0
9 40 46
Môi trường chung sạch sẽ
4,39
% 0 0 9,5 42,1 48,4
Nhân viên đoàn kết,
SL 0 0 18 60 17
3,99
hợp tác trong công việc
% 0 0 18,9 63,2 17,9
Qua trình trao đổi giữa
SL 0 0 30 56 9
3,78
nhân viên là tự do
% 0 0 31,6 58,9 9,5
SL 0 4 29 45 17
Quan hệ cấp trên, cấp dưới tốt
3,79
% 0 4,2 30,5 47,4 17,9
Quản lý hiểu được khó khăn SL 4 21 21 41 8 3,29
trong công việc
% 4,2 22,1 22,1 43,2 8,4

Tiêu chí đánh giá
1
2
3
4
5 (Mean)
25
49
0
SL 0 21
Lương phù hợp
3.29
% 0 22.1 26.3 51.6 0
3
27
64
0
SL 1
Lương tương xứng
3.62
% 1.1 3.2 28.4 67.4 0
37
33
0
SL 0 25
Chế độ tăng lương
3.08
% 0 26.3 38.9 34.7 0
33
45

- Về giới tính: có sự khác biệt trong chỉ tiêu hài lòng với công
việc được bố trí (phụ lục 6.3). Trong đó nam giới đánh giá ở mức độ
gần như hài lòng với công việc 3.95 trong khi nữ giới có sự đanh giá
ở mức độ thấp hơn 3.09. Nguyên nhân của sự đánh giá này một phần
do nam giới ít vướng bận vào việc gia đình còn đối với nữ công việc
kéo dài từ 8h sáng và trải dài 8h/ngày khiến họ không có nhiều thời
gian chăm sóc gia đình và con cái nên nữ giới thường rất vất vả với
việc cân bằng gia đình và công việc.
- Đánh giá của nhân viên về nội dung công việc theo độ tuổi có
sự chênh lệch ở hai chỉ tiêu đòi hỏi công việc phù hợp với sức khỏe
và cơ chế đánh giá công việc công bằng (số liệu phụ lục 6.4). Đánh giá của nhân viên về chính sách đào tạo, huấn luyện,
thăng tiến theo bộ phận làm việc có sự khác biệt trong quá trình
đánh giá của nhân viên về cơ chế đánh giá công việc công bằng giữa
các bộ phận với nhau (số liệu bảng 6.6). Các bộ phận như kế toán,
nhân sự và bán hàng đánh giá hài lòng trong khi các bộ phận khác
đánh giá thấp hơn. Bởi họ cho rằng, tính chất và cường độ công việc
của mỗi bộ phận là khác nhau trong khi tiền dịch vụ, khen thưởng lại
được chia đều, tạo nên sự chênh lệch trong đánh giá.
- Đánh giá theo vị trí làm việc cũng có sự chên lệch rõ rệt trong
tiêu chí hài lòng với công việc hiện tại. Theo đó, với bộ phận quản lý
đánh giá ở mức độ trung bình hài lòng 3.90 trong khi đối với bộ phận
giám sát và nhân viên có đánh giá tương đối thấp hơn (số liệu bảng
6.6). Một trong những lý do chính của sự chênh lệch này là do giám sát
có áp lực công việc khá cao.
- Theo trình độ chuyên môn có sự khác biệt trong tiêu chí công
việc phù hợp với chuyên môn. Theo đó, nhân viên có trình độ đại
học, cao đẳng, trung cấp có sự đánh giá hài lòng ở mức độ cao hơn
các nhân viên khác và thấy rằng công việc ở khách sạn là khá phù
hợp, đúng theo chuyên môn được đào tạo và quý công ty luôn quan
tâm phát triển nguồn lực tương lai (phụ lục 6.7).

X11
*
*
ns
**
ns
ns
*
2
X12
ns
ns
**
*
ns
ns
ns
3
X13
ns
ns
ns
**
**
ns
**
4
X14
ns
ns

hiện tại phù hợp với công việc, mức lương tương xứng với công việc, và
hài lòng với chế độ tăng lương. Đối với những tiêu chí này, đa số quản
lý và nhân viên có mức độ hài lòng cao hơn là giám sát bởi vì giám sát
ngoài việc kiểm tra lại công việc mà nhân viên đã thực hiện họ còn phải
tăng cường giúp đỡ nhân viên trong những thời điểm cao điểm.

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  17

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  10


- Trình độ chuyên môn: có sự khác biệt trong việc đánh giá về sự
hài lòng với chế độ tăng lương. Ở tất cả các bộ phận đều tiến hành tăng
lương 100 ngàn đồng/ tháng. Đây là con số quá thấp để duy trì nhu cầu
sống cơ bản chính vì vậy một số ý kiến của cấp quản lý và giám sát là
chưa thật sự hài lòng với chế độ tăng lương của khách sạn.
- Mức lương nhận được hàng năm: có mối quan hệ cao với số
năm công tác và nó có sự khác biệt ở hai tiêu chí mức lương phù hợp
với công việc và hài lòng với chế độ tăng lương của khách sạn. Mức
lương của khách sạn được quy định theo cấp bậc công tác, trong khi
lương cơ bản của nhân viên ở bộ phận sẽ giống nhau mà không phụ
thuộc vào thâm niêm làm việc, chính vì vậy không tạo được sự hài
lòng cao ở đa số nhân viên (theo phụ lục 3.14).
Như đã phân tích ở trên, ban lãnh đạo khách sạn cần có những
chính sách khắc phục để nâng cao sự hài lòng và rút ngắn những
chênh lệch bằng việc áp dụng phương pháp duy trì tháng lương thứ
13 hay chuyển giao thêm khoản tiền lương tăng ca. Khen thưởng
đúng việc, đúng lúc, đúng người của ban lãnh đạo là động lực rất lớn
để tạo ra tác động tích cực cho nhân viên.
3.2.3. Đánh giá của nhân viên về điều kiện, phương tiện hỗ trợ

2.87
% 9.5 23.2 37.9 29.5 0
(Số liệu điều tra năm 2013)

Bảng 8: Mức độ hài lòng của nhân viên về công việc được bố trí
Mức độ hài lòng
Chỉ tiêu
Mean
1
2
3
4
5
Hài lòng với công việc được SL 0
5
30 56 4
3.62
bố trí
% 0 5.3 31.6 58.9 4.2
Hiểu rõ trách nhiệm và
SL 0
4
30 41 20
3.81
quyền hạn
% 0 4.2 31.6 43.2 21.1
SL 0
5
42 44 4
Phù hợp với khả năng

SL 4
8
35 44 4
Sự giám sát của lãnh đạo
3.38
% 4.2 8.4 36.8 46.3 4.2
SL 0 13
37 37 8
Cơ chế đánh giá công bằng
3.42
% 0 13.7 38.9 38.9 8.4
SL 4 21
54
8
8
Công việc vượt quá khả năng
2.95
% 4.2 22.1 56.8 8.4 8.4
(Số liệu điều tra năm 2013)
Bảng 9: Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên theo nhân tố
Chỉ Giới Độ
Bộ Vị Trình Thâm Mức
STT
tiêu tính tuổi phận trí
độ
niên lương
1
X41
*
ns

*
ns
5
X46
ns
ns
ns
ns
ns
***
ns
6
X47
ns
ns
ns
ns
ns
ns
ns
7
X410
ns
*
*
ns
ns
ns
ns
8

- Mức lương hàng tháng: có sự khác biệt ở tiêu chí “ban lãnh
đạo quan tâm đầu tư huấn luyện và phát triển”. Điều đó cho thấy ban
lãnh đạo khách sạn đã có những chính sách quan tâm tới nhân viên và
đã được công nhận, tuy nhiên đối với nhân viên có mức thu nhập
thấp cho rằng việc đào tạo và huấn luyện là đương nhiên nên họ
không nghĩ đó là sự quan tâm của ban lãnh đạo.
3.2.5. Đánh giá của nhân viên về công việc được bố trí
Nhìn chung khách sạn đã biết bố trí công việc phù hợp với khả
năng của nhân viên, từ đó tạo cho họ cảm giác đạt được thành tựu
trong công việc. Tuy nhiên việc quản lí trực tiếp cung cấp thông tin về
công việc và sự giám sát công việc của lãnh đạo chưa hoàn toàn tạo
nên sự hài lòng cho nhân viên. Vì vậy cần tăng cường các hoạt động
tuyên truyền nâng cao nhận thức nghề nghiệp cho đội ngũ lao động,
phân tích những ưu thế và những khó khăn thử thách về đặc điểm công
việc trong khách sạn. Từ đó tạo cho họ sự hiểu biết về nghề nghiệp của
mình, chuẩn bị một tâm lý trước những áp lực lớn trong công việc,
tránh được việc sốc tâm lý hay stress do không có sự chuẩn bị tâm lý
trước cho một công việc đòi hỏi sự dẻo dai về sức khỏe, tinh thần. Chú
trọng đến việc nâng cao khả năng chủ động giải quyết vấn đề gặp phải
khi phục vụ của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên phục vụ trực
tiếp. Có hoạt động trao quyền cho họ để họ chủ động hơn về xử lý tình
huống trong quá trình thực hiện công việc.

Tuy nhiên, cần rút gọn khoảng cách hài lòng giữa các bộ phận,
giới tính, thâm niên và mức thu nhập bằng việc cơ giới hóa quá trình
làm việc, đồng thời nâng cấp máy tính và mã số hóa quá trình làm
việc để cho một số bộ phận kĩ thuật cao có thể hoàn thành công việc
dễ dàng, thuận lợi hơn và giảm sai sót.
Bảng 5: Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên theo nhân tố
Chỉ Giới Độ

ns
ns
ns
ns
4
X24
ns
ns
*
ns
**
ns
ns
(Số liệu điều tra năm 2013)
- Về giới tính: có sự khác biệt trong các chỉ tiêu về hài lòng với
điều kiện làm việc, hệ thống trang thiết bị hỗ trợ công việc đầy đủ và
không gian làm việc thuân lợi với xu hướng nữ đánh giá ở mức độ
cao hơn (Phụ lục 4.1). Có sự khác biệt này cũng một phần vì nam
giới trong tất cả các bộ phận đều đảm nhiệm công việc hỗ trợ và
thường làm công việc nặng nhọc hơn nữ. đồng thời với những bộ
phận chủ yếu là nam như ở các bộ phận bảo trì, bảo vệ… thì việc
không gian làm việc và các phương tiện hỗ trợ đều chưa hoàn toàn
nhận được đánh giá hài lòng.
- Về độ tuổi và thâm niên: mức độ hài lòng của nhân viên được
đánh giá có sự chênh lệch ở tiêu chí hài lòng với điều kiện làm việc
khi độ tuổi
3
4
5
SL 0 0 13
66
16
chức chương trình đào tạo
3.88
% 0 0 13.69 69.47 16.84
SL 0 5 33
49
8
Ban lãnh đạo quan tâm đầu tư
3.63
% 0 5.3 34.7 51.6 8.4
SL 0 5 42
44
4
Hài lòng với chính sách đào tạo
3.49
% 0 5.3 44.2 46.3 4.2
Sau khóa đào tạo, thu nhận được SL 0 0 51
32
12
3.59
nhiều kiến thức hữu ích
% 0 0 53.7 33.7 12.6
SL 0 9 53
33
0

so với thông tin của trưởng bộ phận nên họ cảm thấy mơ hồ và đôi khi
thái độ của giám sát khiến họ không hài lòng, chính vì vậy bạn quản lý
cần có những phương án thay đổi, điều chỉnh tình trạng trên.
Bảng 7: Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên theo nhân tố
Tiêu Giới Độ
Bộ
Vị Trình Thâm Mức
STT
chí
tính tuổi phận trí
độ
niên lương
1
X31
ns
ns
ns
ns
ns
ns
ns
2
X32
ns
ns
ns
ns
ns
**
ns

trong khi với nữ chỉ 2.58 (phụ lục 5.3). Với ngành dịch vụ, làm 8h
một ngày, nữ giới dành ít thời gian cho con cái, nên việc sau ca làm
việc phải tăng cường học nghiệp vụ khiến họ không hài lòng.
- Về độ tuổi: có sự khác biệt trong “đánh giá hài lòng về chính
sách đào tạo”. Với nhân viên ở độ tuổi