PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càng
gia tăng và nguồn lực này đã trở thành yếu tố cạnh tranh vô cùng quan trọng đối với
các tổ chức tại Việt Nam. Đòi hỏi không chỉ chú trọng hơn đến vấn đề tuyển dụng,
đào tạo mà còn phải làm thế nào để giữ chân nhân viên của mình. Với sự cạnh tranh

Ế

về tiền lương, chế độ ưu đãi, điều kiện làm việc giữa các tổ chức, doanh nghiệp thì

U

việc giữ chân nhân viên và ổn định tình hình nhân sự cho tổ chức là một việc không

́H

hề dễ dàng.

TÊ

Nhiều nghiên cứu cho thấy sự không hài lòng trong công việc chính là nguyên
nhân lớn nhất khiến các nhân viên rời bỏ nơi họ đang làm. Khi một nhân viên cảm

H

thấy hài lòng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty

IN


Việc đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên là hoạt động quan
trọng không những chỉ riêng đối với các cơ sở sản xuất kinh doanh… mà cả đối với

1


các đơn vị cơ quan nhà nước. Bởi xu hướng các cán bộ công nhân viên chức xin
nghỉ việc đang ngày càng gia tăng.
Hiện nay, sự đổ bộ của cả một hệ thống kênh truyền hình đa dạng và chất lượng
là một thách thức rất lớn đối với các kênh truyền hình địa phương trong cả nước nói
chung và tại tỉnh Thừa Thiên Huế nói riêng. Để tạo được năng lực cạnh tranh, bên
cạnh sản xuất các chương trình hay, bổ ích, thu hút người xem thì hoàn thiện công
tác quản trị nhân sự, giữ chân và phát huy năng lực của nhân viên là công việc khá

Ế

quan trọng. Trong khi đó, việc nghiên cứu nâng cao sự hài lòng của nhân viên vẫn

U

chưa được các kênh, các đài truyền hình địa phương nơi đây chú trọng đến.

́H

Đánh giá về sự hài lòng của nhân viên tại các doanh nghiệp, tổ chức là một đề
tài đã được nhiều nghiên cứu bàn đến. Tuy nhiên, vẫn chưa thực sự có những giải

TÊ

pháp hoàn thiện và đây vẫn là một vấn đề cần quan tâm trong việc quản lý nhân sự

thanh và Truyền hình Thừa Thiên Huế (TRT), nhằm mục tiêu đóng góp thêm vào
những nghiên cứu trước đây về lĩnh vực này, tôi quyết định chọn đề tài “Đánh giá
sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Đài Phát thanh và Truyền hình
tỉnh Thừa Thiên Huế”.

2


2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về sự hài lòng của
nhân viên trong công việc, đề tài xác định, phân tích, đánh giá các nhân tố ảnh
hưởng và sự hài lòng về công việc của nhân viên tại Đài TRT, từ đó đề xuất các giải
pháp phù hợp và khả thi nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong thời gian
tới.

Ế

2.2 Mục tiêu cụ thể

U

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về sự hài lòng của nhân viên

́H

trong công việc.

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng và đánh giá mức độ hài lòng trong công việc


Đ
A

- Về không gian: Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Thừa Thiên Huế
- Về thời gian:
+ Dữ liệu thứ cấp phục vụ nghiên cứu được thu thập trong giai đoạn 3

năm từ năm 2011 đến năm 2013.
+ Dữ liệu sơ cấp: được thu thập trong khoảng thời gian từ 01/2014 –
04/2014.
+ Giải pháp đề xuất : được áp dụng cho giai đoạn từ nay đến năm 2019
- Về nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận là thực tiễn về
sự hài lòng của nhân viên trong công việc để từ đó có thể đưa ra được các giải pháp
thích hợp nhằm gia tăng sự hài lòng của họ tại TRT.

3


5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy
vật biện chứng và duy vật lịch sử các vấn đề, hiện tượng không nghiên cứu ở trạng
thái tĩnh mà ở trạng thái động, được nhìn nhận trong một thể thống nhất, có quan hệ
tác động qua lại và ràng buộc nhau chứ không đơn lẽ và biệt lập. Các sự vật không
chỉ xem xét trong thời điểm cố định mà là một chuỗi thời gian nhất định để rút ra
những nhận xét có tính khách quan.

Ế

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu



̣C

sách và các văn bản mô tả công việc tại phòng Tổ chức và Hành chính của TRT
trong quá trình thực tập tại đài từ 10/2 đến 30/4 và trên trang thông tin trực tuyến

̣I H

www.trt.vn.

Đ
A

- Đối với các dữ liệu về hệ thống cơ sở lý luận và các vấn đề liên quan tới
nhân sự, đề tài thu thập từ các nguồn như sách, giáo trình về quản trị nhân sự của
các trường đại học trong nước và dịch giả. Bên cạnh đó, đề tài cũng tiến hành tham
khảo các đề tài nghiên cứu có liên quan của các nhà khoa học, nghiên cứu đi trước.
Những dữ liệu này chủ yếu thu thập được khai thác từ thư viện trường Đại học Kinh
tế Huế, các giáo trình chuyên ngành bản thân thu thập được và qua một số trang
web trực tuyến.
- Các lý thuyết về các giả thuyết và kiểm định thống kê, lý thuyết về phương
pháp nghiên cứu khoa học thu thập được chủ yếu từ các giáo trình liên quan đến
thống kê – toán của các tác giả cùng chuyên nghành.

4


5.1.2 Dữ liệu sơ cấp
Để tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp, đề tài tiến hành nghiên cứu sơ bộ và nghiên
cứu chính thức

dựng cơ sở lý thuyết và các câu hỏi khảo sát phục vụ cho nghiên cứu.

K

+ Quan sát: Thực hiện phương pháp quan sát phi cấu trúc, ghi chép lại
những hành vi, biểu hiện liên quan đến nội dung nghiên cứu từ phía các nhân viên.

O

̣C

+ Phương pháp thảo luận nhóm mục tiêu với 6 người là nhân viên đang

̣I H

làm việc tại TRT. Vấn đề được đưa ra thảo luận liên quan đến những yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng trong công việc của họ. Mục đích của buổi thảo luận nhóm là

Đ
A

để điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các yếu tố chính.
+ Phương pháp chuyên gia: được thực hiện để tập hợp ý kiến của những

người thường xuyên tiếp xúc, hiểu rõ công việc cũng như tâm lý của nhân viên. Đối
tượng phỏng vấn cụ thể là các cán bộ trong ban lãnh đạo của Đài TRT.
Kết quả nghiên cứu là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên
cứu chính thức.
- Nghiên cứu định lượng
+ Mục đích: Đánh giá sơ bộ về độ tin cậy của thang đo đã thiết kế và tiến

- Đối với các câu hỏi nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng và đánh giá sự

H

hài lòng của nhân viên, đề tài chủ yếu khai thác các vấn đề liên quan đến các yếu tố

IN

trong lĩnh vực nhân sự, để biết được đánh giá của nhân viên đối các với các vấn đề

Không đồng ý

̣I H

3. Trung lập

5. Rất đồng ý

O

2.

4. Đồng ý

̣C

1. Rất không đồng ý

K


07/2014

Xử lý số liệu, viết báo cáo
nghiên cứu

6


5.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Đề tài sử dụng phần mềm SPSS để xử lý dữ liệu thu thập được.
- Phương pháp thống kê mô tả: Được sử dụng đối với các câu hỏi khảo sát
tổng thể để thấy được sự rõ ràng về sự khác biệt trong cơ cấu lao động của TRT và
các câu hỏi tương ứng với các biến quan sát để đo lường mức độ hài lòng của nhân
viên trong công việc đối với từng nhân tố mà đề tài đưa ra.
- Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng kiểm định Cronbach’s Alpha đối

Ế

với từng biến quan sát trong từng nhân tố nhằm loại bỏ các biến không phù hợp.

U

Các nhân tố có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6 sẽ bị loại bỏ do thang đo không

́H

đủ độ tin cậy, nếu nằm trong khoảng 0.6 đến 0.8 thì được coi là có thể chấp nhận
được và từ 0.8 đến 1 thì được xem là tốt. Bên cạnh đó, trong từng nhân tố việc loại

TÊ


lớn hơn 0.5 mới được sử dụng để giải thích một nhân tố nào đó. Phân tích nhân tố
khám phá EFA sẽ giữ lại các biến quan sát có hệ số tải lớn hơn 0.5 và sắp xếp
chúng thành những nhóm chính đó là những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng
trong công việc của nhân viên TRT.
- Phương pháp phân tích hồi quy tương quan: Để kiểm định có hay không
mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập. Trong đó:
Y: Biến phụ thuộc : Sự hài lòng của nhân viên
X { X1, X2,...Xn): Các biến độc lập tương ứng với từng nhân tố ảnh hưởng.

7


Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh. Giá
trị R2 điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử
dụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.
- Kiểm định ANOVA để kiểm định độ phù hợp của mô hình tương quan, tức
là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Thực chất
của kiểm định ANOVA đó là kiểm định F xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính
với toàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không, và giả thuyết H0 được đưa ra là βk

Ế

= 0. Trị thống kê F được tính từ giá trị R2 của mô hình đầy đủ, giá trị Sig. bé hơn

U

mức ý nghĩa kiểm định sẽ giúp khẳng định sự phù hợp của mô hình hồi quy.

́H

- Phân tích sâu ANOVA: đối với các nhóm so sánh có sự khác biệt về sự hài
lòng trong công việc, đề tài tiếp tục sử dụng phân tích sâu ANOVA bằng phương

Đ
A

pháp kiểm định thống kê Tukey.
5.3 Quy trình nghiên cứu tổng thể

8


Thang đo nháp 1

Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu định tính

Thang đo nháp 2

Nghiên cứu định lượng
sơ bộ

Ế

 Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha

́H

Xác định hệ số


H

Xác định hệ số
Cronbach Alpha

Đ
A

̣I H

Đề xuất giải pháp

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu tổng thể

6. Bố cục của luận văn
Ngoài các phần Đặt vấn đề, Kết luận và Kiến nghị, nội dung chính của luận
văn được thiết kế thành 3 chương:
Chương I: Tổng quan về sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Chương II: Mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Đài Phát thanh
Truyền hình Thừa Thiên Huế
Chương III: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc
của nhân viên Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Thừa Thiên Huế.
9


PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN
1.1 Lý luận chung về sự hài lòng trong công việc của nhân viên

K

1.1.1.2 Nhân viên

Nhân viên là người làm việc trong một cơ quan, tổ chức, phân biệt với thủ

O

̣C

trưởng, lãnh đạo của cơ quan, tổ chức đó.

̣I H

Như vậy, nhân viên là những người lao động làm việc trong một doanh
nghiệp, công ty, dưới sự lãnh đạo của các nhà quản trị cấp cao hơn. Thông qua hoạt

Đ
A

động lao động này, họ sẽ nhận được một mức lương theo sự thỏa thuận với người
chủ thuê lao động.
1.1.1.3. Sự hài lòng của nhân viên
Hài lòng là sự thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng của con người.
Khi những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng không được thỏa mãn sẽ tạo ra động cơ
thôi thúc con người hành động. Động cơ chính là điều kiện phấn đấu nội tâm được
mô tả như những ước muốn, ham muốn. Nó là một trạng thái nội tâm kích thích con
người hành động. Đối với các nhà quản trị, động cơ phải kéo theo sự nỗ lực, kiên trì
và có mục đích. Có như vậy thì nhân viên của họ mới có thể làm việc tích cực,



rất lớn, tạo thành áp lực buộc con người phải hành động.

̣I H

(Sự hài lòng)

2.Hành vi hướng đến mục
tiêu – động cơ (những hành
động nhằm thỏa mãn nhu cầu
)

O

3. Thỏa mãn nhu cầu.

̣C

K

IN

1.Nhu cầu không được
thỏa mãn (tạo ra sự mong
muốn được thỏa mãn nhu
cầu)

Đ
A



U

An toàn

Sơ đồ 1.2: Tháp nhu cầu của A. Maslow

H

Theo A. Maslow, về căn bản, con người có 5 loại nhu cầu được sắp xếp từ thấp

IN

đến cao (sơ đồ 3), có thể chia thành hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) bao

K

gồm các nhu cầu sinh lý (nhu cầu tự nhiên) và nhu cầu an toàn ; nhu cầu bậc cao (meta
needs) bao gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện.

O

̣C

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn
có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu

̣I H

cầu không thể thiếu vì nếu con người không được đáp ứng đủ thì họ sẽ không tồn tại

U

- Một số điều kiện của công việc chủ yếu có tác dụng làm cho công nhân

́H

viên không hài lòng khi chúng không hiện diện. Tuy nhiên sự có mặt của những
điều kiện này cũng không tạo nên động cơ mạnh mẽ. Herzberg gọi những điều kiện

TÊ

này là những yếu tố duy trì, bởi vì chúng cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn hợp
lý. Ông cũng lưu ý rằng trong số đó có nhiều điều kiện thường hay được các nhà

H

quản trị nhận thức là các yếu tố có thể thúc đẩy những người dưới quyền nếu như

IN

chúng thực sự hiện diện, và có nhiều khả năng gây bất mãn hơn khi chúng vắng

K

mặt. Ông đã nêu ra 10 yếu tố duy trì gồm: (1) Chính sách và cách quản trị của công
ty; (2) Việc giám sát kỹ thuật; (3) Các mối quan hệ giao tiếp với giám sát viên; (4)

O

̣C

quan hệ nhiều hơn với môi trường bên ngoài công việc. Một kết quả quan trọng

Ế

khác nữa của công trình nghiên cứu là khi công nhân viên có động cơ mạnh thì họ

U

có thái độ khoan dung rộng rãi đối với sự bất mãn nảy sinh từ những yếu tố duy trì.

́H

Tuy nhiên, điều ngược lại thì không đúng.
1.1.2.3 Lý thuyết về sự công bằng

TÊ

Lý thuyết này cho rằng, người lao động muốn được đối xử công bằng. Họ có
xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng mà họ có được với những người

H

khác. Con người thường có xu hướng đánh giá cao những cống hiến của mình và

IN

đánh giá cao những phần thưởng của người khác. Khi có sự không công bằng,

K



(thưởng, phạt)

Sơ đồ 1.3: Tiến trình tăng cường hay củng cố hành vi

14

Hành vi
tương lai


Hành vi của một cá nhân đối với tác nhân kích thích (tình huống) tùy theo hệ
quả cụ thể (phần thưởng hay hình phạt) sẽ định hướng hành vi tương lai của người
đó. Các hình thức tăng cường có thể là:
- Tăng cường tích cực (khen ngợi, công nhận thành tích, thăng chức, tăng
lương v.v…) nhằm gia tăng khả năng lặp lại một hành động mong muốn nào đó;
- Tránh các tác động tiêu cực là một cố gắng nhằm tránh những hậu quả
không mong muốn bằng cách duy trì những hoạt động mong muốn (ví dụ đi làm

Ế

đúng giờ để không bị khiển trách);

U

- Hình phạt là kỹ thuật được sử dụng nhằm ngăn cản các hành vi không

́H

mong muốn bằng cách áp dụng những hiệu quả tiêu cực khi chúng xảy ra. Mục đích


Đ
A

Dân chủ hóa nơi làm việc: Là tập hợp những nổ lực nhằm gia tăng khả năng

tự đề ra các quyết định của nhân viên bằng việc chuyển giao một phần sở hữu cho nhân
viên, áp dụng mô hình tự quản, gia tăng mức độ phân quyền trong tổ chức, xây dựng
mô hình văn hóa mở, tạo bầu không khí dân chủ, tin tưởn trong tổ chức v.v…
Tóm lại, mục tiêu của tổ chức được thực hiện hay không phụ thuộc vào sự nỗ
lực của các thành viên. Nỗ lực đó đến đâu lại phụ thuộc vào khả năng động viên của
nhà lãnh đạo. Theo W. James thì công nhân chỉ làm việc với khoảng 20-30% năng
lực của mình chỉ để đảm bảo không bị đuổi việc, còn 70-80% năng lực của họ được
khai thác và phát huy hay không lại tùy thuộc vào khả năng động viên của người
đứng đầu. Để làm được điều đó, ngoài kiến thức và vốn hiểu biết về động cơ, nhu
15


cầu và các yếu tố tâm lý của con người, người lãnh đạo phải biết lựa chọn các hình
thức động viên thích hợp với từng đối tượng trong từng trường hợp cụ thể. Các hình
thức động viên có thể lựa chọn có thể là: thiết kế công việc hợp lý (bố trí đúng
người đúng việc, tăng tính hấp dẫn của công việc); thưởng xứng đáng; thu hút mọi
người tham gia vào quá trình bàn bạc, thảo luận, ra quyết định giải quyết vấn đề,
quan tâm đầy đủ đến đời sống vật chất, tinh thần của người lao động v.v…
1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Ế

và mô hình nghiên cứu



Sau này, Crossman và Bassem đã bổ sung thêm 2 thành phần nữa đó là phúc

̣I H

lợi và môi trường làm việc.
Nghiên cứu của Schemerhon đưa ra 8 yếu tố: (1) Vị trí công việc; (2) Sự

Đ
A

giám sát của cấp trên; (3) Quan hệ đồng nghiệp; (4) Nội dung công việc; (5) Sự đãi
ngộ; (6) Thăng tiến; (7) Điều kiện làm việc; và (8) Cơ cấu tổ chức.
Qua so sánh các mô hình nghiên cứu cho thấy: mô hình nghiên cứu của

Foreman Facts được coi là chi tiết và đầy đủ nhất nhưng điểm yếu là nó quá dài.
Sau này, các nghiên cứu khác như nghiên cứu của Schemerhon đã rút gọn lại nhưng
vẫn chưa được áp dụng một cách rộng rãi và cần nhiều sự điều chỉnh. Bên cạnh đó,
mô hình JDI của Smith được nhiều nghiên cứu sau này ứng dụng và cho ra độ tin
cậy và giá trị cao nhất. Đặc biệt, sau khi được các nhà nghiên cứu Crossman và
Bassem bổ sung thêm 2 yếu tố thì mô hình này càng trở nên hoàn thiện hơn. Bên
cạnh đó, các chuyên gia của trường đại học Bowling Green State (Mỹ) đã nghiên
16


cứu bổ sung thêm bộ công cụ đo lường công việc trên bình diện chung JIG (Job In
General), kết hợp với mô hình JDI để đo lường sự hài lòng về công việc một cách
toàn diện.
“ JDI được thiết kế để đo lường các khía cạnh khác nhau của công việc, và
JIG được nghiên cứu để thực hiện cùng với JDI để đo lường sự hài lòng về công


- Bố trí công việc: Gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi
bố trí họ vào vị trí việc làm mới; bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên

O

̣C

chuyển, xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Bố trí

̣I H

lao động đúng đắn có ảnh hưởng quan trọng tới sự hài lòng của người lao động
cũng như tạo điều kiện để họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của

Đ
A

mình cho doanh nghiệp. Khi bố trí công việc cần phải xem xét đến trình độ chuyên
môn, sở trường, sức khỏe của từng cá nhân và chức danh…của người lao động hiện
nay đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Nhân viên khi không được
giao đúng công việc, giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh
nghiệm thì sẽ cảm thấy bất công và không hài lòng với công việc tại doanh nghiệp.
- Điều kiện làm việc: Nhân viên luôn hy vọng được trang bị đầy đủ các trang
thiết bị để tiến hành công việc cũng như có điều kiện làm việc có độ an toàn, thoải
mái, nhiệt độ, ánh sáng hoặc độ ồn và các nhân tố khác không được quá mạnh hoặc
quá yếu.

17


kiến thức cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc.

IN

Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

K

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên

O

nhận công việc mới;

̣C

thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên

̣I H

- Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong tổ chức.

Đ
A

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương
pháp quản lý sao cho phù hợp được những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật
và môi trường hoạt động.
- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà

TÊ

cảm thấy bị vắt sức lực và trí tuệ vì cảm giác cống hiến. Vì vậy, công tác đào tạo
đóng vai trò quan trọng để phát triển kỹ năng và tạo nên sự hài lòng của nhân viên

H

trong công việc. Bên cạnh đó, điều kiện thăng tiến cho nhân viên cũng là động lực

IN

để nhân viên làm việc. Theo thuyết Maslow con người luôn muốn được đáp ứng

K

những nhu cầu cao hơn khi những nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn. Đối với
những nhân viên có năng lực khi đã được đáp ứng những nhu cầu về lương, môi

O

̣C

trường làm việc thì cơ hội thăng tiến trong công việc là mục tiêu để họ làm việc.

̣I H

Lãnh đạo phải hiểu được nhân viên của mình để đưa ra các chính sách hợp lý.
Chính sách đó phải đảm bảo sự công bằng đối với tất cả mọi nhân viên, kích thích

Đ

trưng mà người lãnh đạo sử dụng trong giải quyết các công việc hàng ngày để hoàn

́H

thành nhiệm vụ. Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị chịu sự chi phối giữa hai yếu

quy định (trình độ, phẩm chất, đạo đức…).

TÊ

tố: khách quan (pháp luật, truyền thống…), và chủ quan do cá tính của từng người

Khi tác động qua lại với cấp dưới, nhà quản trị đóng nhiều vai trò khác nhau:

H

+ Là người phụ trách bộ phận, nhà quản trị có thể huấn luyện nhân viên

IN

một cách không chính thức về nghề nghiệp. Hơn thế nữa, họ còn giữ vai trò như

K

một kiểu mẫu hiện đại để cấp dưới noi theo.
+ Với tư cách là một nhà lãnh đạo, nhà quản trị còn là một vị cố vấn đối

O

̣C

sự tham gia của họ vào các hoạt động tập thể nói chung. Đây là cơ sở tốt để cải
thiện mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và giữa nhân viên với lãnh đạo.

Ế

Môi trường và không khí làm việc ảnh hưởng đến mức độ hài lòng với công

U

việc của người lao động. Bởi vì người lao động có mối quan hệ tốt với những đồng

́H

nghiệp xung quanh, luôn nhận được sự quan tâm chia sẻ, sự học hỏi lẫn nhau trong
công việc. Hơn thế nữa, nếu người lãnh đạo luôn quan tâm và lắng nghe với thái độ

TÊ

tôn trọng, có sự đánh giá đúng mực và kịp thời kết quả làm việc của nhân viên sẽ
làm cho người lao động đạt được sự thỏa mãn nhu cầu về sự tôn trọng, cảm nhận

H

được rằng kết quả công việc của mình được cấp trên ghi nhận.

IN

Mối quan hệ hữu nghị và có tính ủng hộ đối với đồng nghiệp sẽ nâng cao

K


hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ cảm thấy khó chịu và không hài
lòng với lãnh đạo.
- Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viên người lao động
nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với tổ
chức. Chính sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù
hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng đơn vị, tổ chức, đối chiếu với
các đơn vị, tổ chức khác trong cùng một ngành. Chúng ta không thể và không

Ế

nên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc có tính cách thống nhất

U

cho mọi tổ chức. Có tổ chức áp dụng chế độ khoán theo sản phẩm thì năng suất

́H

lao động cao, giá thành hạ. Nhưng tổ chức khác lại thất bại nếu áp dụng chế độ
này, mà phải áp dụng chế độ lương theo giờ cộng với tiền thưởng…

TÊ

- Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc
lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi cho các

H

doanh nghiệp, tổ chức tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên

Tính chất công việc
Chính sách đào tạo

Cơ hội thăng tiến
Sự hài lòng
của nhân viên

Ế

Thu nhập và Phúc lợi

́H

U

Lãnh đạo

TÊ

Điều kiện làm việc

H

Đồng nghiệp

IN

Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất

K


Khối lượng công việc không quá áp lực

V3

Sự an toàn trong công việc cao

V4

Công việc phù hợp với trình độ học vấn và chuyên môn

V5

Nhân viên được đào tạo để nâng cao trình độ, kinh nghiệm

V6

Nhân viên được hỗ trợ thời gian và chi phí đi đào tạo

V7

Nội dung đào tạo phù hợp công việc

V8

Cấp trên luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên

V9

Năng lực lãnh đạo tốt

V17

Thu nhập phù hợp với mức độ công việc và đóng góp

V18

Chính sách phúc lợi rõ ràng và được thực hiện đầy đủ

V19

Thu nhập và phúc

Công tác phí phù hợp

V20

lợi

Yên tâm với thu nhập

V21

Cách thức trả lương thuận tiện cho nhân viên

V22

Không gian làm việc an toàn, sạch sẽ, vệ sinh

V23


Các nhân viên đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt
Đồng nghiệp

V27

Có sự chia sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ lẫn nhau giữa các

K

nhân viên trong công việc

V28

̣C

Làm việc tại TRT giúp anh/chị có thêm nhiều kinh
V29

Đài tạo nhiều cơ hội thăng tiến trong tương lai

V30

Chính sách thăng tiến rõ ràng

V31

nghiệm trong nghề

Đ
A


U

vào tháng 10 năm 2004, Mạng DTH được chính thức khai trương song song với

́H

mạng truyền hình cáp và MMDS. Tháng 12 năm 2005, dịch vụ Internet băng thông
rộng được chính thức khai trương trên mạng DTH và Truyền hình cáp. Từ năm

TÊ

2006 đến nay, VTV đã tăng thêm 2 kênh quảng bá VTV9 (phát sóng tại TPHCM và
các tỉnh miền Đông Nam Bộ, đồng thời trên hệ thống cáp VCTV) và VTV6 - kênh

H

truyền hình dành riêng cho giới trẻ, phủ sóng toàn quốc, hàng chục kênh trả tiền.

IN

Trong hệ thống Phát thanh Truyền hình Việt Nam (VTV) , ngoài VTV là đài

K

quốc gia và là cơ quan quản lý ngành còn có 3 đài khu vực ở Huế, Đà Nẵng, Cần
Thơ và 66 đài truyền hình ở các thành phố, các tỉnh.

O