BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

U

Ế

NGUYỄN NGỌC QUÍ

IN

H

TÊ

́H

NGHIÃN CÆÏU SÆÛ HAÌI LOÌNG CUÍA NHÁN
VIÃN LAÌM VIÃÛC
TAÛI CÄNG TY KHOUNMIXAY – LAÌO

̣I H

O

̣C

K

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH


̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Học viên thực hiện

ii

Nguyễn Ngọc Quí


LỜI CẢM ƠN
Để luận văn này đạt kết quả tốt đẹp, tôi đã nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ của
nhiều cơ quan, tổ chức, cá nhân. Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép tôi
được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện
giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.
Trước hết tôi xin gởi tới các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học
Kinh tế Huế lời chào trân trọng, lời chúc sức khỏe và lời cảm ơn sâu sắc. Với sự quan


̣C

Với điều kiện thời gian cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một học viên,

O

luận văn này không thể tránh được những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự chỉ

̣I H

bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức
của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này.

Đ
A

Xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 5 năm 2016
Học viên
Nguyễn Ngọc Quí

iii


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

1.Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực chính là tài sản vô giá của các doanh nghiệp, nó quyết định
thành bại hay vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Công ty
Khounmixay – là một doanh nghiệp đang hoạt động tại địa bàn tỉnh Sê Kông, nước

liệu (thống kê mô tả và kiểm định, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố
khẳng định CFA, mô hình cấu trúc tuyến tính SEM)

̣C

3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

O

- Luận văn đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về sự hài lòng

̣I H

trong công việc của nhân viên.
- Từ các số liệu thu thập thông qua quá trình điều tra phỏng vấn đã đo lường

Đ
A

được mức độ hài lòng về công việc của nhân viên tại công ty Khounimixay, với yếu
tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên làm việc tại công ty là: tiền lương và
phúc lợi.

- Trên cơ sở đó, luận văn đã đề xuất được một số giải pháp cơ bản mang tính
khả thi cao nhằm nâng cao sự hài lòng công việc cho nhân viên trong giai đoạn
2016 -2020, đồng thời đưa ra một số đề xuất, kiến nghị với ban lãnh đạo công ty.

iv



IN

TRONG CÔNG VIỆC ..............................................................................................5

K

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN................................................................................................5
1.1.1. Sự hài lòng của nhân viên .................................................................................5

O

̣C

1.1.1.1. Khái niệm về sự hài lòng ...............................................................................5

̣I H

1.1.1.2. Đo lường sự hài lòng trong công việc............................................................6
1.1.1.3. Một số khái niệm có liên quan .......................................................................7

Đ
A

1.1.2.Lý thuyết về sự hài lòng công việc ....................................................................7
1.1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow ..........................................................................8
1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố Herzberg..........................................................................9
1.1.2.3. Thuyết công bằng của J. Stacey Adams.......................................................11
1.1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ..............................................................12
1.1.2.5. Quan điểm của Hackman và Oldman ..........................................................13
1.1.3. Các nghiên cứu có liên quan đến sự hài lòng của nhân viên ..........................14

2.2.2. Các chính sách quản lý nhân sự của công ty...................................................32

H

2.2.2.1. Chính sách nhân sự, quản lý nhân viên........................................................32

IN

2.2.2.2. Môi trường sống và làm việc .......................................................................34

K

2.2.2.3. Chính sách tiền lương, phúc lợi ...................................................................34
2.2.2.4. Chính sách về đào tạo, thăng tiến ................................................................37

O

̣C

2.2.2.5. Chính sách tuyển dụng .................................................................................38

̣I H

2.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN LÀM
VIỆC TẠI CÔNG TY KHOUNMIXAY – LÀO......................................................39

Đ
A

2.3.1.Đặc điểm đối tượng khảo sát............................................................................39

3.2.1. Giải pháp về tiền lương và phúc lợi ................................................................64
3.2.2. Giải pháp phát triển thêm ngành nghề kinh doanh để tạo thêm việc làm.......67

TÊ

3.2.3. Giải pháp đảm bảo môi trường làm việc của nhân viên .................................69
3.2.4. Giải pháp về đào tạo nâng cao trình độ, bố trí công việc và thăng tiến cho

H

nhân viên ...................................................................................................................69

IN

3.2.5. Một số giải pháp khác .....................................................................................71

K

PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................73
1. KẾT LUẬN ...........................................................................................................73

O

̣C

2. Kiến nghị ...............................................................................................................74

̣I H

3. Hạn chế của đề tài và đề xuất cho những nghiên cứu tiếp theo ............................76

Bảng 2.5: Mức tăng lương của nhân viên công ty giai đoạn 2013-2015...........................35

́H

Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty giai đoạn 2013-2015.....................39

TÊ

Bảng 2.7: Đặc điểm đối tượng khảo sát...............................................................................40
Bảng 2.8: Kiểm định KMO .................................................................................................. 44

H

Bảng 2.9: Kết quả EFA cho thang đo nhân tố thành phần của sự hài lòng công việc......46
Bảng 2.10: Hệ số Cronbach alpha ..........................................................................................49

IN

Bảng 2.11: Các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình với dữ liệu nghiên cứu ..............50

K

Bảng 2.12: Độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai rút trích các nhân tố...........................51
Bảng 2.13: Các hệ số chưa chuẩn hóa và đã chuẩn hóa........................................................52

̣C

Bảng 2.14: Đánh giá giá trị phân biệt.....................................................................................53

O


U

Hình 2.5: Đặc điểm đối tượng khảo sát theo thu nhập ..........................................................43

́H

Hình 2.6:Mô hình phân tích nhân tố khẳng định CFA..........................................................54
Hình 2.7: Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính lần 1 ............................................55

TÊ

Hình 2.8: Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM lần 2................................... 57

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

Hình 2.9: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc................................. 59

mình cần là chưa đủ, doanh nghiệp còn phải biết cách giữ chân nhân viên của mình,

IN

nhất là những nhân viên nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong công ty. Với sự thiếu

K

hụt nguồn nhân lực “có năng lực” như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trở
thành vấn đề được các chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm. Việc tạo ra sự hài lòng

̣C

cho nhân viên làm việc trong doanh nghiệp càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết vì

O

nó sẽ giúp doanh nghiệp tạo được sự gắn kết lâu dài của nhân viên. Sự ổn định

̣I H

trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí
(tuyển dụng, đào tạo,...), giảm các sai sót, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong

Đ
A

nội bộ doanh nghiệp. Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ
phát huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Và quan
trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo

TÊ

sự hài lòng của nhân viên công ty chính là cơ sở quan trọng để ban lãnh đạo có cái
nhìn khách quan hơn về chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Qua đó có các biện

H

pháp thích hợp để sử dụng nguồn nhân lực của công ty một cách hiệu quả nhất.

IN

Xuất phát từ thực tế đó, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu sự hài lòng của

O

a. Mục tiêu chung

̣C

2. Mục tiêu nghiên cứu

K

nhân viên làm việc tại Công ty Khounmixay –Lào” làm Luận văn Thạc sĩ.

̣I H

Nghiên cứu thực trạng sự hài lòng của nhân viên làm việc tại công ty, từ đó đề
xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên làm việc tại đơn vị.


U

4.1. Phương pháp thu thập số liệu

́H

+ Số liệu sơ cấp:

TÊ

- Phương pháp chọn mẫu: tiến hành điều tra tổng thể 154 nhân viên làm việc
tại công ty Khounmixay.

IN

việc phỏng vấn trực tiếp nhân viên.

H

- Điều tra, thu thập số liệu sơ cấp được thu thập bằng bảng hỏi thông qua

+ Số liệu thứ cấp:

K

- Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến công ty như doanh thu, lao

̣C

động, kết quả hoạt động kinh doanh… từ Hệ thống báo cáo tài chính, Báo cáo tổng

tuyến tính.
5. Kết cấu luận văn.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được kết cấu thành 3
chương như sau:

Ế

Chương 1: Cơ sở lí luận và thực tiễn của vấn đề nghiên cứu

U

Chương 2: Thực trạng sự hài lòng của nhân viên làm việc tại công ty

́H

Khounmixay – Lào.

TÊ

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên làm

Đ
A

̣I H

O

̣C


TÊ

và đo lường theo hai khía cạnh: Hài lòng chung đối với công việc và hài lòng theo
các yếu tố thành phần của công việc.

H

 Mức độ hài lòng chung đối với công việc

IN

Theo từ điển Bách khoa toàn thư mở Wikipedia định nghĩa: “Sự hài lòng
trong công việc là một trạng thái cảm xúc thích thú có được từ kết quả đánh giá

K

công việc của một cá nhân, là một phản ứng cảm xúc với công việc. Sự hài lòng

O

người đó”.

̣C

trong công việc cho thấy một cá nhân bằng lòng như thế nào với công việc của

̣I H

Theo Ellickson và Logsdon (2002) cho rằng sự hài lòng công việc là mức độ
người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người


- Đo lường chung bằng một câu hỏi: về sự hài lòng chung đối với công việc.

́H

- Đo lường theo các khía cạnh của công việc và tập hợp lại.

Nghiên cứu sự hài lòng chung giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát

TÊ

hơn về mức độ hài lòng chung của nhân viên đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên
cứu này, tác giả muốn nhận mạnh sự hài lòng đối với các yếu tố thành phần công

H

việc, từ đó nhà quản trị biết được sự đánh giá cụ thể của nhân viên đối với từng yếu

IN

tố và có các biện pháp tác động thích hợp.

K

Đã có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng đối với công việc của nhân viên theo
nhiều cách tiếp cận khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần công việc

O

̣C

1.1.1.3. Một số khái niệm có liên quan
Theo Loyatly Research Center (2004), nhân viên trung thành với tổ chức là

Ế

khi họ cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức

U

này chính là sự lựa chọn tốt nhất cho họ.

́H

Sự trung thành và nỗ lực cũng nằm trong khái niệm gắn kết tổ chức được phổ
biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp quốc gia tại nhiều nước. Theo

TÊ

viện Aon Consulting, sự gắn kết với tổ chức thể hiện qua sự nỗ lực, niềm tự hào và
sự trung thành.

H

Sự nỗ lực của nhân viên trong tổ chức là trạng thái biểu đạt thái độ hết mình

IN

trong việc nâng cao kĩ năng của mình để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc

K

1.1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu
của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan
trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
 Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của
con người. Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn , nước uống, quần áo …
 Nhu cầu an toàn: Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây

Ế

dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn. Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an toàn

U

sinh mệnh. Những nội dung còn lại là an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn

́H

kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ
và an toàn tâm lí…

TÊ

 Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tế nhị,
kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ,

H

trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các


sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình. Tôn trọng là được người khác coi
trọng, ngưỡng mộ.
 Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối cùng của
con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những

8


khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng. Đây là nhu cầu tâm lí
ở tầng thứ cao nhất của con người. Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là
tự mình thực hiện. Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị
của mình, đó chính là ham muốn về thành tích. Mong muốn, tự hào, thậm chí cả
cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích.
Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow
Nhu cầu

Được thực hiện tại nơi làm việc
Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng

Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội

Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng

An toàn

Công việc an toàn, lâu dài

O

̣C

1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố Herzberg

̣I H

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân
tố. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.

Đ
A

Ðể xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg tiến hành phỏng vấn 203 nhân
viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai dối tượng trên dể phỏng vấn được
lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh tại Mỹ.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức
thông thường: Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với sự thỏa mãn là bất
mãn và ngược lại, nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với sự bất mãn không
phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất
mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công
việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố

9


liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) – nhân tố
bên ngoài.
- Nhân tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng trong công việc,

 Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều

K

nhân tố không công bằng.

 Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”.

O

̣C

 Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

̣I H

Đối với các nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không

Đ
A

được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình
trạng thỏa mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.Ví dụ, nhân viên có
thể bất mãn với công việc của họ vì mức lương quá thấp, cấp trên giám sát quá
nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm


Các chính sách quản trị

Sự công nhận khi hoàn thành công việc

TÊ

́H

Lương và các khoản phúc lợi phụ

(Nguồn: doanhnhan360.com)

IN

H

1.1.2.3. Thuyết công bằng của J. Stacey Adams
Lý thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng con người đánh giá sự công

K

bằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra. Đầu vào đối với một công việc gồm có: kinh

̣C

nghiệm, sự nỗ lực và năng lực cá nhân. Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự

O


Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân tố

Ế

chi phối nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động tạo cho

U

người lao động có được một nhận thức đúng đắn về sự công bằng.

́H

1.1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

TÊ

Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu,
mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối
quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại

H

đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu

IN

quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết

K




 Tin tưởng sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng/phạt.
 Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
- Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị:
 Nỗ lực khuyến khích làm việc.
 Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.

Ế

 Sự quan tâm đến những kết quả/ phần thưởng mà cá nhân nhận được.

U

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

́H

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin

TÊ

rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng
đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

H

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao

1.1.2.5. Quan điểm của Hackman và Oldman
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) có 5 đặc điểm
cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong
công việc và thông tin phản hồi. Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng
thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và

13


nhận thức về kết quả công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về
công việc.
 Được phản hồi từ công việc: Là mong muốn có được những thông tin rõ
ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp. Sự phản hồi
mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.
 Sự tự chủ : Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất
nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ. Từ đó nhân viên

Ế

có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc.

U

 Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện khi nhân viên được giao những công

́H

việc đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc.

TÊ

Đ
A

Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) các thành phần
của sự hài lòng công việc bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối
quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các thành phần gồm
thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức.
 Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England and Lofquist
Weiss, Dawis, England and Lofquist đã xây dựng mô hình MSQ (Minnesota
Satisfaction Questionaire). MSQ sử dụng một trong 2 bảng đo sau: một bảng đo dài
gồm 100 mục (phiên bản 1977 và phiên bản 1967) với mỗi khía cạnh sẽ được đo

14


lường bởi 5 biến và một bảng đo ngắn hơn gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh
giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh (Schmit & Allscheid, 1995) bao gồm:
- Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được khả năng
của người lao động).
- Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người lao động đạt được
từ công việc).
- Hoạt động (có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian).

Ế

- Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này).

U

- Quyền hạn (cơ hội để nói với người khác phải làm gì).


̣I H

- Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng).
- Giá trị đạo đức (có thể làm những điều mà không trái với lương tâm).

Đ
A

- Sự công nhận (sự biểu dương khi làm tốt công việc).
- Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình).
- Sự giám sát – con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên).
- Sự giám sát – kỹ thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo).
- Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau).
- Điều kiện làm việc.
Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi quá dài. Nếu dùng
hình thức 20 câu hỏi ngắn hơn thì độ sai lệch lớn và không phản ảnh được cảm nhận
của nhân viên.

15


 Nghiên cứu của Smith và cộng sự
Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969), sử dụng 72 mục đo lường
mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: tiền lương, cơ hội đào
tạo – thăng tiến, đồng nghiệp, cấp trên và đặc điểm công việc. Theo Price (1997),
JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lường về mức độ hài lòng của
nhân viên trong công việc. Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái
niệm có cơ sở vững chắc và đáng tin cậy. Chỉ trong 20 năm cuối của thế kỷ 20, JDI



̣C

độ như: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát,

O

(5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng

̣I H

bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của
các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm

Đ
A

sóc sức khỏe…

 Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG)
Job in General (JIG) scalebao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung, được

đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân
viên

(Spector,1997).

Michigan

Organizational