Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của bản thân
tôi. Những số liệu, dữ liệu, kết quả nghiên cứu trình bày trong chuyên đề là
trung thực và nội dung của chuyên đề chưa từng được sử dụng trong bất kỳ
luận văn, đề án nào.
Tác giả chuyên đề
Trương Thị Ngọc Yến
1
Danh mục các chữ viết tắt
BVQS : Bảo vệ quân sự
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CĐ : Cao đẳng
CNKT : Công nhân kĩ thuật
CP : Cổ phần
ĐH : Đại học
GDTT : Giao dịch tiêu thụ
HĐQT : Hội đồng quản trị
LĐPT : Lao động phổ thông
PCCC : Phòng cháy chữa cháy
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TC : Trung cấp
TCT : Tổng công ty
2
Danh mục bảng biểu
3
Danh mục sơ đồ
4
Mục lục
5
Lời mở đầu
1. Lý do chọn đề tài.
- Nội dung: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý SXKD của Công ty CP xi
măng Bỉm Sơn.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Dựa theo phương pháp hệ thống hóa, sơ đồ hóa, so sánh, phân tích, tổng hợp
để đưa ra các ý kiến, nhận xét, đánh giá và nghiên cứu hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý trong tương lai của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn.
6. Bố cục của đề tài.
Chuyên đề bao gồm: Lời mở đầu, kết luận và 3 phần :
Phần thứ nhất: Bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
Phần thứ hai: Phân tích bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty cổ
phần xi măng Bỉm Sơn .
Phần thứ ba: Các giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý sản xuất kinh
doanh của Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn.
7
Phần I : Bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
I. Khái niệm chung về bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.
1. Các khái niệm.
a. Lao động quản lý.
Lao động quản lý được hiểu là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ
máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý. Lao động quản
lý thực hiện các công việc theo chức năng: định hướng, điều hòa, phối hợp, duy trì
các mối quan hệ về tính chất quản lý sản xuất kinh doanh trong và ngoài ngành.
Căn cứ vào vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý, người ta chia lao
động quản lý thành ba loại sau:
- Cán bộ lãnh đạo là những lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh
đạo, bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, quản đốc và phó quản đốc, các trưởng
ngành, đốc công, trưởng phòng các phòng ban trong bộ máy quản lý của xí
nghiệp.
- Các chuyên gia là những lao động quản lý không thực hiện các chức năng lãnh
đạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn, bao gồm: các cán bộ
động, là sự thống nhất giữa hoạt động lao động của các cán bộ lãnh đạo, hoạt
động của các nhân viên thực hành kỹ thuật. Việc thực hiện các chức năng quản lý
chỉ có thể diễn ra trôi chảy và đạt hiệu quả cao nếu như đạt được sự kết hợp tác
động hài hòa, thống nhất giữa hoạt động lao động của cả ba loại lao động quản lý
đó.
Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn hoạt động có hiệu quả thì đều phải có một
quá trình quản lý cụ thể và rõ ràng. Các cán bộ trong doanh nghiệp phải áp dụng
khéo léo và linh hoạt để đảm bảo quá trình quản lý diễn ra một cách thuận lợi nhất.
Mỗi một quá trình quản lý thì lại bao gồm một quy trình quản lý riêng. Mỗi một
quy trình quản lý thì bao gồm các bước bên trong nó. Để đảm bảo quá trình quản
lý hiệu quả thì yêu cầu đặt ra là phải thực hiện các bước trong quy trình quản lý
một cách tuần tự và chính xác. Đây chính là yêu cầu đặt ra cho các lãnh đạo quản
lý doanh nghiệp để thực hiện tốt chức năng quản lý của mình.
d. Quy trình quản lý.
9
Quy trình quản lý trong một tổ chức bao gồm bốn bước và mỗi bước đều có
một yêu cầu riêng của nó. Dưới đây là các bước của quy trình quản lý:
- Hoạch định gồm việc định rõ những mục tiêu của tổ chức, thiết lập một chiến
lược toàn bộ để thực hiện những mục tiêu và phát triển một hệ thống gồm
những kế hoạch hạ cấp để tổng hợp và phối hợp những hoạt động.
- Tổ chức gồm việc xác định những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ thực hiện những
nhiệm vụ đó, những nhiệm vụ đó được tập hợp như thế nào, ai báo cáo cho ai,
và những quyết định được làm ra ở đâu.
- Điều khiển bao gồm việc động viên những người dưới quyền, điều khiển
những hoạt động của những người khác, chọn lọc một kênh thông tin hiệu
nghiệm nhất, giải quyết các xung đột, mâu thuẫn, thay đổi,…
- Kiểm tra bao gồm các công việc theo dõi các hoạt động, so sánh với mục tiêu
đặt ra và điều chỉnh, sửa chữa những sai lệch so với mục tiêu.
Bên cạnh công tác kinh doanh, các tổ chức đặt trọng tâm phát triển vào việc tự
phát triển nội lực của mình. Do đó, nhiệm vụ xây dựng hệ thống các quy trình
hạn chế tình trạng quan liêu.
- Sự đơn giản của cấu trúc cho phép loại trừ những rắc rối trong việc hợp tác
giữa các bộ phận và các cá nhân.
Nhược điểm:
- Mức độ chính thức hóa thấp nên các cá nhân có thể không nắm rõ ràng những
trách nhiệm và nghĩa vụ của họ.
- Cấu trúc đơn giản tạo ra ít cơ hội thăng tiến cho các thành viên trong tổ chức.
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo tuyến 1
Các đơn vị sản xuất
Người lãnh đạo tuyến 2
Các đơn vị sản xuất
11
Phạm vi áp dụng: Chỉ áp dụng với các DN có quy mô nhỏ, hoặc các tổ
chức sản xuất kinh doanh những chủng loại sản phẩm đơn giản, rất hẹp và
việc quản lý không quá phức tạp.
Ví dụ: Một đội xây lắp bao gồm một đội trưởng chỉ huy toàn diện, bên
dưới là các nhóm trưởng và cuối cùng là các công nhân xây dựng
2. Mô hình chức năng.
Đây là mô hình mà hoạt động quản trị được phân thành các chức năng và mỗi
chức năng được giao cho một người quản lý. Mệnh lệnh của thủ trưởng toàn
doanh nghiệp được truyền xuống cấp cơ sở chủ yếu qua bộ phận quản trị chức
năng. Những người thừa hành mệnh lệnh nhận được lệnh từ những người quản trị
chức năng khác.
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ cơ cấu theo chức năng
(Nguồn : Giáo trình phân tích lao động xã hội – NXB LĐXH)
Ưu điểm:
- Thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy
đầy đủ năng lực, sở trường của mình đồng thời có điều kiện tích lũy kiến thức
và kinh nghiệm.
3. Mô hình trực tuyến – chức năng.
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa các cấp
dưới và người lãnh đạo là một đường thẳng (trực tuyến). Những người quản trị
chức năng chỉ có vài trò tham mưu cho thủ trưởng ra quyết định, kiểm tra và đôn
đốc các đơn vị thực hiện quyết định của thủ trưởng. Mọi quyết định đều được thủ
trưởng phát ra sau khi đã tham khảo ý kiến của những người quản trị chức năng.
Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trưởng của doanh nghiệp,
các ý kiến của những người quản lý chức năng đối với các bộ phận cơ sở sản xuất
chỉ có tính chất tư vấn về nghiệp vụ.
13
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến – chức năng
(Nguồn : Giáo trình phân tích lao động xã hội – NXB LĐXH)
Ưu điểm:
- Khắc phục được nhược điểm của hai mô hình trên.
- Làm tăng tính linh hoạt trong hoạt động quản lý của tổ chức và thu hút được
các nhà chuyên môn trong việc đưa ra các quyết định, phát huy nguồn lực
chuyên môn hóa của từng bộ phận.
Nhược điểm:
- Các bộ phận chức năng tăng lên làm cho bộ máy trở nên rất cồng kềnh.
- Dễ gây ra tình trạng nhiều ý kiến khác nhau cùng được đưa ra dẫn đến tình
trạng chậm chễ hoặc chồng chéo trong việc giải quyết các công việc.
Phạm vi áp dụng: Mô hình này áp dụng phổ biến trong thực tế, chủ yếu
trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay ở nước ta.
Ví dụ: Ở công ty xây lắp, Giám đốc đưa ra mọi quyết định sau khi tham
khảo ý kiến của các phòng chức năng. Phòng chức năng làm nhiệm vụ tham
mưu cho Giám đốc, hướng dẫn các đội xây dựng về chuyên môn. Đội xây
Người lãnh đạo cấp 1
Chức năng 1 Chức năng 2
Người lãnh đạo cấp 2
Chức năng 4
Marketing
GĐ
Sản xuất
GĐ
Tài chính
Trưởng
Dự án A
Trưởng
Dự án B
15
- Cho phép phản ứng nhanh về thời gian đối với những thay đổi của thị trường.
- Khuyến khích được sự hợp tác đa lĩnh vực, tạo điều kiện dễ dàng phối hợp
thực hiện công việc, do đó có thể tiết kiệm chi phí cho DN.
Nhược điểm:
- Dễ gây ra sự lộn xộn và có thể là nguyên nhân gây ra sự tranh chấp quyền lực
giữa các bộ phận dẫn đến nguy cơ không thống nhất về mệnh lệnh theo chiều
dọc và chiều ngang.
- Khó khăn trong việc đánh giá , xác định mục đích hình thành công việc của
từng bộ phận.
- Nhân viên cũng gặp khó khăn khi có nhiều người chỉ huy, không biết phải tuân
theo ai. Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao.
Phạm vi áp dụng: Rất phù hợp với các công ty kinh doanh đang trên đà
phát triển mạnh hoặc đang tiến hành kinh doanh kết hợp với mở rộng, hiện
đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Hiện nay, ở Việt Nam chỉ có những doanh nghiệp lớn và đang phát triển
mạnh mới đưa mô hình này vào áp dụng trong doanh nghiệp.
16
Phần II : Phân tích bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty
cổ phần xi măng Bỉm Sơn.
I. Những vấn đề chung về Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn.
PCB 30, PCB 40 với đặc trưng về màu sắc hợp thị hiếu, ổn định về chất lượng và
thể tích. Đặc biệt xi măng có độ dư mác cao, đảm bảo an toàn trong vận chuyển và
lưu kho bãi, cường độ phát triển đồng đều và ổn định rất phù hợp với việc thi công
các cấu kiện bê tông có kích thước lớn. Sản phẩm xi măng Bỉm Sơn PCB 40 và PC
40 “nhãn hiệu CON VOI” được sản xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 6260-
1997 và đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. Xi măng Pooclăng hỗn hợp PCB 40
được người tiêu dùng đánh giá cao và tin tưởng tuyệt đối trong các công trình xây
dựng hiện nay. Xi măng Bỉm Sơn - nhãn hiệu “Con Voi” đã trở thành niềm tin của
người sử dụng - Sự bền vững của những công trình.
b. Thị trường:
Công ty là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành xi măng. Trải
qua hơn 26 năm xây dựng và phát triển, công ty đã sản xuất và tiêu thụ hơn 27
triệu tấn sản phẩm. Thương hiệu Xi măng Bỉm Sơn đã được đông đảo người tiêu
dùng chấp nhận và tin cậy. Sản phẩm được tiêu thụ tại hơn 10 tỉnh thành trong cả
nước. Sản phẩm xi măng và clinker của công ty được tiêu thụ trên các thị trường
từ Tỉnh Quảng Ngãi trở ra ; những thị trường chủ yếu là Thanh Hoá, Ninh Bình,
Nam Định, Hà Tây, Hà Nội, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Huế,
Quảng Nam, Đà Nẵng. Riêng clinker, công ty chủ yếu cấp cho đơn vị công ty thuê
gia công như Công ty Thạch cao xi măng, Công ty xi măng Hải Vân và công ty xi
măng Hòn Khói để nghiền và đóng bao tại Quảng Bình, Đà Nẵng và Khánh Hòa.
Năm 2009, tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty đạt 2.990.412 tấn xi măng. Thị
trường tiêu thụ không ngừng mở rộng trên khắp cả nước, sản phẩm xuất khẩu cũng
được chú trọng hơn tại thị trường Lào.
Nhu cầu xi măng của thị trường Việt Nam rất lớn, giai đoạn 2007 đến 2010 dự
kiến tốc độ tăng về nhu cầu sử dụng xi măng từ 10 - 15%/năm. Theo ước tính,
tổng công suất thiết kế của các nhà máy hiện có đang huy động hiện nay (kể cả
trạm nghiền) là 21,96 triệu tấn xi măng; gồm có khoảng 18 triệu tấn xi măng được
sản xuất từ nguồn Clinker trong nước (ứng với 14,41 triệu tấn clinker). Trong đó
18
Tổng công ty xi măng Việt Nam là 7,16 triệu tấn (chiếm 49,6%), các công ty xi
công ty đã đạt được rất nhiều thành tích nổi bật. Các thành tích nổi bật có thể trông
thấy mà công ty đã thực hiện được bao gồm :
- Xây dựng được một công ty có cơ sở vật chất hiện đại.
- Hiện đại hóa hệ thống máy móc, nhà xưởng, dây chuyền sản xuất…
- Xây dựng được thương hiệu xi măng Bỉm Sơn vững mạnh trên thị trường.
- Xây dựng được hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm rộng rãi.
- Xây dựng được đội ngũ cán bộ công, nhân viên nhiệt tình tâm huyết có tay
nghề vững vàng.
- Xây dựng được hệ thống trả lương và thưởng hoàn thiện cho CBCNV trong
công ty.
- Xây dựng được một bộ máy tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh với các
phòng ban chức năng có nhiệm vụ và chức năng rõ ràng.
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động sản xuất của một số năm.
Chỉ tiêu ĐVT 2007 2008 2009
Số lượng sp
(%)
Triệu tấn
(%)
1.512.356
(100%)
1.689.723
(108,46%)
1.748.877
(112,45%)
Doanh thu
(%)
Tỷ đồng
(%)
1.568
(100%)
2.392
(99,46%)
2.326
(96,71%)
TLBQ
(%)
Triệu/tháng
(%)
3,165
(100%)
4,638
(101,46 %)
5,525
(101,75%)
(Nguồn : Phòng Tổ chức - Lao động)
Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy trong các năm 2008, 2009 công ty đạt các chỉ tiêu kinh
tế đều tăng so với năm 2007. Do thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp kinh doanh sản
xuất, đổi mới đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại và cải tiến cơ cấu sản phẩm
20
nên sản lượng sản phẩm của công ty năm sau cao hơn năm trước. Công ty luôn chú
trọng tìm hiểu, khai thác mở rộng thị trường nên tình hình tiêu thụ năm 2009 thu
được kết quả khá tốt, đạt 1.748.877 tấn tăng so với năm 2007 là 112,45%. Chính
vì vậy kết quả sản xuất kinh doanh đạt mức lợi nhuận cao: Năm 2009 đạt 226 tỷ
đồng tăng so năm 2007 là 21,87 %; năm 2008, công ty nộp ngân sách là 725 tỷ
đồng tăng 4,27%, năm 2009 là 814 tỷ đồng tăng 21,87% so với năm 2007. Đi kèm
với lợi nhuận cao là tiền lương bình quân của người lao động cũng tăng theo: Năm
2008, tiền lương tăng lên 1,473 triệu đồng tương đương với 1,46%; tới năm 2009
thì mức tăng tuyệt đối đã là 2,36 triệu đồng tương đương với 1,75% so với năm
2007.
chưa qua thử thách; số đã vào kinh nghiệm chưa có nhiều. Đây cũng là một trở
ngại lớn đối với sự phát triển của công ty.
Bên cạnh đó, trên thị trường hiện nay có rất nhiều công ty xi măng, bao gồm cả
những công ty đã có thương hiệu như: Công ty CP Xi măng Bút Sơn, Công ty CP
Xi măng Hoàng Thạch…và cả các công ty xi măng mới ra đời như: Công ty Xi
măng Duyên Hà, Công ty Xi măng Hướng dương…Vì vậy, sức ép cạnh tranh đối
với Công ty CP xi măng Bỉm Sơn là không nhỏ. Để giữ vững thương hiệu và phát
triển, công ty sẽ phải chú trọng hơn nữa đến công tác nhân sự và marketing. Đó là
vấn đề quan trọng đặt ra cho các cán bộ quản lý công ty.
2. Những đặc điểm cơ bản về lao động.
a. Số lượng lao động.
Trong những năm gần đây, số lượng lao động trong công ty liên tục thay đổi và
chủ yếu theo hướng giảm đi về số lượng cán bộ cũng như công nhân viên. Số
lượng lao động đến và đi trong mỗi năm là rất khác nhau. Không chỉ có số lượng
lao động, cả chất lượng lao động cũng biến động mạnh. Để quản lý được dễ dàng
và thuận lợi, cứ cuối mỗi năm công ty luôn yêu cầu các phòng ban chức năng
thống kê lại số lượng lao động. Dưới đây là bảng theo dõi tình hình lao động trong
3 năm (2007 – 2009) của công ty do Phòng Tổ chức – Lao động thống kê:
22
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động các phòng ban
Năm
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
không nhiều.
- Tính chất lao động: Tổng số lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao so với lao
động gián tiếp. Số lượng lao động trực tiếp của công ty là khá lớn và tăng dần
23
Chỉ tiêu
qua các năm. Điều này phản ánh tính chất của công ty là công ty sản xuất. Mặt
khác, tỷ lệ lao động gián tiếp giảm phản ánh xu hướng tinh giảm trong bộ máy
quản lý của công ty. Năm 2009 tỷ trọng lao động trực tiếp (84,7%) gấp hơn 5
lần so với lao động gián tiếp (15,3%), vì vậy năng suất lao động do khối này
làm ra rất cao.
- Tuổi: Độ tuổi trung bình lao động năm 2007 là 45,2 tuổi, năm 2008 là 43,05
tuổi, năm 2009 là 41,68 tuổi. Độ tuổi trung bình của công ty là khá cao đối với
một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp. Tuy nhiên, con số cho
thấy đội ngũ lao động ngày một trẻ hoá. Với độ tuổi trung bình toàn công ty
như trên cho thấy đội ngũ lao động có kinh nghiệm sự hiểu biết vững vàng do
đó hiệu quả lao động cao, khả năng tăng suất lao động rất cao. Tuy nhiên, xét
về lâu dài khi người lao động có độ tuổi cao cũng có một số hạn chế do khả
năng lao động bị ảnh hưởng bởi tuổi tác. Vì vậy, trong chiến lược phát triển
của công ty việc bố trí sắp xếp lao động phù hợp với khả năng lao động và vấn
đề trẻ hoá lao động có tay nghề chuyên môn kỹ thuật cao đang được công ty
đặc biệt quan tâm chú trọng.
b. Chất lượng lao động.
Bảng 2.3: Trình độ lao động trong công ty.
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Số
và chuyên môn, một đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm về quản lý. Điều trước mắt
công ty phải quan tâm đến là tăng số CBCNV có trình độ ĐH và CĐ, đặc biệt là
phải gia tăng số người có trình độ trên ĐH. Cần phải đầu tư thật tốt và có nhiều
chính sách ưu đãi để giữ chân và khuyến khích tạo động lực cho họ làm việc cống
hiến cho công ty. Làm thật tốt việc này cũng giúp cho công ty thu hút nhân tài bên
ngoài. Đồng thời, công ty cần chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo và tuyển
dụng trong tương lai để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình. Đối với
những người lao động có trình độ ĐH, CĐ có nhu cầu và có khả năng thì công ty
nên tạo điều kiện để họ học tập nâng cao trình độ. Điều này vừa tạo ra động lực
học tập giúp họ nâng cao trình độ phục vụ cho nhu cầu bản thân, vừa tạo ra động
lực để họ có cơ hội cống hiến hết mình phục vụ cho lợi ích của công ty.
3. Những đặc điểm về tuyển dụng cán bộ công nhân viên có ảnh hưởng đến
cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.
Căn cứ tuyển dụng:
- Vị trí trống của công việc: Đây là căn cứ đầu tiên phải xét đến trong vấn đề
tuyển dụng. Bước đầu, để xác định nhu cầu tuyển dụng thì việc tuyển dụng phải
căn cứ vào vị trí trống của công việc. Đây cũng là căn cứ quan trọng nhất để xét
đến việc tuyển thêm lao động trong công ty. Khác với việc tuyển lao động ở các
doanh nghiệp khác, Công ty không áp dụng hình thức tuyển theo kiểu “ đến hẹn lại
lên”, tuyển dụng một cách ồ ạt. Vì số lượng lao động của công ty rất lớn nên chính
25
Copyright: Tài liệu đại học ©