HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------
CHU PHƢƠNG THẢO
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VNPT-VINAPHONE
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)
HÀ NỘI - 2017
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------
CHU PHƢƠNG THẢO
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VNPT-VINAPHONE
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ MINH AN
HÀ NỘI - 2017
1.1.3.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc .............11
1.2. Các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc ...................................... 12
1.2.1. Phƣơng pháp đánh giá bằng bảng điểm (thang đo đánh giá) ..................12
1.2.2. Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên ...........................................................14
1.2.3. Phƣơng pháp so sánh cặp.........................................................................14
1.2.4. Phƣơng pháp phê bình lƣu giữ.................................................................15
1.2.5. Phƣơng pháp quan sát hành vi (danh mục kiểm tra) ...............................15
1.2.7. Phƣơng pháp phối hợp (thang do dựa trên hành vi) ................................16
1.2.8. Phƣơng pháp định lƣợng..........................................................................19
1.2.9. Phƣơng pháp quản lý theo mục tiêu ........................................................20
iii
1.2.9.1. Phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng BSC .................................................20
1.2.9.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trọng yếu - KPI .........................................23
1.3. Quy trình đánh giá thực hiện công việc .................................................. 26
1.3.1. Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn đánh giá...................................................26
1.3.2. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá .............................................................27
1.3.3. Đào tạo và lựa chọn ngƣời đánh giá ........................................................27
1.3.4. Thảo luận về nội dung, phạm vi đánh giá................................................28
1.3.5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu .................................................28
1.3.6. Thảo luận về kết quả đánh giá (phỏng vấn đánh giá) ..............................29
1.3.7. Xác định mục tiêu và kết quả mới ...........................................................29
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TỔNG
CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VNPT - VINAPHONE ........................................ 31
2.1. Tổng quan về Tổng công ty VNPT - Vinaphone ..................................... 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................31
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ...............................................................32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .........................................................................................34
3.2.2. Chú trọng tới hoạt động phỏng vấn đánh giá ..........................................82
3.2.3. Hoàn thiện việc xây dựng và giao khoán các chỉ tiêu KPIs ....................84
3.2.4. Cải thiện ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý chỉ tiêu KPIs .....85
3.2.5. Tích cực truyền thông nội bộvề BSC ......................................................86
3.3. Kiến nghị với Tập đoàn VNPT ............................................................... 86
KẾT LUẬN ............................................................................................................................. 88
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 89
PHỤ LỤC................................................................................................................................. 90
v
DANH MỤC THUẬT NGỮ, CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt
BSC
CBNV
ĐGTHCV
Tiếng Anh
Balance Score Card
HĐ ĐGKQCV
KPI
KPO
KRI
Key Performance
Indicator
Key Performance
Bảng 1.1: Mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dƣới dạng thang điểm............... 12
Bảng 1.2: Mẫu phiếu đánh giá theo thứ hạng ....................................................................... 13
Bảng 1.3. Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp so sánh cặp ........................................... 14
Bảng 1.4: Mẫu phiếu đánh giá theo danh mục kiểm tra ...................................................... 15
Bảng 1.5: Thang điểm đánh giá thực hiện công việc của giao dịch viên........................... 17
Bảng 1.6: Thang điểm quan sát hành vi của giao dịch viên về quan hệ khách hàng........ 18
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của VNPT-Vinaphone tính đến 31/12/2016 .......................... 42
Bảng 2.2: Bảng Kế hoạch BSC cho Tổng công ty – Viễn cảnh tài chính (năm 2015) .... 53
Bảng 2.3: Bảng Kế hoạch BSC ban Khách hàng cá nhân – Viễn cảnh tài chính (Quý 4
năm 2015)................................................................................................................................. 55
Bảng 2.4: Bảng Kế hoạch BSC phòng Quản lý sản phẩm – Viễn cảnh tài chính (Quý 4
năm 2015)................................................................................................................................. 56
Bảng 2.5: Bảng chấm điểm mức độ hoàn thành công việc của bộ phận khối chức năng 57
Bảng 2.6: Bảng chấm điểm MĐHT công việc cho cá nhân khối chức năng .................... 59
Bảng 2.7: Bảng tiêu chí xếp loại đơn vị theo quý, năm ....................................................... 64
Bảng 2.8: Bảng tiêu chí xếp loại đối với khối sản xuất, kinh doanh theo quý, năm ......... 65
Bảng 2.9: Bảng tiêu chí xếp loại đối với khối chức năng, tham mƣu theo quý, năm ....... 66
Bảng 2.10: Bảng tiêu chí xếp loại đối với khối sản xuất kinh doanh theo tháng .............. 66
Bảng 2.11: Bảng tiêu chí xếp loại đối với khối chức năng, tham mƣu theo tháng ........... 67
Bảng 2.12: Bảng phân phối tỷ lệ xếp loại cá nhân theo kết quả MĐHT của bộ phận theo
tháng.......................................................................................................................................... 68
Bảng 2.13: Bảng quy đổi MĐHT của cá nhân sang hệ số KPI/KRI theo tháng ............... 68
Bảng 2.14: Bảng phân phối tỷ lệ xếp loại cá nhân theo kết quả MĐHT của bộ phận theo
quý. ........................................................................................................................................... 70
Bảng 2.15: Bảng quy đổi MĐHT của cá nhân sang hệ số KPI/KRI theo quý .................. 70
Bảng 2.16: Ý kiến của cán bộ nhân viên về hoạt động ĐGTHCV .................................... 75
vii
quản lý và sử dụng lao động, bởi vì nguồn lực con ngƣời luôn là yếu tố sống còn
của doanh nghiệp, là hạt nhân cơ bản giúp doanh nghiệp phát triển. Do đó, doanh
nghiệp nói chung và VNPT-Vinaphone nói riêng rất cần nâng cao hiệu quả của
hoạt động quản trị nguồn nhân lực đặc biệt là công tác đánh giá thực hiện công việc.
Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng sẽ giúp nâng cao
chất lƣợng công việc của ngƣời lao động, đồng thời là cơ sở để các hoạt động quản
2
trị nhân lực khác đƣợc thực hiện một cách hợp lý, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Vì lí do trên đây, tôi xin chọn đề tài “Công tác đánh giá thực hiện công
việc tại Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT - Vinaphone” làm đề tài luận văn
thạc sỹ quản trị kinh doanh.
Đây là một đề tài có ý nghĩa thiết thực khi mà VNPT - Vinaphone mới thực
hiện xong việc tái cơ cấu giai đoạn đầu trong đề án tái cơ cấu của Tập đoàn. Đề tài
sẽ đƣa ra góc nhìn tổng quan về công tác đánh giá thực hiện công việc và một số
biện pháp giúp hoàn thiện hơn công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công
ty VNPT - Vinaphone.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, công tác đánh giá thực hiện
công việc đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các công tác nhân sự khác đạt
đƣợc hiệu quả. Đánh giá thực hiện công việc không chỉ phục vụ mục tiêu quản lý
mà còn trực tiếp cải thiện sự thực hiện công việc của ngƣời lao động. Nó vừa gắn
bó với lợi ích cá nhân ngƣời lao động, vừa là cơ sở để nhà quản lý đƣa ra các chính
sách lƣơng, thƣởng, đào tạo, sự thăng tiến,… cho nhân viên. Nếu công tác này đƣợc
thực hiện công bằng, minh bạch sẽ giúp doanh nghiệp đạt đƣợc kết quả kinh doanh
cao, ngoài ra sẽ có đƣợc đội ngũ lao động hết lòng với công việc, nhiệt tình và
muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Nhận thấy rõ đƣợc việc này, tổng công ty
ảnh hƣởng của công tác này tới các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác.
Đặc biệt, gần đây nhất có luận văn thạc sỹ của tác giả Bùi Huy Hiệp với đề
tài: “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc đối với viên chức giảng dạy tại trƣờng
đại học y tế công cộng” năm 2015 tại Trƣờng Đại học Lao động Xã hội. Công trình
này đã hệ thống đƣợc các lý luận về đánh giá thực hiện công việc chung cũng nhƣ
riêng trong phạm trù giảng dạy; đồng thời khái quát tình hình công tác đánh giá
thực hiện công việc tại trƣờng đại học y tế công cộng, chỉ ra những hạn chế và
nguyên nhân của nó, từ đó, đề xuất một số định hƣớng hoàn thiện hơn công tác này
phù hợp với đặc điểm của đơn vị.
Tuy nhiên, tới nay chƣa có công trình nào nghiên cứu về vấn đề này tại Tổng
công ty VNPT- Vinaphone. Do mỗi doanh nghiệp có một đặc điểm khác nhau về cơ
cấu lao động, lĩnh vực hoạt động, loại hình,… nên những đánh giá và giải pháp mà
4
các công trình khác đƣa ra chỉ phù hợp cho đơn vị mà tác giả nghiên cứu mà không
thể áp dụng cho đơn vị khác. Vì vậy, đề tài này sẽ có ý nghĩa nhất định trong việc
xây dựng chính sách quản trị nhân lực nói chung và công tác đánh giá thực hiện
công việc nói riêng tại Tổng công ty VNPT – Vinaphone.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu tổng quát: Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh
giá thực hiện công việc tại Tổng công ty VNPT – Vinaphone, qua đó nâng cao hiệu
quả hoạt động quản trị nhân lực, góp phần vào sự phát triển của Tổng công ty trong
những năm tới.
- Mục tiêu cụ thể: Để hoàn thành mục tiêu nêu trên, luận văn sẽ tập trung
giải quyết các nhiệm vụ cụ thể sau:
+ Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc: khái
niệm, nội dung, phƣơng pháp.
+ Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc hiện
tiến hành phân tích để lựa chọn các tài liệu và thông tin cần thiết cho việc nghiên
cứu đồng thời loại bỏ những thông tin hay tài liệu không còn phù hợp với tình hình
hiện tại.
Phƣơng pháp xử lý dữ liệu sơ cấp: Luận văn dùng các phƣơng pháp thống kê
để tiến hành tổng hợp lại các phiếu điều tra, trắc nghiệm. Sau đó xử lý phân tích dữ
liệu trên bảng tính Excel từ số phiếu đƣợc tổng hợp trên.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu theo 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Lý luận chung về công tác đánh giá thực hiện công việc
Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty Dịch vụ
Viễn thông VNPT – Vinaphone.
Chƣơng 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
tại Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT – Vinaphone.
6
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1.
Khái quát về đánh giá thực hiện công việc
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định
sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với
những chuẩn mực, quy định của nó.
Thực hiện công việc là việc ngƣời lao động vận dụng các yếu tố sức khoẻ,
kinh nghiệm, hiểu biết, kiến thức chuyên ngành đƣợc đào tạo để hoàn thành nhiệm
vụ, công việc phù hợp với yêu cầu đặt ra của doanh nghiệp.
và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải đƣợc xây dựng thật chi
tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo
tính hiệu quả. Nhờ nó mà ngƣời làm công tác quản lý tránh đƣợc các vấn đề nhƣ
nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến
năng suất thấp, chi phí cao, chất lƣợng sản phẩm kém. [1,tr.87]
1.1.2. Mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
1.1.2.1. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đƣợc sử dụng trong nhiều mục
đích khác nhau nhƣ:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá, ghi
nhận và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lƣơng, khen
thƣởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu doanh nghiệp, v.v...
- Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và
hoạch định nghề nghiệp.
- Tăng cƣờng quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dƣới.
(Nguồn: [1,tr.87])
8
1.1.2.2. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là nhiệm vụ quan trọng của nhà
quản lý. Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tƣ dồi dào nhƣng lại
thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vƣợt
bậc. Tuy nhiên, nguồn nhân lực chất lƣợng cần phải đi đôi với việc quản lý tốt thì
Nếu một nhân viên cụ thể không đạt đƣợc yêu cầu về công việc, chƣơng trình đào
tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến
thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể
đƣợc đƣa vào chƣơng trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ
cao hơn. Đánh giá thực hiện công việc cũng đem lại những thông tin hữu ích trong
việc phát triển các chƣơng trình đào tạo chuyên sâu cho doanh nghiệp, ví dụ nhƣ,
nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên đƣợc đánh giá là thấp về độ nhạy, doanh
nghiệp có thể phát triển một chƣơng trình để đáp ứng nhu cầu này.
- Phát triển nghề nghiệp: Kết quả đánh giá thực hiện công việc cho thấy
những điểm mạnh, điểm yếu cũng nhƣ tiềm năng của nhân viên. Căn cứ vào đó các
nhà quản trị cũng nhƣ bản thân nhân viên có thể có kế hoạch tƣơng ứng về phát
triển nghề nghiệp.
- Thù lao lao động: Căn cứ vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc các
nhà quản trịcó thể đƣa ra các quyết định về trả lƣơng, khuyến khích nhân viên. Để
khuyến khích nhân viên thực hiện tốt công việc của mình, doanh nghiệp cần thiết kế
và thực hiện một hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng và khuyến khích
nhân viên nâng cao năng suất lao động và chất lƣợng công việc.
- Biên chế nội bộ: Kết quả đánh giá thực hiện công việc là những dữ liệu
quan trọng làm cơ sở cho việc ra quyết định về đề bạt, xuống chức, thuyên chuyển,...
- Đánh giá tiềm năng của nhân viên: Thông qua kết quả đánh giá thực hiện
công việcnhà quản trị có thể đánh giá tiềm năng của nhân viên trên cơ sở mối quan
hệ giữa hành vi trong quá khứ và hiện tại của một ngƣời với hành vi trong tƣơng lai
của ngƣời đó.
[1,tr.88]
1.1.3. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ
thống đánh giá
10
11
(iii) Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Thông tin phản hồi cho ngƣời
lao động thông qua cuộc phỏng vấn đánh giá mang tính chất chính thức giữa ngƣời
lãnh đạo bộ phận và ngƣời lao động vào cuối chu kỳ đánh giá. Qua đó, ngƣời quản
lý đƣa ra những nhận xét cho nhân viên, chỉ ra phƣơng hƣớng cho ngƣời lao động
có thể cải tiến hiệu quả làm việc trong tƣơng lai. Mặt khác, nó giúp cho ngƣời lao
động có cơ hội bộc lộ quan điểm về các khía cạnh trong công việc, trong đánh giá
với ngƣời quản lý của doanh nghiệp.Sau khi tiến hành phản hồi, báo lại thông tin
phản hồi chobộ phận nhân sự, để bộ phận nhân sự tổng hợp lại kết quả đánh giá và
trình ban giám đốc duyệt.
1.1.3.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc
(i) Tính phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các
tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của doanh
nghiệp. Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục
vụ đƣợc mục tiêu quản lý. Đồng thời phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố
chủ yếu của công việc đã đƣợc xác định thông qua phân tích công việc với các tiêu
chuẩn đánh giá thực hiện công việc.
(ii) Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo
lƣờng có khả năng phân biệt đƣợc những ngƣời hoàn thành tốt công việc và những
ngƣời không hoàn thành tốt công việc.
(iii) Tính tin cậy: Đánh giá đo lƣờng việc thực hiện công việc phải đảm bảo
tính nhất quán. Cho dẫu phƣơng pháp thu thập thông tin là gì đi chăng nữa thì kết
quả tổng hợp mang lại phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định. Có
nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi ngƣời lao động bất
kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những ngƣời đánh giá khác nhau về họ phải thống
nhất về cơ bản. Độ tin cậy giữa những ngƣời đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin
cậy là cao khi hai hoặc nhiều ngƣời đánh giá nhất trí về thực hiện công việc của một
Các thang đo để đánh giá có thể đƣợc thiết kế dƣới dạng một thang đo liên tục hoặc
một thang đo rời rạc.
Bảng 1.1: Mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dƣới dạng thang điểm
Tên nhân viên:..................................................................................................
Chức danh công việc: .......................................................................................
Tên ngƣời đánh giá: .........................................................................................
Bộ phận: .........................................................................................................
Ngày đánh giá: ...............................................................................................
Tiêu chí đánh giá
1. Khối lƣợng công việc
Xuất sắc
Khá
5
4
Đạt yêu
cầu
3
Dƣới mức
yêu cầu
2
Mức tối
thiểu
1
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
(Nguồn: [1, tr.94])
Để đánh giá, ngƣời đánh giá xác định xem mức độ hoàn thành công việc của
đối tƣợngthuộc thứ hàng nào theo từng tiêu thức. Kết quả đánh giá cuối cùng có thể
tính điểm bình quân hoặc tính tổng điểm theo các tiêu thức. Để giúp ngƣời đấnh giá
cho điểm chính xác vàdễ dàng, mẫu phiếu có thể đƣợc thiết kế chi tiết hơn bằng
cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thứcđánh giá và cả từng thứ hạng. Khi đó mẫu phiếu
có thể đƣợc thiết kế nhƣ sau:
(Nguồn: [1, tr.94])
Phƣơng pháp sử dụng thang đo đánh giá có ƣu điểm: dễ hiểu, xây dựng đơn
giản, sửdụng thuận tiện, dễ cho điểm, lƣợng hóa đƣợc tình hình thực hiện công việc
của ngƣời lao động. Bên cạnh đó còn một số nhƣợc điểm nhƣ dễ bị ảnh hƣởng bởi
lỗi chủ quan nhƣ thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hƣớng trung bình hay thái quá,
việc lựa chọn các tiêu thức có thểkhông chính xác...
1.2.2. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Một phƣơng pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ ngƣời giỏi
nhất đếnngƣời kém nhất, theo một số điểm chính nhƣ: Thái độ làm việc, kết quả
công việc... Cách thực hiện: Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá; Trên biểu
mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên đƣợc đánh giá cao nhất, lần lƣợt
đến ngƣời kém nhất.
1.2.3. Phương pháp so sánh cặp
Phƣơng pháp so sánh cặp cũng tƣơng tự nhƣ phƣơng pháp xếp hạng luân
phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân
viên lần lƣợt đƣợc đem so sánh về những yêu cầu chính, ngƣời đƣợc đánh giá tốt
hơn hẳn sẽ đƣợc cho 4 điểm,ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn hẳn sẽ đƣợc cho 0 điểm;
ngƣời đƣợc đánh giá tốt hơn sẽ đƣợccho 3 điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn sẽ
đƣợc cho 1 điểm; nếu hai ngƣời đƣợc đánh giá ngang nhau sẽ đều đƣợc cho 2 điểm
trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lƣợt chọn ra ngƣời có số điểm từ cao nhất
đến thấp nhất.
Bảng 1.3. Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp so sánh cặp
A
A
B
C
D
Theo kết quả so sánh trong bảng 1.3, các nhân viên sẽ đƣợc đánh giá theo
thứ tự tăng dần từ CBDA. Nhân viên A đƣợc đánh giá tốt nhất, nhân viên C
bị đánh giá kém nhất.
1.2.4. Phương pháp phê bình lưu giữ
Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong
việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thƣờng sẽ không ghi
lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ đƣợc đánh
giá riêng. Đối với những nhânviên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lƣu ý kiểm
tra lại xem nhân viên đã khắc phục đƣợc chƣa. Phƣơng pháp ghi chép các sự kiện
quan trọng sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp
dƣới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện
công việc.
1.2.5. Phương pháp quan sát hành vi (danh mục kiểm tra)
Phƣơng pháp quan sát hành vi đƣợc thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi
thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số
nhắc lại của các hành vi, ngƣời lãnh đạo sẽ đánh giá đƣợc tình hình thực hiện công
việc chung của nhân viên. Ví dụ, những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu
ăn trong một khách sạn loại trung bình gồm có:
- Không để khách hàng phàn nàn về chất lƣợng món ăn.
- Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi vị thơm ngon.
- Không làm lãng phí thực phẩm.
- Chuẩn bị sẵn cho bữa ăn sau.
- Vệ sinh, bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn.
Trong phƣơng pháp này cần thiết kế một danh mục các mô tả về các hành vi
và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của ngƣời lao động. Bộ phận
nhân sự có thể thiết kế trọng số cho từng mục phụ thuộc vào tầm quan trọng của nó.
Bảng 1.4: Mẫu phiếu đánh giá theo danh mục kiểm tra
việc ra các quyết định quản lý. Tuy nhiên, đối với các công việc khác nhau cần phải
thiết kế các dnah mục khác nhau cho phù hợp với từng loại công việc. Trong trƣờng
hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc nhƣng
lại không phản ánh đƣợc tính đặc thù của từng loại công việc. Nhƣợc điểm tiếp theo
của phƣơng pháp này là dễ bị sai lệch (hiệu ứng halo), việc xác định trọng số phức
tạp, khi đánh giá không phân biệt đƣợc các mức khác nhau.
Ví dụ trong mục 1, những ngƣời sẵn sàng làm việc ngoài giờ cũng có điểm
bằng với ngƣời làm việc ngoài giờ miễn cƣỡng.
1.2.6. Phương pháp mẫu tường thuật
Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dƣới quyền mô tả, tƣờng thuật lại việc
thực hiện công việc của nhân viên dƣới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch
hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vƣợt các tiêu chuẩn
mẫu. Trong mẫu tƣờngthuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của
nhân viên về các mặt. Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung về
thực hiện công việc.
1.2.7. Phương pháp phối hợp (thang do dựa trên hành vi)
Copyright: Tài liệu đại học ©