BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN PHÚ CƢỜNG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT
ÂN DƢƠNG MINH (OZSUN)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN PHÚ CƢỜNG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT
ÂN DƢƠNG MINH (OZSUN)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng – Năm 2014


1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC .................................................................................................... 22
1.3.1. Nhân tố thuộc môi trƣờng bên trong doanh nghiệp.................... 22
1.3.2. Nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp ................... 25
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT ÂN DƢƠNG MINH ...... 27


2.1. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN NỘI THẤT ÂN DƢƠNG MINH. .......................................... 27
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .................................................. 27
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty .............................................. 27
2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty ............................................ 29
2.1.4 Tình hình sử dụng nguồn lực công ty .......................................... 33
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT ÂN DƢƠNG MINH .............................. 48
2.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo............................................................ 51
2.2.2. Xác định mục tiêu, đối tƣợng đào tạo ......................................... 54
2.2.3. Thiết kế chƣơng trình đào tạo ..................................................... 56
2.2.4. Đánh giá đào tạo ......................................................................... 61
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT ÂN DƢƠNG MINH ............. 62
2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc .............................................................. 62
2.3.2. Những hạn chế tồn tại ................................................................. 63
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT ÂN
DƢƠNG MINH ............................................................................................. 65
3.1. ĐỊNH HƢỚNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN NỘI THẤT ÂN DƢƠNG MINH ........................................................ 65
3.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN

: Sản xuất kinh doanh

NNL

: Nguồn nhân lực

DN

: Doanh nghiệp

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

QTNNL

: Quản trị nguồn nhân lực


DANH MỤC CÁC BIỀU ĐỒ, HÌNH VẼ
Số hiệu
Hình 2.1

Tên biểu đồ
Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty

Trang
32

Biểu đồ 2.1 Biểu đồ cơ cấu về số lƣợng lao động


Tình hình sử dụng mặt bằng sản xuất của công ty

34

2.2

Thiết bị máy móc

35

2.3

Tóm tắt bảng cân đối kế toán

38

2.4

Kết quả hoạt động kinh doanh

40

2.5

Nguồn lực lao động

43

2.6


52

2.12

Bảng đánh giá thực hiện công việc

53

2.13

Bảng nội dung đào tạo cho các cán bộ quản lý và nhân viên

56

các phòng ban trong thời gian qua
2.15

Chi phí đào tạo bình quân cho ngƣời lao động

59

2.16

Bảng kết quả đào tạo trong 3 năm qua của Công ty

61

3.1


Bảng ƣớc lƣợng chi phí đào tạo trong trong thời gian đến của Cty

84

3.7

Phiếu đánh giá đào tạo

86


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết đề tài
Đối với sự phát triển của mỗi công ty, con ngƣời là nguồn lực quan
trọng và chủ chốt. Con ngƣời là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại
của công ty, tổ chức... Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực đã và đang trở
nên hết sức quan trọng trong sự phát triển của công ty.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực là một công cụ rất quan trọng nhằm
nâng cao trình độ kỹ thuật, chất lƣợng công việc của đội ngũ lao động trong
nhằm đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Công tác đào tạo nguồn nhân
lực liên quan đến bồi dƣỡng kiến thức, kỹ năng để đảm nhiệm tốt công việc
hiện tại nên bao gồm đào tạo chuyên môn nghề nghiệp, đào tạo lý luận, đào
tạo phƣơng pháp làm việc… Hình thức đào tạo cũng cần đa dạng để phù hợp
với các đối tƣợng và các nội dung khác nhau, đồng thời không làm gián đoạn
hoạt động của doanh nghiệp. Những thách thức đối với quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, những khó khăn và thử
thách với các doanh nghiệp hiện nay là làm thế nào để quản trị nhân lực có
hiệu quả. Hiện nay còn nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam chƣa chú trọng

thất Ân Dƣơng Minh.
+ Thời gian: Sử dụng số liệu nghiên cứu chủ yếu trong giai đoạn 2010
– 2012 và định hƣớng trong thời gian đến 2014 – 2017.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phƣơng pháp phân tích: tìm ra những nội dung tƣ
tƣởng cơ bản của tài liệu, tìm ra những vấn đề có liên quan đến đề tài nghiên
cứu và xác định xem những vấn đề gì đƣợc giải quyết và những vấn đề gì
chƣa đƣợc giải quyết.


3
Tác giả sử dụng phƣơng pháp thu thập và tham khảo các văn bản tài
liệu của công ty, các sách tài liệu tham khảo chuyên ngành làm công cụ hỗ trợ
cho công việc nghiên cứu đề tài trên.
Bên cạnh, tác giả còn sử dụng phƣơng pháp điều tra ý kiến chuyên gia
bằng bảng câu hỏi để xác định nhu cầu đào tạo.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và các danh mục tài liệu tham
khảo, nội dung luận văn gồm 3 chƣơng sau:
Chƣơng I : Cơ sở lý luận.
Chƣơng II: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Nội thất Ân Dƣơng Minh.
Chƣơng III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Nội thất Ân Dƣơng Minh trong thời gian đến.
6. Tổng quan tài liệu tham khảo
Tại Việt Nam, đã có nhiều ngƣời quan tâm và nghiên cứu về nguồn nhân
lực và Đào tạo nguồn nhân lực theo nhiều cấp độ khác nhau. Trong bối cảnh
nền kinh tế đang phát triển và thị trƣờng lao động chƣa hình thành rõ nét, nên
đa số công trình nghiên cứu có hƣớng tập trung xem xét vấn đề phát triển
nguồn nhân lực tầm vĩ mô hoặc gắn đào tạo nguồn nhân lực với giải quyết

dựng giải pháp cho luận văn. Qua đó, tác giả đã thu thập và hệ thống lại các
kiến thức đào tạo nguồn nhân lực một cách bài bản.
TS. Nguyễn Quốc Tuấn – Trƣờng Đại học Kinh tế Đà Nẵng - Bài viết
“Hƣớng dẫn thực hiện đề tài Đào tạo Nguồn nhân lực” , (2012). Dựa vào bài
viết trên, tác giả đã vận dụng những kiến thức thu thập đƣợc từ bài viết vào
việc tiến hành thực hiện đề tài liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực một cách
bài bản. Tác giả đã tiến hành phân tích rõ ràng các yêu cầu cần thiết trong quá


5
trình thực hiện đào tạo nguồn nhân lực. Hệ thống lại kiến thức nguồn nhân lực
và đào tạo nguồn nhân lực một cách khoa học. Tác giả đã áp dụng nhận định
đào tạo nguồn nhân lực thƣờng đề cập đến tiếp cận hệ thống, theo cách tiếp
cận này, đào tạo đƣợc tiến hành theo các bƣớc có cấu trúc rõ ràng, chặt chẽ,
từ bƣớc đánh giá nhu cầu đào tạo cho đến đánh giá đào tạo vào việc thực hiện
luận văn. Đào tạo nhằm hƣớng đến kỹ năng cụ thể, đạt đến mức độ nhất định
về kỹ năng, kiến thức và trong phạm vi thời gian xác định.
PGS.TS Võ Xuân Tiến - Bài báo “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực” – Số 5 Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng,
(2010). Qua bài báo trên, tác giả đã tìm hiểu đƣợc vấn đề đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cần phải cố gắng đáp ứng các yêu cầu sau: (1) cải tiến cơ cấu
nguồn nhân lực, điều này có ý nghĩa là khi chiến lƣợc, mục tiêu kinh doanh
của tổ chức thay đổi thì cơ cấu nguồn nhân lực phải thay đổi tƣơng ứng; (2)
phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực, trình độ chuyên
môn kỹ thuật của nguồn nhân lực chỉ có thể có đƣợc, thông qua đào tạo; (3)
phát triển kỹ năng nghề nghiệp; (4) nâng cao trình độ nhận thức cho ngƣời lao
động, nhằm tạo cho họ có đủ trình độ thực hiện hoàn thành nhiệm vụ của tổ
chức; (5) nâng cao trình độ sức khỏe cho ngƣời lao động. Qua đó, tác giả đã
xây dựng đƣợc những giải pháp hợp lý với hoạt động của Công ty dựa trên
kiến thức đã thu thập đƣợc từ tài liệu trên và kiến thức thực tế.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm
a. Quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hƣởng
cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Theo định nghĩa của Trần Kim Dung
(2003): “ Quản trị nguồn nhân lực đƣợc định nghĩa nhƣ là một cách tiếp cận
chiến lƣợc và liên kết để quản trị tài sản quí giá nhất của tổ chức – nhân viên
làm việc trong tổ chức, những ngƣời đóng góp vào việc đạt mục tiêu của tổ
chức.” [1]
b. Đào tạo nguồn nhân lực
“Đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức, đƣợc thực hiện
trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi năng lực của
ngƣời đƣợc đào tạo.” [7]
+ Là quá trình học tập để chuẩn bị con ngƣời cho tƣơng lai, để họ
có thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp.
+ Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới
dựa trên những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức.
+ Là hoạt động làm cho con ngƣời trở thành ngƣời có năng lực theo
những tiêu chuẩn nhất định, là quá trình học tập làm cho ngƣời lao động có
thể thực hiện công việc tốt hơn.
Theo TS Phạm Thanh Nghị, Vũ Hồng Quân : “Đào tạo nguồn nhân lực
là cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển chức năng
của con ngƣời. Vì vậy, đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đƣợc thực hiện


8
bên trong doanh nghiệp mà còn bao gồm những hoạt động khác đƣợc
thực hiện từ bên ngoài, nhƣ: học việc, học nghề và thực hành nghề.” [3]

ích có đƣợc từ đầu tƣ vào nhân lực mang một số đặc trƣng khác hẳn với các
loại đầu tƣ khác:
+ Thứ nhất, đầu tƣ vào nguồn nhân lực không hề bị giảm giá trị trong
quá trình sử dụng mà ngƣợc lại càng đƣợc sử dụng nhiều, khả năng tạo thu
nhập và do vậy thu hồi vốn cao.
+ Thứ hai, đầu tƣ vào nguồn nhân lực tuy có chi phí ban đầu tƣơng đối
lớn trong khi đó khoảng thời gian sử dụng lại lớn, thƣờng là khoảng thời gian
làm việc của một đời ngƣời.
+ Thứ ba, các hiệu ứng gián tiếp và hiệu ứng lan tỏa của đầu tƣ vào vốn
nhân lực là rất lớn. Trình độ nhân lực trung bình ở một quốc gia hay một doanh
nghiệp cao hơn cho phép tăng trƣởng kinh tế tốt hơn và điều chỉnh tốt hơn đối
với các vấn đề dân số, kế hoạch hóa gia đình, môi trƣờng và nhiều vấn đề khác.
+ Thứ tƣ, “đầu tƣ vào con ngƣời không chỉ là phƣơng tiện để đạt thu
nhập mà còn là mục tiêu chung của xã hội, giúp con ngƣời thƣởng thức cuộc
sống đầy đủ hơn.” [2]
+ Thứ năm, đầu tƣ vào con ngƣời không chỉ do tỷ lệ thu hồi đầu tƣ trên
thị trƣờng lao động quyết định.
1.1.3. Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực
a. Đối với doanh nghiệp
Theo PGS.TS Võ Xuân Tiến: “Về phía doanh nghiệp đào tạo nguồn
nhân lực là để đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp
ứng đƣợc nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt
động sinh lợi đáng kể.” [4]
Đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh
nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự tiến hoá và phát triển của khoa học kỹ


10
thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lƣợng lao động
giỏi, hoàn thành tốt các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn

ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chƣơng trình đƣợc vạch ra.
Khi đánh giá nhu cầu đào tạo ngƣời ta thƣờng bắt đầu từ quan điểm cho
rằng kết quả làm việc không tốt nên phải đào tạo. Hầu nhƣ các công ty chỉ
nhận dạng các nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng
nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không nhƣ mong muốn của nhân viên
do nhiều nguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả
những nguyên nhân không liên quan đến đào tạo.
Để xác định đƣợc chính xác nhu cầu đào tạo chúng ta cần trả lời một
số câu hỏi sau: Bộ phận nào có nhu cầu đào tạo? Đào tạo những kiến thức
kỹ năng nào? Cho loại lao động nào? Số lƣợng ngƣời? Thời gian đào tạo bao
lâu? Khi nào tiến hành?
Cụ thể, để xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các phân tích :
- Phân tích doanh nghiệp: Việc phân tích doanh nghiệp liên quan đến
ba vấn đề:
+ Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Đây là nhân tố đóng vai trò quyết định
trong xác định nhu cầu đào tạo tổng thể.
+ Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Số lƣợng và chất
lƣợng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện mục tiêu chiến
lƣợc trong thời gian tới.
+ Phân tích hiệu suất của doanh nghiệp: Chỉ tiêu của việc phân tích hiệu
suất bao gồm chi phí lao động, sản lƣợng, chất lƣợng sản phẩm, tình hình sử
dụng tài sản cố định, chi phí bảo dƣỡng,.. nhằm xác định hiệu suất mà doanh
nghiệp mong muốn đƣợc nâng cao thông qua việc đầu tƣ cho đào tạo.
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá đƣợc chỉ số hiệu quả về mặt tổ


12
chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trƣờng tổ
chức.

ngƣời lao động thông qua hồ sơ nhân viên đƣợc lƣu giữ hàng năm. Đặc biệt
xem xét kết quả thực hiện công việc qua các thời kỳ của từng ngƣời lao động
sau đó so sánh với khả năng thực tế của ngƣời đó so với yêu cầu công việc
đặt ra. Thông qua đánh giá công việc của từng cá nhân sẽ biết đƣợc thực
trạng thực tế về kiến thức, kỹ năng hiện có của ngƣời lao động. Để thực hiện
đánh giá thực hiện công việc của từng cá nhân ta có thể sử dụng nhiều hình
thức khác nhau nhƣ xây dựng bậc thợ; tổ chức các cuộc thi; bảng câu
hỏi…Trình độ chuyên môn của ngƣời lao động quyết định đến khả năng làm
việc của ngƣời lao động. Thông qua kết quả làm việc của ngƣời lao động
trong các bộ phận mà tổ chức có thể xác định đƣợc bộ phận nào tốt hay xấu.
Để tìm ra bộ phận nào cần đào tạo và đào tạo ngành nghề nào cho phù hợp.
Phân tích yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng để thực hiện một công việc
cụ thể, từ đó xây dựng bản yêu cầu công việc đối với ngƣời thực hiện. Trong
đó quy định chi tiết những công việc cụ thể mà mỗi vị trí cần phải đảm
nhiệm, cũng nhƣ cấp bậc cần có để đảm nhận công việc đó.
Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ
năng nghề nghiệp của nhân viên.
Thông các hoạt động phân tích này chúng ta có thể xác định đƣợc nhu
cầu đào tạo của doanh nghiệp trong thời gian tới.
1.2.2. Xác định mục tiêu, đối tƣợng
a. Xác định mục tiêu đào tạo
Việc xác định mục tiêu đào tạo là hết sức cần thiết, nhất là trong giai
đoạn hiện nay, khi xã hội còn quá chú trọng đến vấn đề bằng cấp mà quên đi
sự phù hợp cần thiết giữa yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn cần có của
ngƣời lao động. Nói cách khác, bất cứ công việc nào cũng vậy, đều có


14
những yêu cầu nhất định điều kiện tiến hành, kỹ năng thao tác, khả năng
hoàn thành của ngƣời thực hiện.

tiếp sản xuất.
Đào tạo đội ngũ quản lý:
+ Nhằm phục vụ công tác quản lý, xây dựng chiến lƣợc, định hƣớng
phát triển đơn vị thông thƣờng là cán bộ lao động gián tiếp.
+ Đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp là hạt nhân quan trọng có
ý nghĩa quyết định đến việc phát huy nội lực, tiềm năng lao động của con
ngƣời, quyết định xu hƣớng và phát triển của đơn vị. Các chức danh của cán
bộ quản lý thƣờng là Giám đốc, Phó Giám đốc, Trƣởng phòng ban, các phó
phòng, các chánh phó quản đốc các phân xƣởng…
- Đào tạo đội ngũ nhân viên, kỹ thuật viên: Đội ngũ này bao gồm cán
bộ kỹ sƣ, kỹ thuật viên trực tiếp làm công tác nghiên cứu, thiết kế, kỹ thuật
sản xuất sản phẩm.
- Đào tạo cho ngƣời lao động trực tiếp sản xuất nhằm nâng cao kỹ
năng nghề nghiệp, kỹ năng mềm: Là những ngƣời chịu trách nhiệm trực tiếp
về việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đội ngũ này giỏi về chuyên
môn, nghiệp vụ, thƣờng là những chuyên viên, công nhân có tay nghề trực
tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm, dịch vụ cho doanh nghiệp
- Xác định đối tƣợng phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo và đánh giá
đƣợc chất lƣợng lao động hiện có, đánh giá việc thực hiện công việc của từng
ngƣời lao động, dựa vào đó xác định đối tƣợng đào tạo là những ngƣời
chƣa đủ yêu cầu đáp ứng công việc.
- Xác định đối tƣợng đào tạo phải đảm bảo tính công bằng và hiệu
quả, kịp thời đối với lao động và đối với yêu cầu công việc.
- Ngƣời làm việc hiệu quả thấp phải đƣợc đào tạo để có thể bắt kịp
trình độ của đồng nghiệp. Những ngƣời có hiệu suất làm việc cao, có thành


16
tích tốt có thể tiến hành đào tạo thêm để trong tƣơng lai doanh nghiệp tiến
hành thuyên chuyển và sắp xếp họ ở những vị trí cao hơn trong doanh