Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009
1
Chương 1
BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO
Lãnh đạo từ lâu đã là chủ đề quan tâm của các nhà triết học, và lịch sử học, nhưng các
nghiên cứu khoa học thực sự về lãnh đạo chỉ mới bắt đầu từ thế kỷ 20. Các học giả và các
nhà nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra hơn 350 định nghĩa khác nhau cho thuật ngữ lãnh
đạo, tuy nhiên lãnh đạo vẫn là “một trong những hiện tượng ít được hiểu biết và quan sát
nhất”
1
Việc định nghĩa lãnh đạo đã là một vấn đề phức tạp và khó hiểu chủ yếu bởi vì tự
nó vốn đã rất phức tạp. Tuy nhiên, cho tới nay bản chất quan trọng của lãnh đạo đã sáng
tỏ hơn nhiều, nó được xem như là một sự ảnh hưởng mạnh mẽ và thực sự trong các tổ
chức cũng như xã hội.
1. ĐỊNH NGHĨA LÃNH ĐẠO
Theo cách hiểu đơn giản nhất, lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh
đạo và những người phục tùng có mong muốn về các thay đổi và các kết quả thực sự
phản ánh mục đích mà họ đã chia sẻ.
2
Trong khái niệm lãnh đạo này, chúng ta quan tâm
đến ba điểm chính:
- Trước hết, lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng xuất hiện giữa những con người khao
khát những thay đổi quan trọng và những thay đổi phản ánh mục đích đã được chia
sẻ. Những người ảnh hưởng lẫn nhau trong mối liên hệ này bao gồm những người
lãnh đạo và người phục tùng. Mối liên hệở đây là không thụ động giữa những con
người. Nó là sự tác động đa chiều, không cưỡng bức. Như vậy, lãnh đạo là một quan
hệ thuận nghịch chứ không phải là những gì mà người lãnh đạo muốn làm với người
phục tùng. Trên thực tế, trong hầu hết các tổ chức, các cán bộ cấp trên ảnh hưởng đến
cấp dưới, nhưng những người dưới quyền cũng ảnh hưởng đến cán bộ cấp trên.
- Thứ hai, lãnh đạo là tác động ảnh hưởng đến con người dẫn đến sự thay đổi hướng về
tương lai mong đợi. Lãnh đạo có nghĩa là việc tạo ra thay đổi chứ không phải duy trì

hiệu.
3
Những người phục tùng hữu hiệu suy nghĩ và thực hiện nhiệm vụ với nghị lực và
lòng nhiệt tình của mình. Họ tận tâm với điều gì đó nằm ngoài lợi ích bản thân, và họ
dũng cảm đứng lên vì điều mà họ tin tưởng. Những người phục tùng hữu hiệu không phải
là “người chỉ biết vâng lời”, phục tùng một cách mù quáng người lãnh đạo. Những người
lãnh đạo hữu hiệu và những người phục tùng hữu hiệu đôi cũng chỉ là một con người,
đóng các vai trò khác nhau trong những khoảng thời gian khác nhau. Lý tưởng nhất, lãnh
đạo được chia sẻ giữa những người lãnh đạo và những người phục tùng, mỗi người được
gắn bó hoàn toàn và chấp nhận trách nhiệm ở mức độ cao hơn.
Chúng ta không nên xem lãnh đạo như là gì đó quá sức to tát, và quan trọng hóa vấn đề,
như thế mọi việc sẽ đơn giản hơn nhiều. Mỗi chúng ta sẽ tự tìm kiến các cơ hội lãnh đạo
và nhận ra quan hệ lãnh đạo giữa những người mà chúng ta tương tác. Có lẽ bạn cũng nên
xem chính bạn là người lãnh đạo, hoặc bạn biết rằng mình muốn trở thành nhà lãnh đạo.
Người lãnh đạo có thể có mọi hình thức và tầm cỡ, và thậm chí nhiều nhà lãnh đạo đang
làm việc một cách âm thầm. Lãnh đạo đem lại những kết quả lớn lao lại thường bắt đầu
từ những điều nhỏ nhặt.
Có các cơ hội lãnh đạo ở quanh ta, nó liên quan đến ảnh hưởng và thay đổi hướng đến
mục tiêu, thành quả mong muốn. Không có lãnh đạo, các gia đình, các cộng đồng của

3
Robert E. Kelley, “In Praise of Followers,” Harvard Business Review, (November–December 1988):
142–148.
Lãnh Đạo
Ảnh hưởng
Những
người ủng
hộ (phục
tùng)
Ý định

một sự biến đổi sâu sắc hơn và rộng rãi hơn bất cứ những gì đã trải qua từ buổi bình minh
của kỷ nguyên hiện đại và cuộc cách mạng công nghiệp 500 năm về trước. Các thay đổi
môi trường nhanh chóng tạo ra những sự dịch chuyển có tính nền tảng, tác động mạnh mẽ
đến các tổ chức và đặt ra những thách thức mới cho các nhà lãnh đạo. Những dịch chuyển
này thể hiện một sự quá độ từ mô hình truyền thống sang mô hình mới. Được mô tả trong
bảng 1.1
Bảng 1.1 : Thực tiễn mới của lãnh đạo
Mô hình cũ Mô hình mới
Ổn định Thay đổi và quản trị khủng hoảng
Kiểm soát Trao quyền
Cạnh tranh Cộng tác
Đồng nhất Đa dạng
Tự cho mình là trung tâm Hướng đích cao hơn
Anh hùng Khiêm tốn
Một mô hình mới đó là thế giới quan được chia sẻ thể hiện một cách thức tư duy, nhận
thức và hiểu biết căn bản về thế giới. Tất nhiên, chúng ta còn chứng kiến nhiều nhà lãnh
đạo vẫn hoạt động với thế giới quan cũ, nhưng rõ ràng họ đang ngày càng trở nên kém
hiệu lực. Những nhà lãnh đạo thành công trong thế kỷ 21 sẽ đáp ứng với những phác thảo
của mô hình mới
2.1 Từ ổn định đến thay đổi và quản trị khủng hoảng
Trước kia, nhiều nhà lãnh đạo cho rằng nếu họ giữ cho mọi thứ ổn định, đừng nghiêng
ngả, tổ chức của họ sẽ thành công. Thế giới luôn vận động, và dường như không có gì là
chắc chắn nữa. Nếu các nhà lãnh đạo vẫn với cái nhìn ổn định chiếu vào thế kỷ 21, giờ
đây chắc chắn sẽ bị đảo lộn. Chúng ta hay xem xét một chuỗi những sự kiện xảy ra ở đầu
Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009
4
thế kỷ 21, có cả những điều mà hầu như người ta chưa bao giờ ngờ tới trong suốt thế kỉ
20:
1. Sau một số năm tăng trưởng mạnh mẽ, bong bóng Internet nổ tung, dẫn đến thất bại
của nhiều công ty và sự đi xuống nhanh chóng của các chứng khoán công nghệ.

trên đỉnh thì có quyền còn ở dưới thì không.
Ngày nay, các giả thiết cũ về phân phối quyền lực không còn thích hợp. Nhấn mạnh vào
kiểm soát và cứng nhắc chỉ làm giảm động cơ thúc đẩy, giảm nhuệ khí chứ không tạo ra
các kết quả mong muốn. Các nhà lãnh ngày nay, hướng đến chia sẻ quyền lực chứ không
phải là cố tích cóp quyền lực và họ cố tìm cách làm tăng năng lực trí tuệ của tổ chức bằng
cách làm cho mọi người trong tổ chức dồn tâm trí và tận tâm.
Tại sao lại có khuynh hướng này? Một nguyên nhân rất cơ bản, đó là thông tin đang
nhanh chóng trở thành nền tảng tài chính của nền kinh tế chứ không phải là các tài sản
hữu hình như đất đai, nhà cửa, máy móc. Nhân tố chính của sản xuất là kiến thức con
người, và điều này làm tăng sức mạnh con người. Mức kỹ năng và giáo dục của nhân
viên đã tăng lên so với vài thập kỷ trước, và nhiều người không cảm thấy thỏa mãn khi

4
Ian Mitroff with Gus Anagnos, Managing Crises Before They Happen (New York: AMACOM,
2001)
Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009
5
làm việc trong các tổ chức không cho họ các cơ hội tham gia và học tập. Khi mà tất cả
những gì tổ chức cần là những người công nhân vận hành máy móc tám giờ mỗi ngày, hệ
thống mệnh lệnh-kiểm soát truyền thống vận hành khá tốt, khi ấy tổ chức không có được
lợi ích gì từ trong tâm trí của nhân viên. Ngày nay, không còn ai có đủ khả năng kiểm
soát tâm trí của người công nhân tại cổng. Thành công tùy thuộc vào năng lực trí óc và tất
cả các nhân viên, và những người lãnh đạo phải đối mặt với thực tiễn không thể chối cãi
được: đó là nhà cửa máy móc có thể chiếm hữu, còn con người thì không. Một trong
những công việc khó khăn nhất của người lãnh đạo là phải hướng dẫn những người công
nhân sử dụng năng lực của họ một cách hữu hiệu và có trách nhiệm bằng cách tạo ra và
phát triển một bầu không khí tôn trọng và phát triển vì tất cả các nhân viên.
5
2.3 Từ cạnh tranh đến cộng tác
Dịch chuyển đến trao quyền cũng gắn trực tiếp với cách thức làm việc mới, nhấn mạnh


5
Charles Handy, The Age of Paradox (Boston: Harvard Business School Press, 1994), 146–147.
6
Andrew Mayo, “Memory Bankers,” People Management (January 22, 1998), 34–38.
7
Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed. (Cincinnati, OH: South-Western
College Publishing, 1998), 523.
8
Cyrus F. Friedheim Jr., The Trillion-Dollar Enterprise: How the Alliance Revolution Will
Transform Global Business
(Reading, MA: Perseus Books, 1999).
Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009
6
thông, và hiểu nhau. Tư duy đồng nhất tăng lên, tuy nhiên đó có thể lại là một thảm họa
trong một thế giới đang trở nên đa quốc gia và đa dạng hóa.
Thế giới đang dịch chuyển nhanh chóng theo hướng đa dạng hóa cả ở tầm mức quốc gia
lẫn quốc tế. Đưa đa dạng hóa vào tổ chức là cách thức để thu hút những người tài và để
phát triển một tổ chức có tầm nhận thức rộng rãi đủ để phát triển nhanh trong thế giới đa
quốc gia. Tổ chức sẽ bị thiệt hại khi những người lãnh đạo của họ không đáp ứng với
môi trường đa dạng hóa ngày nay. Danh tiếng của các công ty nổi tiếng như Coca-Cola,
Texaco, và Mitsubishi có thể bị đe dọa bởi các vấn đề về chủng tộc hay giới tính.
2.5 Từ chỗ người lãnh đạo tự cho mình là trung tâm đến hướng tới
mục đích cao hơn
Tình trạng rối loạn về đạo đức ở đầu thế kỷ 21 đã gợi lên một sự thay đổi rõ ràng trong tư
duy lãnh đạo, đó là chuyển từ chỗ tự coi mình là trung tâm đến nhấn mạnh vào mục đích
cao hơn. Sự tin cậy của công chúng vào các nhà lãnh đạo kinh doanh đã được ghi nhận,
nhưng các nhà chính trị, thể thao, và các tổ chức phi lợi nhuận cũng đã bị tác động. Ví dụ
sau nhiều năm kinh doanh tăng trưởng và thành công, nhiều nhà lãnh đạo rơi vào mô thức
kỳ vọng cao và thu hoạch nhiều hơn. Giữa những năm 1981 đến 2000, thù lao của các

(November 18, 2002): 82–90.
10
Bethany McLean, “Why Enron Went Bust,” Fortune (December 24, 2001): 58–68; John A.
Byrne, Mike France, Wendy Zellner, “The Environment Was Ripe for Abuse,”
BusinessWeek
(February 25, 2002): 118–120.
11
Patricia Sellers, “The New Breed,” Fortune (November 18, 2002): 66–76.